第4讲 质量战略与规划

史殿魁二O一三年九月九日,质量与可靠性工程,关于质量与可靠性设计,1.设计的重要性1.1事实上，并非所有绝妙的构想都来自顾客，有些是来自于优良过程产生的先进技术.1.2为了这个目的,许多高科技公司均将预备瞄准开火方法作为销售产品的最好方式（索尼公司随身听）.2.通过识别顾客并不了解的需求，公司便可开发其他新产品.,质量规划为何重要,正如在前面章节讨论的,质量改进是一项事先规划的管理活动.2.本章将讨论质量改进包括潜在改进空间、排列潜在改进空间的优先顺序和规划项目的改进与实施.,把质量视为一种战略,什么是战略战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁什么是战略规划总体战略、业务战略、职能战略质量规划战略性质量概念（狭义、广义、优秀、卓越）质量战略规划年度计划(产品先期质量策划)月度计划（质量计划）,战略是什么,战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略的起点是现状，终点是它的未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。,战略制定,战略部署,没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。美乔尔罗斯,战略是什么,战略管理演进的四阶段,第一阶段：基本的财务计划。通过努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。20世纪初。第二阶段：以预测为基础的规划。通过预测下一年度以后的情况，寻求更有效的成长规划。50年代初。第三阶段：外部导向的规划（战略规划）。通过战略性思考，寻求对市场和竞争作出更快的反应。60年代中期。第四阶段：战略管理。在制定战略时就考虑部署、评估和控制，以攫取竞争优势。70年代中期。,隐含的战略与明确的战略,每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略,战略层次与常见职能战略规划,常见战略规划类别市场营销战略规划产品和技术战略规划生产运营战略规划财务战略规划人力资源战略规划信息化战略规划质量战略规划,应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）,怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）,怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）,定义：决定组织选择那些经营业务，进入那些领域常见的战略-稳定战略：对绩效感到满意且环境稳定时增长战略：如专业化战略（相关和非相关）多元化战略、（横向和纵向）一体化战略、国际化战略等收缩战略：如剥离战略、重组战略等组合战略：同时实行以上两种或多种,战略层次：总体战略（公司战略）,“公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有竞争力的位置。”,迈克尔.波特,定义：决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争或合作。,战略层次业务（事业部）战略,合作战略：共同服务协议，如美国IBM、日本东芝和德国西门子形成协议，共同开发新一代计算机芯片；合资，是最常见的战略联盟形式；许可证协议，通过技术、品牌等的转让许可获取回报；价值链伙伴关系，即与关键供方或顾客间建立战略合作伙伴关系。,战略规划的制定过程,战略规划的制定过程就是将战略目标和战略方案转化为具体行动计划及其监测指标的过程，也是组织对战略目标进行分解、确定具体的战略实施对策计划的过程。下图显示了某公司市场战略规划制定的过程及其案例解释。,战略规划制定过程示意图,客户驱动质量,客户驱动质量1.客户驱动质量是一种主动满足顾客需求的方法，其以收集与顾客有关的资料为基础来了解顾客的需求与偏好，并提供令顾客满意的产品和服务2.顾客驱动质量是马尔科姆鲍德里奇国家质量奖的核心价值标准之一.,客户驱动质量,被动客户驱动质量的陷阱1.虽然管理者一般都认为倾听与了解顾客是有益的，但一些公司实行的顾客反馈机制并不正确，以至于公司处于一种被动而非主动的客户服务模式之中.2.