企业战略咨询与诊断设计模型(通用版)ppt课件

战略财务金融管理流程战略咨询模型（通用版）,1,目录,管理流程概述战略规划流程财务规划流程资金管理流程,2,管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证,4.资金管理,新产品开发和商品化,售后服务,订单及付费管理,1.战略规划,2.财务规划,3.人力资源管理,核心管理流程,核心运作流程,管理流程是集团最高管理层管理下属业务单元的有效手段。集团对下属业务单元的管理是通过这些管理流程来实现，而不是对日常经营活动的具体干预。这些管理流程在时间和内容上是相互衔接、相互联系，它们的有机组合形成了大型企业集团对下属业务单元管理的基本全貌,第一阶段内容,3,四个管理流程对集团的业绩至关重要,管理流程,目的,1.战略规划,制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导各业务单元的战略发展方向,2.财务规划,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务单元领导之责任以及权力的依据集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,3.人才资源管理(包括考核及激励机制),“前100名”管理者的业绩考核计划能够确保XX有充足的管理力量、成功地实施集团战略、发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证,KPI,P汇报本业务单元业绩,业务单元财务部门,在业务单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草财务规划，汇总下属产品部计划,按需要参与质询会,修正本业务单元计划,为考核会准备材料,修改/审批经营计划,考核会了解预算执行情况和业绩差距,每月就各业务单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异,设立本业务单元财务规划目标；直接领导业务单元的财务规划,批准本业务单元计划；呈报集团总部,产品部负责人,在业务单元负责人的直接领导下，制订本产品部财务规划，汇总下属经营部门计划,参与质询会，陈述本产品部计划,修正本产品部计划,汇报本产品部业绩,董事会,批准战略规划，设定初步财务业绩期望,九月,十月,十月-十一月,十二月,得到预算结果，以供了解,46,4.集团总部财务规划汇总主要内容,主要内容,集团战略规划及第一年目标概述1.1战略规划第一年目标1.2主要经营计划及预算计划前提与假设主要经营业绩指标及计划2.1年度及月度销售计划为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1新业务的建立3.2老业务单元新市场的开拓3.3新战略联盟的建立影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措4.1财产损失4.2违约4.3其他,详细的财务预算计划5.1损益表5.2现金流量表5.3资产负债表5.4费用预算5.5固定资产预算5.6融资需求预算,1、2、3、4、,5、,47,业务单元财务规划主要内容,主要内容,1.本业务单元战略规划及第一年目标概述1.1战略规划第一年目标1.2经营计划及预算计划前提和假设2.主要经营业绩指标及计划2.2年度及月度销售计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1新业务的建立3.2老业务单元新市场的开拓3.3新战略联盟的建立4.现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措,5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划6.1损益表6.2订单管理报告6.3现金流量表6.4资产负债表6.5费用预算6.6固定资产预算6.7融资需求预算,48,5.年度财务规划质询会会议议程及目的,参加人员：总裁，业务单元总经理，财务总监，战略发展、及人力资源部门主管，财务规划科相关人员(列席)，下属经营单位总经理(只在质询本经营单位计划时列席),时间：十二月上旬，两天,会议目的：对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现,总裁介绍集团总体财务目标期望财务总监介绍集团总体财务目标向各业务单元的初步分解财务总监宣布会议规则各业务单元呈报业务单元的财务规划，接受与会人员质询，明确修改方向财务总监总结发言，明确各业务单元计划修改完成时间表总裁宣布闭会,0.5,会议议程：,议题,时间(小时),1,3X6,1,0.521小时,49,年度财务规划质询会会议规则,会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律按要求格式并不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权,需提前准备的材料：材料财务总监下达会议议程及规则，材料要求财务总监下达集团总体财务目标期望值各业务单元财务规划,提前量3周45周1周,会后后续活动：财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表总部财务规划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致,50,6.