人力2级第一章人力资源规划ppt课件

2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,1,二级人力资源管理师培训人力资源规划,韦祎电话：QQ：438317853,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,2,职业技能鉴定章节比重对照,基础知识知识10%能力0%人力资源规划知识15%能力20%招聘与配置知识15%能力15%培训与开发知识15%能力15%绩效管理知识15%能力15%薪酬管理知识15%能力20%劳动关系管理知识15%能力15%,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,3,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,4,第一章人力资源规划,第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革第二节企业人力资源规划的基本程序第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序第二单元人力资源需求预测的技术路线与方法第三单元企业人力资源的总量预测第四单元企业人力资源的结构预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析第二单元企业人力资源供给与需求平衡,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,5,第一章人力资源规划,第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,6,人力资源规划的涵义,人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,7,人力资源规划分为：长期规划（五年以上的计划）中期规划（规划期限在一到五年的）短期规划（一年及以内的计划）人力资源规划的内容：1、战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源计划的核心。2、组织规划，是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织结构的设置等。3、制度规划，是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括制定体系建设、制度化管理。4、人员规划，对企业人员总量、构成、流动的整体规划。5、费用规划，对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,8,组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织结构理论，又称广义组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题；环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通。组织设计理论，又称狭义组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、人员作为影响因素加以研究。组织理论包括组织设计理论组织理论的发展阶段：古典（马克思韦伯；行政组织；刚性）、近代（行为科学；人性）、现代（权变理论；灵活）,关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是（）。（A）组织理论包括组织设计理论（B）组织理论被称于广义组织理论（C）组织设计理论被称为大组织理论（D）组织理论与组织设计理论外延不同（E）组织理论与组织设计理论外延相同,ABCD,（）以行为科学理论为依据，强调人的因素，从组织行为学角度来研究组织结构。（A）古典组织理论（B）近代组织理论（C）现代组织理论（D）当代组织理论,B,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,9,组织设计理论分为静态、动态；静态组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构（部门划分的形式结构）和规章（管理行为规范）；动态组织设计理论，还加进了人的因素、组织结构设计以及组织在运行工程中的各种问题。组织设计的基本原则1.任务与目标原则2.专业分工和协作原则3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则,实行系统管理成立专门委员会创造协调的环境,管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系,组织设计的基本原则包括（）A、任务目标原则B、专业分工和协作原则C、有效管理幅度原则D、集权与分权相结合原则E、稳定性和适应性原则,ABCDE,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,10,新型组织结构模式多维立体组织结构，又称多维组织，立体组织或多维立体组织，是矩阵组织结构与事业部组织结构的有机结合。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统：一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。该组织模式把产品事业部经理、地区经理、总公司专业职能参谋部门统一协调，由三方代表组成产品事业委员会，对生产和销售进行协调。主要应用于跨国公司、跨地区公司。（集中决策、分散经营）,()将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。(A)模拟分权组织(B)分公司与总公司(c)多维立体组织(D)子公司与母公司,C,某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。（20）,1.该汽车集体可以采用事业部制组织结构模式（机构图略）集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长责任制，独立核算，分别构成各个独立的利中心。因此可以分成四个事业部：总装厂，发动厂，车身厂和变速器厂。2.发动机厂可以采用模拟分权的结构模式（机构图略）发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据成产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位，研发中心，生产中心，和销售中心，将她们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的成产积极性。,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,11,模拟分权组织结构模拟分权组织结构是根据生产经营活动的连续性很强的大型联合企业（钢铁、化工企业）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让其拥有自己的职能部门，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。