最难满足顾客需求的情况，就是在一个动态的环境中，顾客需求不断发生变化.2.1P146图5.1显示了被动客户驱动质量(RCDQ)模型.由该模型可知，当顾客的期望值增加时，公司的质量绩效也随之增加.2.2当顾客需求增加的速度比质量与服务改进还要快时，问题便产生了。这使公司处于被动模式中，此时需要对主要过程与服务进行重新设计.,顾客需求,何为顾客顾客customer接收产品的组织或个人。例如：消费者、客户、最终使用者、零售商、受益者和采购方。内部、外部；中间顾客、终端顾客；潜在顾客、竞争对手顾客例：作为学生谁是你的顾客，你是是的顾客供方supplier提供产品的组织或个人。例如：制造商、批发商、产品的零售商或商贩、服务（2.4.3）或信息的提供方。注：供方可以是顾客组织内部的或是外部的。相关方interestedparty与组织的绩效或成就有利益关系的个人或团体。例如：顾客、所有者、员工、供方、银行、工会、合作伙伴和社会。注：某个团体可由一个组织或其一部分或一个以上组织构成。,顾客需求,何谓顾客需求1.顾客需求是指顾客的需求、意见、感知和要求2.顾客需求也有技术性定义.利用一套标准的、规范的和循环的方法获得并排定顾客偏好的优先顺序，以此用于设计产品和服务.3.顾客需求定义有时会与质量功能展开(QFD)或质量屋有关.质量功能展开将顾客的需求转换为最终的产品设计.,了解顾客需求实践,TPPTC不同类别客户需求了解方法,顾客与市场细分,顾客群分类及交易特点,顾客关系管理,顾客关系管理系统(CRM)通过商业信息系统（尤其是互联网）,公司能获得大量与顾客相关的资料.这些资料包括个人的、网络的、过程的和顾客偏好的信息.CRM客户关系管理三个阶段:1.获得-顾客自助服务和产品定制是获得新顾客资料的方法.通过资料收集获得顾客；2.保留让顾客进入信息系统在线设置订单或搜索信息顾客保留率可通过各种活动来提高；（超市广告传单和商场打折卡）3.提高-提高则包括用信息系统来提高顾客服务（亚马逊网站用户可以定制自己的桌面）关于CRM功能见P168，表5-6,顾客关系管理界定不同顾客群的需求、期望和偏好设计、推出产品和服务交付产品和服务，并跟踪其绩效顾客投诉处理顾客满意度/忠诚度测评,关键顾客管理（KAM）,顾客关系,顾客关系管理,客户关系管理1.许多公司的过程设计重点皆包括客户关系管理.将顾客视为有价值的资产加以管理.2.客户关系管理中有四个重要的设计要素P148(图5-2)抱怨解决方案、反馈、保证，以及纠正措施或复原2.1抱怨解决方案抱怨解决方案是质量管理系统中的重要因素.抱怨有多种形式.我们重点讨论三种必须解决的抱怨形式：法律诉讼、员工抱怨和顾客抱怨.,顾客关系管理,2.2抱怨解决过程是将不好的情况转变为抱怨发生前的状态，在某些极端的情况下抱怨会导致损失.2.2.1抱怨解决过程的第一要素是补偿顾客的损失.如不问原因的退货政策.2.2.2抱怨解决过程的第二要素是道歉.公司为所犯的错误进行道歉.2.2.3抱怨解决过程的第三要素是设计一个易于对简单抱怨提出解决方案的抱怨解决过程.2.3解决抱怨的相关过程称为抱怨处理过程.抱怨可以有多种来源如：问卷正式直接的询问或非正式渠道.必须为记录抱怨、解决抱怨、记录处理及反馈开发相应的处理过程，以用于系统改进.,顾客关系管理,反馈1.为了解顾客行为、想法及需求，需要掌握与顾客有关的资料.2.下面讨论收集与分析顾客资料的不同方法.其中一种是收集顾客的意见反馈.反馈主要有两类对顾客的反馈和对公司的反馈，作为过程改进的参考.保证1.顾客的另一个重要因素是保证.保证概括了顾客的权利2.所有公司必须在销售开始前完成保证的设计，这样才能培训员工执行这项保证，使销售部门正确地进行宣传.,顾客关系管理,纠正措施1.客户关系管理的一个重要因素是纠正措施.2.这意味着一项产品或服务故障发生时，须记录下来，并以一劳永逸的方式解决.公司团队或委员会应经常评审抱怨，进行过程改进，使类似问题不在发生.,顾客需求,顾客满意与不满意顾客满意customersatisfaction顾客对某一事项已满足其需求和期望的程度的感受。顾客不满customerdissatisfaction顾客对某一事项未能满足其需求和期望的程度的感受。注：1.某一事项是指，在彼此需求和期望及有关各方对此沟通基础上的特定时间的特定事件。2.顾客投诉是对某一事项不满意最常见的表达方式,但没有投诉并不一定表明顾客满意。