业务单元财务规划报告样板,1、战略规划第一年目标概述1.1战略规划第一年目标1.2主要经营计划及预算计划前提和假设,51,业务单元财务规划报告样板,目标细分,销售收入单位价格销量生产成本单位成本销量毛利费用市场费用销售费用研发费用行政管理费用税息前营业收益,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2、主要经营业绩指标及计划,总计,52,业务单元财务规划报告样板,目标,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,3、战略目标实施具体时间表,举措,时间表,负责人,53,业务单元财务规划报告样板,现有举措目标,4、差异分析,集团设定目标,差异解释,差异弥补方式,差异,54,业务单元财务规划报告样板,5、预算实施风险及规避方法,主要风险,规避方式,风险来源,55,单位：人民币万元，仅供内部使用,业务单元财务规划报告样板：6.1损益表,报价的销售收入*折扣*,销售收入购买的硬、软件及服务金额,净收入,销售成本(扣除购买成本)产品成本项目成本经营部门费用,毛利,毛利率,产品部费用研发费用销售费用市场费用行政费用,产品部贡献利润,贡献利润率,业务单元费用业务单元销售费用业务单元市场费用业务单元行政费用,经营利润,产品部XX,业务单元总和,经营投资资本投资资本回报率(ROIC)平均加权资本成本(WACC),产品部XX,产品部XX,产品部XX,56,业务单元财务规划报告样板：6.2订单管理报告,上期未执行订单面额折扣,A,B,上期未执行订单实际额本期执行百分数,C=A-B,D,来自上期未执行订单的收入,E=CxD,新订单面额折扣,F,G,新订单实际额本期执行百分数,H=F-G,I,来自新订单的收入,J=HxI,订单面额收入折扣,K=AxD+FxIL=BxD+GxI,毛利,M=K-L,100,10,90,30%,27,800,100,700,670=30+64083=3+80,587,80%,560,在6.1损益表中报告,Source:McKinseyanalysis,单位：人民币万元，仅供内部使用,产品部XX,业务单元总和,产品部XX,产品部XX,产品部XX,57,6.7业务单元全年融资需求预测表,单位：,日期：,项目,汇总,1,业务收入,金额,项目,4,投资需要,金额,2,核定的资金周转次数,3,业务对资金需求总量(=1/2),5,资金定额(=3+4),去年融资定额本年融资定额差异及解释,58,目录,管理流程概述战略规划流程财务规划流程资金管理流程,59,本文件所讨论的短期资金管理内容，是参照国际资金管理的最佳做法，并结合XX目前在资金管理中存在的重点问题而确定的。本文件的资金管理主要指信贷资金管理和现金管理。,前言,60,目录,资金管理的基本原则资金管理部门在新组织结构中的位置信贷资金管理程序现金管理程序,61,资金管理的目的及原则,目的对下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过度发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率,原则资金管理程序必须以全集团的整体利益为出发点，使全集团利益最大化各业务单元的财务部负责汇总本业务单元的资金需求及使用情况，按程序要求向总部财务部汇报，并负责执行总部财务部发出的资金管理指令,预期效果通过集中各业务单元资金分配，来实行对现金的集中管理资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，因而也给各业务单元带来收益,资料来源：麦肯锡项目小组,调整资金需求量,跟踪资金的使用,取得资金,确定资金需求量,62,资金管理流程的设计要点,对集团总部及下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过度发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率资金管理程序必须以全集团的整体利益为出发点，使全集团利益最大化通过集中各业务单元现金到集团总部统一帐号的做法，实行对现金的集中管理在实行现金集中管理的同时，各业务单元具有独立的损益责任。各业务单元的现金流转仍计入各业务单元的财务报表，并拥有现金的所有权资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，有效利用其闲置资金，因而也给各业务单元带来收益实施强制的利息结转制度，并以优惠的存贷利率激励各业务单元进行现金集中建议建立资金委员会，作为集团资金管理的最高决策机构，集团总部财务部是集团资金管理的直接负责部门各业务单元的财务部负责汇总其下属各产品部的资金需求及使用情况，按程序要求向集团总部财务部汇报，并负责执行集团总部财务部发出的资金管理指令,63,集团总部,集团总部,资金管理在组织结构方面运作的基本原则,资金的预算、分配、使用与调剂,集团总部,业务单元,集团总部,集团总部,产品部,集团总部,集团总部,集团总部,子公司,资金的预算、分配、使用和调剂按照总部、业务单元、产品部的经营体系进行业务群负责汇总其下属各产品单元的资金需求及使用情况，协助集团总部财务部进行日常的资金管理工作产品部是集团总部资金管理的最基本层次，是资金预算、分配、使用和调剂的基本单位,资金的筹集是按照集团总部子公司的法人体系进行管理的子公司是集团总部下属任何具有法人地位的机构或可以融资的主体。