分公司是总公司的分支或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立法人主体。,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,12,子公司是受集团或母公司控制，在法律上独立的法人企业；子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支。企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。(教材P6图1-3)依托型组织职能机构，又称依附性职能机构，是由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。,卡塔尔、辛迪加、托拉斯、康采恩,企业集团是一种新型的组织结构模式，其构成包括（）。（A）持股成员企业层（B）控股成员企业层（C）参股成员企业层（D）协作成员企业层（E）核心企业,BCDE,()是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。A、多维立体型组织结构B、模拟分权组织结构C、子公司与母公司D、企业集团,D,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,13,独立型组织职能机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动。智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，负责收集、整理、储存信息资料；参与制定经营战略规划、计划；为重大决策提供备选的方案，为经营决策出谋划策。,事业部、超事业部制,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,14,业务公司和专业中心是在集团负责人指导下，从事专项活动，发挥集团优势，为集团成员企业服务；实行独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体；企业集团设立的专业中心有信息、培训、科研、检测中心；企业集团设立业务公司有进出口贸易、产品销售、物资供应、运输、财务公司；非常设机构（临时性工作机构）,()是新型组织结构模式，(A)多维立体组织结构(B)子公司与母公司(c)模拟分权组织结构(D)分公司与总公司(E)企业集团,ABCDE,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,15,组织结构设计的程序,分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。,根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。,为各部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。,将各部门组合起来，形成特定的组织结构。,根据环境的变化不断调整组织结构。,企业环境企业规模企业战略目标信息沟通,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,16,部门结构的模式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。以部门和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）。特点：适用范围小。以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制。特点：管理费用多，明确性不强。以关系为中心来设计的部门结构出现在特别巨大的企业（跨国公司）或项目。特点：缺乏明确性和稳定性，实用性差。,事业部制一般在大型企业采用,以工作和任务为中心的部门内部结构包括().(A)矩阵结构(B)直线制(c)事业部制(D)分权制(E)直线职能制,ABE,组织结构设计时，部门结构可以选择的模式有（）。（A）直线制（B）职能制（C）矩阵制（D）子公司（E）非常设机构,ABC,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,17,第一章人力资源规划,第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,18,企业战略与组织结构的关系：1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；2.企业发展时应采取适合的组织发展战略，对组织结构做相应的调整。企业战略主要有：（1）增大数量战略；（发展阶段，简单结构）（2）扩大地区战略；（上升阶段，职能部门）（3）纵向整合战略；（增长后期，事业部制）（4）多种经营战略。（成熟期，矩阵结构）,在行业增长阶段后期，为减少竞争压力，企业会采取()。(A)增大数量战略(B)扩大地区战略(C)纵向整合战略(D)多种经营战略,C,企业组织发展的战略主要有（）。（A）多种经营战略（B）扩大地区战略（C）增大数量战略（D）人才培养战略（E）纵向整合战略,ABCE,简答：企业战略与组织结构的关系?,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,19,企业组织结构变革的程序,对组织机构的现状和存在问题进行充分调查，以明确现行组织机构相通的问题和缺陷,反映组织结构的资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。,对明确的问题和缺陷进行组织结构和组织关系分析，为提出变革方案打下基础,需考虑决策对公司内部各职能部门的影响，所需配合；决策的时间周期；决策者的能力等,针对企业现状，提出若干可行的方案,组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式,企业变革的征兆：经营业绩下降、组织病症暴露、不满情绪增加,反对变革的原因：冲击了习惯的工作方法和已有的知识技能；思想守旧，不了解改革趋势。变革措施：让员工参与变革调查、诊断、计划；进行变革培训；启用年富力强和具有创新精神的人。,对变革后的组织分析，依据信息修正方案，为变革做准备,企业组织结构变革的方式包括（）。（A）改良式变革（B）爆破式变革（C）计划式变革（D）组织结构整合（E）反馈式变革,ABC,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,20,组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。,组织设计第一步：按整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能；组织设计第二步：组织结构整合。企业组织结构内部不协调的表现方面：1.部门冲突频繁；2.委员会过多；3.高层屡当裁判或调解者；4.组织靠特殊人或权威来协调。