子公司在集团总部财务部的领导下，具体落实各项融资工作资金的分配、使用和调剂完全由集团总部财务部来决定，子公司不参与任何决策过程,资金的筹集,64,资金管理的两个程序,两个程序是联系在一起的：由集团总部调入的现金是业务单元资金来源的一种,集团总部统一管理各业务单元资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控集团总部制定各业务单元的资金需求量定额集团总部统一协调与主要银行的框架性融资协议，并审定各业务单元关于资金来源结构、融资主体和信用种类的方案信用线的取得必须由集团总部审批集团总部跟踪监控资金使用情况，并调整资金的供应及分配,集团总部建立有效机制来调剂各业务单元的现金存量，以降低全集团融资费用，并使各业务单元受益集团总部调剂各业务单元的现金余缺各业务单元必须及时执行集团总部的现金调剂要求现金调剂采用有偿方式，通过提供比银行更优惠的存贷利率使业务单元直接受益,信贷资金管理程序,现金集中调剂程序,65,目录,资金管理的基本原则资金管理部门在新组织结构中的位置信贷资金管理程序现金管理程序,66,资金部门在组织结构中的位置,财务部,投资预算,会计,财务预算,在总裁的直接领导下，制定集团的财务目标、政策及操作方法保证财务报告和沟通达到高标准保证恰当的资金结构和保证成本效益的资金管理确保集团经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出对业务单元的战略方向提供意见,制订、管理和领导集团年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供技术支持,部门使命及职责,管理集团的信用线的分配和使用执行集团现金集中调剂的政策和程序使短期盈余最大化/将短期亏控成本降至最低建议最适当的财务结构政策提高长期资金采取适当的结构管理外汇风险,税收,股东关系,业务单元财务部,资金管理,67,资金委员会的职责与工作原则,制定集团在融资和资金分配、使用等各方面的政策，批准具体的规章制度和管理方法审批年度资金预算计划审批重大的单项融资方案批准预算外的紧急融资和信用额度的增加,资金委员会是非常设机构，每季度召开例会，审批年度资金需求量定额并按季度进行调整；重大事件发生时(如审批超过一定金额的临时定额申请)，可召集紧急会议资金委员会在进行决策时，应全面听取各方意见。财务部从财务角度提出的建议，各业务群人员从运营角度提出建议。资金委员会应在综合各方意见的基础上作出最终决策。,使命及职责,工作原则,68,资金管理部门的工作概述,执行资金委员会制定的集团资金、信贷政策管理集团的信用线分配及使用确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金高效率地管理集团的现金头寸对全集团的资金进行统一管理，保证有效的内部调剂根据年初全集团和各业务单元的资金需求量定额计划拟定全年的信用供应计划对资金需求定额进行定期调整，并针对突发事件采取及时措施选择优秀的银行进行业务，并同其保持良好的合作关系根据财务部计划部门对信用线使用情况的分析及时调整信用供应总体融资成本：尽量降低集团总体的融资成本，有效利用内部闲置资金集团总体的短期借贷风险性(流动比率，速动比率)：保证集团总体借贷的安全性，防止盲目的借贷行为全集团系统内余额资金的使用效率：有效调动系统内资金余额同主要业务银行的关系：保持同主要业务银行良好的合作关系,69,财务预算部门在资金管理程序中的工作概述,制订、管理和领导集团年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制分析月度、季度和年度财务状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供技术支持汇总、分析各业务单元的资金需求预算，并将结果提交资金委员会审批跟踪各业务单元预算执行的情况，并进行例外分析分析业务单元提交的定额调整申请是否合理跟踪和分析信用线的使用情况，并进行例外分析判断业务单元是否有资格进入资金集中调剂系统制定各业务单元在集团总部集中帐户的透支额度分析业务单元现金使用是否合理对各业务单元资金使用状况分析评价的准确性和及时性传递分析结果的及时性,70,目录,资金管理的基本原则资金管理部门在新组织结构中的位置信贷资金管理程序现金管理程序,71,资金管理流程,根据年度资金预算，核定各业务单元的资金需求量定额根据各业务单元的资金使用情况和资金需求预测，定期调整资金需求量定额审批业务单元提出的增加资金需求量定额的申请,1.11.21.3,依据全集团资金需求情况，确定全集团的资金来源、融资主体和信用种类，然后根据各业务单元资金的需求分配资金，即确定各部门的资金来源结构、融资主体和信用种类,2.1,汇总各业务单元定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并将结果反馈到确定资金需求量程序中的“调整资金需求量”一步,3.1,72,确定资金需求量程序,1.2定期调整资金需求量定额,根据财务预算部门提出的全集团资金结构与使用情况的分析与建议，定期调整全集团资金需求量定额的总和根据各业务单元的预算执行状况、资金使用情况和对未来资金需求量的预测，定期调整各业务单元的资金需求量定额重大的调整报财务总监审批,全集团资金情况的分析与建议各业务单元的预算执行情况，资金使用情况和对未来资金需求量的预测,财务总监对重大调整的审批意见对资金需求量定额的定期调整,主要工作,根据年度资金预算，分析各业务单元年度资金需求量的平均值及可能的最高值确定各业务单元的资金需求量定额将各业务单元资金需求量定额报资金委员会批准,主要输入,资金预算计划资金需求量可能的波动范围分析,主要输出,各业务单元的资金需求量定额,1.3审批增加资金需求量定额的申请,业务单元根据其业务变化(或突发事件)提出增加资金需求量定额的申请报告财务提出审批建议财务总监提出审批建议重大(超过一定额度)的资金需求量定额增加报财务总监审批若批准通过，调整资金需求量定额,资金需求量定额增加的申请,财会人员人员建议财务总监建议财务总监审批结果按审批结果对资金需求量定额进行调整,1,2,3,73,部门财务总监,审批各业务单元的资金需求量定额,1.1核定年度资金需求量定额,确定资金需求量程序中的职责分工,根据融资可能性分析，提出制定资金需求量定额的建议,财会人员,制定资金预算计划提出资金需求量及可能波动范围的分析制定全集团各业务单元的资金需求量定额,各业务单元,1.2定期调整资金需求量定额,定期审批重大(超过一定金额的)资金需求量定额的调整,汇总、分析各业务单元的预算执行情况、资金使用情况、和未来资金需求的预测提出资金需求量调整的建议调整各业务单元的资金需求量定额,提供其资金使用情况报告和对未来资金需求的预测,审批增加资金需求量定额的申请,提出对增加资金需求量定额申请的审批建议增加各业务单元的资金需求量的定额,向总部财会提出增加资金需求量定额的申请,1,2,3,1.3审批增加资金需求量定额的申请,提交资金需求量预测报告,根据融资可能性分析，提出调整资金需求量定额的建议,根据融资可能性分析，提出增加资金需求量定额的建议,74,确定资金需求量定额的组织流程,业务单元提交资金需求量定额的预算和增加需求量定额的申请,财务预算部门(财务预算科),资金管理部门(资金科),资金管理部门从融资可行性角度做出进一步分析：分析总集团是否有能力提供融资渠道或提供担保判断填补资金缺口可能的方式，包括可能的资金来源、融资主体和信用种类,将分析结果和建议传递给资金管理部门,财务预算部门应从经营的角度做出分析：根据业务情况判断该部门的经营状况是否良好根据资产负债情况判断该部门的资产/负债比率是否合理分析业务单元的资金需求量预测报告是否合理,资金委员会,分析结果和建议提交资金委员会,分析结果和建议提交资金委员会,意见返回给资金处，执行融资计划,意见返回给财务预算处，调整资金需求量定额,1,2,3,75,2.1确定集团总体信用来源的结构,2.2确定各业务单元的信用来源结构,所需资金取得的程序,主要工作,根据业务单元总体资金的需求，以及各银行可能提供的服务，确定主要的合作银行和业务在各银行之间的分配比例与确定的合作银行协商谈判，拟定初步的信用总量安排,主要输入,集团各业务单元资金需求银行服务情况,主要输出,同银行初步拟定的信用总量安排框架性协议,制定信用总量在各业务单元之间的分配方案的框架协议根据各部门的资金需要，确定其在总体框架协议下的资金来源结构、融资主体和信用种类确定各业务单元在总体框架协议外的信用来源,信用线在各业务单元的分配方案,信用线在各业务单元的分配方案各业务单元信用线的来源结构、融资主体和信用种类方案,1,2,3,76,财务总监,所需资金取得程序中的职责分工,财会人员,在批准的资金需求量定额内，审批各业务单元的取得资金的申请，并建议其它融资方式,填写融资能力自我评估表汇总分析各银行的服务情况分析自身融资实力同银行达成信用总量安排及其在各业务单元间分配的意向协议制定各业务单元信用线来源结构、融资主体和信用种类的具体计划,审批与银行的总体框架性协议,业务单元,向集团总部财务部提出资金需求的申请和其它融资方式的建议,1,2,3,部门,审批资金在各业务单元之间的分配和其信用来源结构,77,融资能力自我评估表,项目,整体评述,公司内部因素,外部因素,流动比率,速动比率,税息前收益加折旧和摊销/负债,应收帐款质量,应收款客户集中程度,客户群的稳定程度,与主要客户的关系,债务分析债务构成银行信用分布商业信用分布债权人自身的稳定性与主要债权人的关系,整体融资环境,集团业务占主要业务银行整体业务的比重,集团同主要业务银行的关系,主要业务银行对集团的信用评估,应收款帐龄,描述,结果,是否大于2,是否大于1,是否大于2.5,单个客户应收款占应收款总量的比例,与集团保持稳定业务(如2年)的客户占客户总量的比例,银行信用同商业信用比例主要的银行信用来源主要的商业信用来源债权人收回债权的意愿与集团保持稳定业务的债权人占业务量的比例,信贷宽松或紧缩,是否大到有足够的讨价还价