,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,21,企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段。,教材P15案例的启示：1、企业组织结构变革以及机构调整，一定要从实际出发，分析各方案的科学性、可行性、现实性，选择最优方案；2、新的组织结构确立后，需要有个过渡期，使各级人员适应，需经过“磨合微调适应，再磨合再微调再适应”的过程。,组织结构变革要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：方案要仔细研究和充分酝酿；先试点，再推广；做好准备并建立健全和完善各类制度及配套工作。,企业组织结构整合的程序包括控制阶段：互动阶殷；拟定目标阶段：规划阶段，排序正确的是()。(A)(B)(C)(D),D,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,22,第一章人力资源规划,第二节企业人力资源规划的基本程序人力资源规划分为广义和狭义（五年以上的计划称规划）狭义的人力资源规划（按年度编制的计划）：1、人员配备计划；2、人员补充计划；3、人员晋升计划。,责任和权限都属于工作激励的内容,晋升计划的内容由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标构成,人员晋升计划的内容不包括()，(A)晋升意向(B)晋升比率(c)晋升条件(D)晋升时间,A,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,23,广义的人力资源规划，除狭义的之外还包括：1、人员培训开发计划；2、员工薪酬激励计划；3、员工职业生涯规划；4、劳动组织计划；5、员工援助计划；6、劳动卫生与安全生产计划。人力资源规划的作用：1、满足企业总体战略发展的要求；2、促进企业人力管理的开展；3、协调人力资源管理的各项计划；4、提高企业人力资源的利用效率；5、使组织和个人目标发展一致。,不属于狭义人力资源规划的内容是（）A、人员晋升计划B、人员补充计划C、劳动力市场计划D、人员配备计划,C,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,24,企业人力资源规划的环境：（外部、内部环境）外部环境包括：1、经济环境（经济形式、劳动力市场供求关系）2、人口环境（社会或本地区人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量）3、科技环境4、文化法律等社会因素法律因素：劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等。内部环境包括：1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统,（）属于人力资源规划的内部环境。（A）企业的行为特征（B）企业结构（C）企业的发展战略（D）企业文化（E）企业的人力资源管理系统,ACDE,人力资源规划受企业内外部环境的影响，其中外部环境因素包括（）。（A）经济环境（B）企业的行业特征（C）科技环境（D）企业的发展战略（E）社会文化,ACE,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,25,制定企业人员规划的基本原则：1、确保人力资源需求的原则；2、内外部环境相适应的原则；3、与战略目标相适应的原则；4、保持适度流动性的原则。制定企业人力资源规划的基本程序：（教材P27图1-8）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2、根据实际情况，为预测工作准备精确翔实的资料；3、采用定性和定量相结合，以定量为主的方法进行预测；4、制定供求总计划和各业务计划，并提出调整措施；5、人员规划的评价与修正。,人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。,简答：制定企业人力资源规划的基本程序？,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,26,企业各类人员计划的编制：（教材P29图1-9）1、人员配置计划2、人员需求计划3、人员供给计划4、人员培训计划5、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,27,第一章人力资源规划,第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序第二单元人力资源需求预测的技术路线与方法第三单元企业人力资源的总量预测第四单元企业人力资源的结构预测,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,28,第一章人力资源规划,第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序人力资源预测的内涵：预测是计划的基础，对未来状况通过定性、定量方法对数据进行分析，发现内在规律。人员预测包括需求预测、供给预测以及二者的平衡。,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,29,人力资源需求预测：估算未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，直接依据是企业发展规划和年度预算。人力资源供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内部、外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源需求预测的内容：1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量和增量预测；（对企业现在、未来人力资源数量的推测和判断）3、企业人力资源结构预测；4、企业特种人力资源预测。,人才预测的产品：一系列未来人力资源需求表,供给预测与需求预测的区别？,需求预测只对企业内部对人力资源需求的预测；供给预测则需要企业内外部人力资源供给给予预测,人力资源存量：自然消耗、自然流动；人力资源增量：规模扩大、行业调整。,编制人力资源规划的核心与前提是()，(A)人力资源的需求预测(B)人力资源管理系统的设计(C)人力资源的供给预测(D)人力资源供求平衡和协调,A,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,30,人力资源需求预测的作用：1、对组织方面的贡献（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；（2）提高组织竞争力；（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；（2）有助于调动员工的积极性；人力资源预测的局限性：环境不确定性、企业内部抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制,现实的组织都是动态组织，而非静态组织。,人力资源预测的局限性包括（）（A）预测方法不精密（B）企业内部的抵制（C）预测的代价高昂（D）知识水平的局限（E）环境的不确定性,BCDE,简答:人力资源需求预测的作用？,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,31,影响人力资源需求预测的一般因素：1、顾客需求变化（市场需求）；2、生产需求（企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况）；4、劳动率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；7、旷工趋向（出勤率）；8、政府方针政策的影响；9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化；11、社会安全福利保障。,影响人力资源需求预测的一般因素包括（）。（A）市场需求（B）工资状况（C）企业总产值（D）工作时间（E）政府的方针政策的影响,ABCDE,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,32,人力资源需求预测包括现实、未来和未来流失人力资源需求预测,需求预测的程序：一、准备阶段1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素分析环境分析方法：SWOT分析法、竞争五要素分析法3、岗位分类（专门技能、专业技术、经营管理）4、资料采集与初步处理二、预测阶段三、编制人员需求计划,由企业总体发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统构成,S=优势；W=劣势；O=机会；T=威胁。,迈克尔波特（美）、1980年新加入竞争对手的分析；对竞争策略的分析；对自己产品替代品的分析；对顾客的分析；对供应商的分析。,教材P35-36中的各类统计表或调查表,平衡公式：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,33,第一章人力资源规划,第三节企业人力资源的需求预测第二单元人力资源需求预测的技术路线与方法人员需求预测的原理：惯性、相关性、相似性原理人员需求预测的技术路线（教材p39图1-11）,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,34,人力资源需求预测的方法包括定性预测和定量预测,1、定性预测方法：（1）经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测;采用“自上而下”和“自下而上”两种方式。（2）描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测;（3）德尔菲法，又称专家评估法：采取问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见;,工作步骤：1.提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；2.简明扼要地以调查表方式列出预测的问题（25个为宜），交专家组讨论评价，统计整理；3.修改预测结果，充分考虑专家意见；4.进行最后预测，在统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,35,2、定量预测方法（1）转换比率法：根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计辅助人员的数量;（2）人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类人员数量;（3）趋势外推法：根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延伸将来，从而评估人力资源的未来发展状况，达到预测目的;依靠统计软件：SAS、SPSS（4）回归分析法：依据事物发展变化的因果关系，来预测事物未来和发展趋势，达到预测目的;依靠统计软件：SAS、SPSS（5）经济计量法：综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来预测人力资源需求;依靠统计软件：SAS、SPSS（6）灰色预测模型法：对既含有已知信息，又含有未知或未确定信息的系统进行预测;依靠统计软件：GASP0.1（7）生产模型法：根据企业的产出水平，和资本总额来进行预测;（8）马尔可夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态;（9）定员定额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员等方式来进行预测;（10）计算机模拟法：在计算机中运用各种复杂的数学模式，对各种情况下企业组织人数和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。,又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测、人力资源预测。,工作研究是确定人力需求的最古老最有效的方法，但周期长、成本高。,计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法,人力资源需求预测的定量方法包括（）。（A）转换比率法（B）马尔可夫分析法（C）回归分析法（D）灰色预测模型法（E）趋势外推法,ABCDE,定员定额分析法不包括()，(A)工作定员分析法(B)比例定员法(C)劳动效率定员法(D)人员比率法,D,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,36,第一章人力资源规划,第三节企业人力资源的需求预测第三单元企业人力资源的总量预测第四单元企业人力资源的结构预测,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,37,第一章人力资源规划,第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析第二单元企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供给包括内部供给、外部供给，其预测类型包括内部供给预测、外部供给预测。内部供给预测考虑因素：企业内部人员自然流失（伤残、退休、死亡）、内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞职、解聘）,2020/4/27,人力资源管理师-韦祎,38,外部供给预测影响外部供给的因素：1.地域性因素2.人口政策及人口现状3.劳动力市场发育程度4.社会就业意识和择业心理偏好外部供给的渠道1.大中专院校应届毕业生2.复原转业军人3.失业人员、流动人员（预测比较困难）4.其他组织在职人员,按招聘规则,高层次人员应在全国范围内招聘,影响企业外部劳动力供给的因素有（）。（A）择业心理偏好（B）企业人员的自然流失（C）社会就业意识（D）劳动力市场发育程度（E）地域性因素,ACDE,