能力,是否融洽,(等级),超过一年的应收款比例,是否融洽,78,各部门信用线细分汇总表,贷款,内部产生信用额,银行A,银行B,银行C,银行a,银行b,银行c,集团总部提供担保者,提供抵押/质押者,总额,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,银行a,银行b,银行c,银行授信*,其它,方式银行,额度,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,工程项目贷款,流动资金贷款,总计,业务单元1,制表日期：_,制表人：_,*海外指提供通过付款知道函、安慰函取得的信用,集团总部,部门,.,79,跟踪贷款的使用,主要工作,汇总各业务单元每个月提供的贷款使用情况报告汇总分析各业务单元贷款的使用情况提交分析结果至财务总监将分析结果反馈到“资金需求量调整”的流程中,主要输入,各业务单元提供的贷款使用报告,主要输出,各业务单元贷款使用情况的分析汇总,1,2,3,80,确定资金需求量,取得所需资金,跟踪资金使用情况,跟踪贷款使用的职责分工,部门,财务总监,根据汇总分析报告判断目前贷款使用是否合理，不合理则进行整体调整对各业务单元贷款使用进行分析，并将结果提交常务管理委员会，并知会资金管理分部汇总各业务群/业务单元贷款的使用情况每两周提供该业务单元的贷款使用汇报,1,2,3,财会人员,业务单元,81,业务单元每个月提供的信用线使用情况报告,日期,业务单元：_,银行,金额,制表人：_,编制日期：_,使用量,备注：,工程项目贷款,流动资金贷款,工程项目贷款,流动资金贷款,工程项目贷款,流动资金贷款,信用线额度,余额,工程项目贷款,贷款信用,9月6日至9月12日,9月13日至9月19日,9月20日至9月26日,9月27日至10月3日,1,2,3,82,业务单元信用线使用情况表,业务单元1产品部产品部产品部.集团总计,实际取得的信用线与资金需求量定额比例(%),实际使用的信用线与取得的信用线比例(%),实际使用的信用线与资金需求量定额比例(%),分析评述,分析员：_,日期：_,工程项目贷款,流动资金贷款,工程项目贷款,流动资金贷款,工程项目贷款,流动资金贷款,部门,1,2,3,83,目录,资金管理的基本原则资金管理部门在新组织结构中的位置信贷资金管理程序现金管理程序,84,现金管理的选择方案,方案一：现金完全封闭运行,*内部存/贷款利率均优惠于业务单元所能取得的市场利率*根据现金预算确定闲置现金量*可以是各地“现金中心”或财务集团,现金集中,业务单元,总集团集中帐户*,现金集中,内部存款利息*,客户,现金分配,业务单元,总集团集中帐户*,现金分配,内部贷款利息*,银行,方案二：集中业务单元闲置资金,有闲置资金业务单元,总集团集中帐户,闲置现金*集中,总集团集中帐户,内部存款利息*,资金不足的业务单元,银行,内部贷款,内部贷款利息*,客户,85,现金管理：选择方案(续),*集团总部的一个业务单元涉及与客户的法律纠纷，总部帐户有被封存的危险,优点：,高度控制，确保集团利益最大化有效解决集团内部上下游拖欠款问题,缺点：,集团总部总部承担了所有客户的商业风险*和对银行的信用风险*业务单元缺少动力主动管理外部应收帐款对银行系统和总部资金调配的效率的要求高需要许多人力来投入现金管理,适用：,适用于分公司制体制,业务单元保持较高的经营自主权业务单元拥有对正常业务资金的控制权，自觉自动地管理货款收付，尤其是应收款问题,可能出现各业务单元不愿上交闲置资金或低估闲置资金状况，不利于集团集中现金的利益最大化对现金预算的制定和监控要求高,适用于子集团制体制和作为分集团过渡期措施,方案一：贷款完全封闭运行,方案二：集中业务单元闲置资金,86,现金管理的推荐方案,优点有效控制集团总部现金的使用效率和内部分配，降低融资成本业务单元确保足够动力管理对客户应收款集团总部整体的风险最低,条件保证银行系统允许集团总部各业务单元帐户集中全集团系统日交易量在总部资金部门可以承担的范围之内,现金集中,现金分配,所有业务单元,总集团集中帐户,总集团集中帐户,客户,银行,现金集中,内部存款利息*,现金分配,内部贷款利息*,现金,贷款,*对现金集中和现金分配的差额以比市场更优惠的价格计算存款或贷款利息,87,各业务单元在集团总部的利息结转方法,现金多于预算的业务单元,集团总部集中帐户,内部存款存款利息,内部贷款贷款利息,集团总部资金部门严格记录集团总部同各业务单元的借贷关系，及时确认每一笔资金流动，编制借贷关系表为了吸引各业务单位将资金集中于集团总部，存款利率应高于存款部门所在地银行规定的同样期限的存款利率*，贷款利率应低于贷款单位所在地银行规定的同样期限的贷款利率*存贷利息之间的差额用来弥补集团总部资金集中管理的成本集团总部按月到期结转同各业务单元的利息，并及时反映在借贷关系表中,*不适用于存款利率过高或贷款利率过低以致集团总部无法承受的情况,资金不足的业务单元,88,现金集中调剂程序,集中业务单元帐户及现金,制定现金预算，确定各业务单元的现金需求,集团总部进行现金分配,管理总集团帐户的现金存量，以保证业务需求并降低财务费用。采取必要的借贷手段保持现金存量在制定的最低与最高点之间波动。跟踪各业务单元与总集团之间的现金往来情况，并根据现金集中调剂的运作成本来确定各业务单元与总集团的存贷利率，定期结息,主要工作,集团总部总部资金部门和当地“现金中心”(财务集团)对各业务单元在银行的帐目进行集中管理，以实行现金集中各业务单元做出未来一个月内现金流入量的预测,主要输出,主要输入,总部进行现金管理与结算,集团总部根据现金预算向各业务单元分配下一周的现金,各业务单元根据业务量及现金成本，预测今后一个月及下一周内的现金需求量总集团资金管理部门跟踪各业务单元银行帐户的现金状况以监督其现金需求量预测的可靠性根据汇总的一个月的现金流量预测，集团总部总部准备融资方案,各业务单元银行帐户每日现金量的报告,过去一周的现金报表汇总的未来一个月的现金流入量,一个月内业务单元现金流量的预测,经核定的各业务单元未来一周内现金的需求量根据汇总现金流入和需求量做出的融资计划,各业务单元一周内预测的现金需求量,总集团帐户应该转入业务单元的现金额,总集团帐户现金存量的最低、最高点和目标值市场存贷利率、现金集中调剂运行成本和存贷利率,对总集团现金存量每周的调节各业务单元的利息结算,89,现金集中调剂程序中的职责分工,集中业务单元帐户及现金,制定现金预算，确定各业务单元的现金需求,集团总部进行现金分配,总部进行现金管理与结算,跟踪业务单元每日银行现金量,提供专业集团及下属各业务单元每日的银行现金余额状况,资金委员会,部门,参与制定和修改资金集中调剂方案，提出建议审查各业务单元是否具备参加现金集中调剂的资格,审批核定业务单元现金预算的制定的方法,审批总集团帐户现金存量的最低、最高点及目标值,制定各业务单元的透支额度,提供专业集团及下属各业务单元未来两周的现金流量预测,制定修改业务单元现金余缺的考核方法核定各业务单元每周的现金需求把握总体现金预算，实施总部融资计划,核定总集团集中帐户应转入业务单元的现金额发出转帐指令,执行资金管理部门的转帐指令,管理总集团帐户现金总量制定总集团现金调剂的存贷利率负责结算各业务单元的利息并记录,财务预算部门,资金管理部门,业务群,90,核定各业务单元在一周内的现金需求量和转入量,当日业务单元帐户中现金存量,下二周预测现金流出量*,该业务单元应保持的最低现金量,*由现金预算做出*现金需求量不总是等于应从集团总部转入的现金额,若无现金调剂的下二周预测现金最低需求量,若现金缺额小于可转入此业务单元的最大现金量，现金转入量即为应转入此业务单元的现金量,若现金缺额大于可转入此业务单元的最大现金量，要按可转入此业务单元的最大现金量转帐,现金转入量的确定方法,91,业务单元未来两周内现金流量预测表,单位：万元,人民币,美元*,OEM部,人民币,美元,销售部,人民币,美元,总计,人民币,美元,未来一周(5月14日-5月20日),未来第二周(5月21日-5月27日),经营活动现金流量,投资活动现金流量,筹资活动现金流量,其它现金流量,总计流入(出)量,经营活动现金流量,投资活动现金流量,筹资活动现金流量,其它现金流量,总计流入(出)量,*根据业务部门的业务调整币种,制表人：,XX业务单元,XX部门,92,目录,融资方案XX集团贷款、拨款情况一览私募策略等海外证券交易所上市主要规定等股权结构变化一览产权结构对参与重组主要公司小股东、管理层、员工的价值提议资产重组流程图及关键步骤分析资产置换计划简述管理流程管理流程概述战略规划流程财务规划流程资金管理流程岗位描述重组实施计划,2-172-56-910-1415-1719-4119-2627-373839-4142-4648-14350-5355-8890-109111-143145-182184-199,页数,93,主要内容,部门职责描述关键岗位定义,94,建议的XX集团总部职能部门组织结构,XX集团,战略发展部,财务部,人力资源部,研发部,销售部,战略规划,新业务发展,国际/国内合作,资产清理,财务规划,资金管理,会计/税务,产权投资,干部与人才,激励与报酬,培训,劳动人事,技术跟踪,项目管理,技术合作,大客户管理,订单管理,分销商管理,供应部,市场部,行政部,法律部,审计部,应用研究,项目管理,产品开发,样机试产,移动,无线本地电路,固线网,固线传输,微电子,软件应用及服务,总部职能部门,业务单元职能部门,业务单元,专利管理,销售队伍管理,95,战略发展部职能,部门使命及职责,战略发展部,战略规划,新业务发展,制订集团的远景发展目标和整体战略推动各个业务单元业务计划的制定制定集团品牌战略管理不在现业务单元范围内的新业务开发管理国内外合作项目清理集团不良资产,为高层管理提供缜密的市场环境分析和有条理的建议协助高层制订集团的远景发展目标和致胜的整体发展战略制订高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保各业务单元的战略及业务计划按时高质量地完成负责收集与集团战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持制定集团品牌管理战略,根据战略规划要求，与国内、外的合作者进行接触、洽谈及业务合作(合作、技术转让、兼并收购、合资或撤资等)管理合资、合作企业的股权，参与少数合资企业的董事会决策,组织实施对集团及下属企业的不良资产的清理，进行关、停、并、转或出售,资产清理,国际/国内合作,根据战略规划要求，策划并协调新业务的发展，包括新业务发展过程中的项目评估及采用的方式，如自建、收购、兼并等新业务建立并开始运行后，辅助向现有业务单元或新业务单元的平稳过渡,96,财务部职能,财务部,财务规划,资金管理,在总裁的直接领导下，制定集团的财务目标、政策及实施方法指导财务战略和行动计划，帮助实现集团的战略目标提供高标准的财务报告和财务方面与外部的沟通计划保证集团合理安全的财务和资本结构，保证成本效益的资金管理确保集团经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出向业务单元财务部派出工作人员，领导业务单元的财务工作，对业务单元的资金运用进行监督,制订、管理和领导集团年度财务规划(经营/预算计划)分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供财务分析技术支持，监督预算,部门使命及职责,管理集团资金的筹措、运作、分配和使用，设计满足需要的最优筹资方案，高效率地管理集团现金流量，使集团的资金得到最有效的利用建议最适当的财务结构政策，确保以最低最合理的成本及时获得所需资金采取适当的资本结构，提高长期资金使用效率及经济效益对各业务单元的资金运用进行指导和监督管理外汇风险维护和银行及股东的良好关系,(转下页),97,财务部职能(续),会计/税务,保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映集团的各项活动和业绩提供集团历史财务资料，使之能协助管理层的各类决策确保符合法律和道德上的各项义务对集团进行集中报税，使税务风险降至最低保证遵守国家、当地的税法,部门使命及职责,业务单元财务部,在集团年度财务规划程序中，负责编制本业务单元计划跟踪本业务单元所有经营中的财务活动，提供财务报表有效、合理使用集团分配来的信贷规模及资金，确保支付安全集中负责本业务单元业务活动中的支付及收款事项,产权投资,集中对长期投资进行管理，使投资决策权明确统一，提高资本支出的计划性和收益水平有效的利用资金支持集团资产组合管理从公司整体利益出发，系统地筛选资金需要，使资金得到最高回报和最大的价值创造为投资项目的规划、规模、批准、执行和监管制定明确的指导方针,98,人力资源部职能,部门使命及职责,人力资源部,干部与人才,激励与报酬,制订集团人力资源战略及实施计划，为集团的发展提供及时、有力的人力资源保证协助集团对人力资源进行开发、培育和优化配置，造就一批管理、科技、运营等领域的优秀人才发掘和培养后备人才，为总裁提供后备人才的建议建立和完善与人才战略相配套的奖惩机制，不断形成优胜劣汰、竞争上岗、优秀人才脱颖而出的良好氛围,制定并实施集团高级经营管理人才和专业技术人才需求战略和计划通过科学、合理、严格、有效的管理，选拔、培训并造就一批高素质的经营管理者制订并实施集团优秀后备人才的培训、发展和使用的战略和计划集中对外部优秀人才进行招聘对集团和业务单元管理层进行考评与财务部门一起组织制定关键岗位业绩合同，并协调关键岗位业绩合同的达成及每年的必要的调整在财务部门每季业绩评估的基础上，总结全年各关键岗位的量化业绩，组织评定各关键岗位的质化业绩，并将评估结果做为激励报酬的输入,制定与集团人才战略一致的激励、报酬体系，以充分激发全体员工的工作积极性制定严格的惩错制度，以杜绝、防止不良行为及事件的发生,(转下页),99,人力资源部职能(续),部门使命及职责,劳动人事,制订并实施集团劳动力需求战略及优化配置计划确保集团的人事劳动管理符合国家劳动法和劳务制度,业务单元人力资源部,根据集团制定的人力资源战略和劳动人事计划，结合本地业务发展实际情况，制定业务单元的劳动人事计划负责业务单元的劳动工资、职工考评和职工培训等工作实施集团总部制定的激励和奖惩制度,制订集团人才培训战略和实施步骤指导和督促集团各层次员工培训计划的落实对各业务单元的业务培训提供指导,培训,100,研发部职能,研发部,项目管理,制定并实施集团基础研究战略，保证集团在基础研究领域的领先性协调各业务单元进行有效的项目管理和技术合作，保证集团研发工作的正常运转,制定有效可行的项目管理流程，协调监督各业务单元研发部门对此流程的执行协调各业务单元研发项目，汇总、管理各项目文件，监督项目进度协调监督各业务单元研发项目的专利申请和管理,部门使命及职责,业务单元研发部门,本业务领域核心技术的应用研究实施新技术/产品开发战略，将有竞争力的技术/产品及时推向市场研发项目管理,技术跟踪,技术跟踪与研究、收集、整理国际国内有关先进技术的信息并分析各种技术的优缺点及集团战略的可能影响制定并组织实施集团基础研究战略，协调基础技术的产业化和商品化,技术合作,跟踪与研究集团主要竞争对手和合作者研发信息，并分析对集团战略的可能影响制定并实施集团技术合作战略，并指导协调业务单元层面的技术合作,专利管理,制订集团专利管理办法管理和维护集团的技术专利,101,销售部职能,销售部,订单管理,保证为大客户提供统一的销售和售后服务制定指导性销售战略,定价及订单洽谈与供应部合作，共同完成订单,部门使命及职责,业务单元销售部门,大客户管理,建立大客户销售管理平台，向大客户提供统一的销售和售后服务建立、维持与大客户的关系与各级研发部门合作，为大客户提供性能价格比最高的整体解决方案和售后服务,分销商管理,制定集团的分销商管理战略，制定对分销商的要求，保证各业务单元采用合格的分销商,销售队伍管理,管理大客户销售队伍,根据客户需求制定本业务相应的销售策略和业务单元销售计划制定本业务单元的销售目标与相应费用及奖惩机制管理业务单元销售队伍提供优质售后服务,102,供应部职能,供应部,生产,制定原料采购、生产、配送管理方案，在业务单元中广泛沟通并监督实施组织协调原料采购组织协调生产组织协调配送,制定生产外包管理方案，在业务单元中广泛沟通并监督实施对各业务单元讨论并签订关于生产外包管理的业绩合同集中管理有关生产外包的信息,部门使命及职责,配送,协调各业务单元产品的配送制定配送管理方案，在业务单元中广泛沟通并监督实施,采购,制定原料采购管理方案，在业务单元中广泛沟通并监督实施与各业务单元讨论并签订关于原料采购管理的业绩合同集中管理有关原料采购的信息,103,市场部职能,部门使命及职责,确定集团品牌的市场定位负责集团整体品牌形象的营销对各业务单元的营销部门进行监控，以保持品牌形象的一致性为各业务单元的营销人员提供指导和培训集中管理XX与广告集团、媒体及市场调研集团的沟通与合作,市场营销部,制定总体品牌战略，确定最佳的品牌市场定位管理并强化XX品牌，创造最大的品牌价值监控各业务单元营销计划，确保品牌的一致性适时引入/建立新的子品牌,品牌管理,制定总体集团形象的沟通计划集中广告集团、媒体及市场调研集团的管理汇总各业务单元收集的市场信息，进行市场调研，为集团制定发展战略并向各业务单元提供综合信息支持和服务,市场服务,104,行政部职能,部门的使命及职责,处理总部的各项行政事务，保障集团总部的正常运行保证集团有效的与投资者及其它外部实体沟通确保集团利益受到合法的保障,行政部,制定整体对外沟通战略保证媒体支持，准备并协调新闻发布，向媒体通告集团及有关活动信息编辑出版各类内、外宣传资料根据各部门要求安排外事活动及提供各项相应的后勤服务,行政/秘书,安排总部举办的会议日程及管理日程，并负责整理会议记录和存档根据集团高层要求起草集团主要文件及报告，并负责综合信息管理与入档日常行政事务处理翻译,公共关系/外事,总务后勤,提供总部人员所需的后勤服务,信息技术,建设及维护全集团的计算机管理信息系统，提供技术支持,105,法律部职能,法律部,参与集团股份制运作，提供法律咨询，负责相关法律文件制定或审核集团运作相关的标准法律合同及文书处理、协调经营中的法律纠纷、仲裁和诉讼监督检查集团依法经营管理情况提供内部法律咨询处理有关商标、专利审请等法律手续协调与外部律师事务所的关系，共同有效处理集团法律事务,部门使命及职责,106,审计部职能,审计部,依照国家有关法律、法规和政策，以及本集团的规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立的监督和审核，以确保集团各项工作及信息的真实性，经营的合法性，合规性和有效性负责制定集团内部审计制度,部门使命及职责,107,业务单元职能描述移动业务单元举例,移动业务单元,战略发展,制定并实施移动业务发展的具体运营计划确保移动业务实现其市场目标及利润目标,根据集团总体战略，协助业务单元领导制定业务单元具体战略及运作计划为总部整体战略发展提供相关信息与反馈,部门使命及职责,人力资源,实施集团人力资源战略及计划，并结合本业务特点制定本业务的劳动人事计划制定与集团人才战略一致的激励、报酬体系及惩错制定设计各关键岗位的职责定义及业绩指标，签字业绩合同及时量化各岗位的业绩，作为激励报酬的依据实施集团及业务单元的培训计划及时向集团总部推荐优秀人才,本业务领域核心技术的应用研究实施新产品开发战略，将有竞争力的产品及时推向市场研发项目管理,研发,财务,在集团年度财务规划程序中，负责编制本业务单元规划跟踪本业务单元所有经营中的财务活动，提供财务报表有效、合理使用集团分配来的信贷规模及资金，确保支付安全集中负责本业务单元业务活动中的支付及收款事项,108,业务单元职能描述移动业务单元举例(续),部门使命及职责,销售,TD-SCDMA部,实施移动业务单元的具体运作计划完成TD-SCDMA生产、质量及费用目标,制定TD-SCDMA产品战略制定TD-SCDMA产品部营销战略及计划的初稿制定产品价格方案初稿,产品管理,根据业务单元新产品开发战略、实施新产品的研究与开发,产品开发,样机生产,负责生产样品，检验样品的可生产性，是技术尽早商品化,根据客户需求制定本业务相应的销售策略和业务单元销售计划制定本业务单元的销售目标与相应费用及奖惩机制管理业务单元销售队伍提供优质售后服务,生产,与总部供应部协调，管理生产资源、采买和外包,109,主要内容,部门职责描述关键岗位定义,110,上级领导：董事会,领导或参与的关键流程年度战略规划程序：指导并质询集团的战略规划年度财务规划程序：质询并领导其执行人力资源管理程序：指导并对高层管理人员亲自进行评估资金管理程序：参与并质询,关键职位定义,职位：XX集团总裁(CEO),使命与职责实现XX集团的长久获利发展和高水平的股东回报确立并充分沟通XX集团发展的远景目标，并根据这一目标制定相应的发展战略和业务组合建立并运作集团的管理体系和流程培养、选拔和保持优秀的管理人才建立XX集团的优秀企业文化,关键业绩指标(KPI)股票价格集团的投资资本回报率集团的利润集团自由现金流集团战略的明确性和远见性集团的正规组织体系和流程的建立与完善集团高层领导团队的建设与培