,顾客的三种不同的被满足程度的感受,感知期望,感知期望,感知期望,妥善解决,顾客期望与顾客感知比较后的感受,卡诺模型：当然的质量和有魅力的质量,把您想到的告诉我们，让我们给您想不到的,KANO(狩野)模型新进展：魅力质量的生命周期,质量创新,质量控制,质量改进,满意度价值链,员工满意度,顾客满意度,顾客忠诚度,市场份额/利润,留住老顾客的成本赢得新顾客的成本！,顾客倾诉不满意的经历次数是倾诉愉快经历次数的2倍；一个不满意顾客会将不好的经历告诉给8-10人；若能有效地处理顾客抱怨，仍可保留70%的顾客；服务公司85%-95%的业务依赖于老顾客；新产品与服务构想的80来自顾客；留住一个现有顾客成本是吸引一个新顾客成本的1/6。,顾客投诉的“水下冰山”模型,顾客忠诚CustomerLoyalty,顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性，能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或倾销价。顾客忠诚度的“纯度”表现的忠诚“1-4”垄断性忠诚装固定电话、航空油料习惯性忠诚没时间，随便买刺激性忠诚VIP卡更换成本高的忠诚财务软件、没有爱情的婚姻信赖性忠诚Fans效忠、奉献、真爱,效忠度,顾客满意度测评工作流程,1.确定测评指标并量化；2.确定被测评对象；3.抽样设计；4.问卷设计；5.实施调查；6.数据汇总整理；7.计算顾客满意度指数（单项或总体）；8.分析评价；9.改进建议及措施；10.提交顾客满意度报告,顾客满意程度调查推荐方法案例,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,1.1供应销售部每半年进行一次顾客满意程度的调查，调查的对象包括直接顾客和最终顾客。1.2选择产品质量、服务、交付、包装、价格、产品质量记录、产品批准程序和工程更改反应合作、新产品开发能力、企业可信度等作为计算顾客满意度指标。用重要性系数I表示，其系数如下：.产品质量：重要性系数为1.服务：重要性系数为0.95.交付：重要性系数为0.85.包装：重要性系数为0.8.价格：重要性系数为0.2.产品质量记录满意程度：重要性系数为0.4.产品批准程度和工程反应合作：重要性系数为0.9.新产品开发能力：重要性系数为0.8.企业可信度：重要性系数为0.95,顾客满意度调查方法推荐,机械产品用户满意度调查表列出供参考,评价说明：每张表只评价一种产品；用户在所定栏目内打“”即可。,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,1.3顾客满意度的评定按百分比，其等级和所占的百分比数如下：.非常满意：90%.满意：80%.基本满意：60%.不满意：40%.很不满意：20%,1.4满意程度指数CSI计算,机械产品用户满意度调查表列出供参考,1.4.1供应销售部每半年计算一次CSI并统计分析做出“顾客满意度分析报告”经部门经理批准后，上报总经理/副总经理作为管理评审的一个重要依据。1.4.2顾客满意度CSI计算公式：nnCSI=IiPi/Ii*100%i=1i=1=(P1I1+P2I2+P9I9)/(I1+I2+I9)*100%注：I项目指标，Ii-第i项目；P-顾客满意度，Pi-顾客对第i项指标的评定评分，即非常满意、满意、不满意、很不满意所占百分数。顾客满意度结果分析和改进,时间在质量改进中的重要性,时间方面1.我们讨论时间的两个方面:质量管理达成企业目标所需的时间和公司改进的速度.2.Firmswillseekafterandattempttoattainrapidqualityimprovementinordertoobtainbenefitsassociatedwithimprovedqualitysuchasgreatermarketshareandincreasedsales.However,settingshort-termgoalsforhigher-qualitylevelsandmanagingtowardthosegoalsmayactuallyprovedetrimentaltothefirm.3.一些管理者经常使用的方法之一就是“命令管理”模式.使用命令管理是用来为来年设定数字目标.,质量改进速度,确定改进机制制定改进计划监测改进速度美国汽车工业研究表明：从开始到顾客感受到效果为2.26年分享改进成果,学习实践,案例4-2不犯错质量是一个战略性问题讨论P139,领导,什么是领导对组织内群体或个人施加影响的活动过程，领导是每个担任管理职位的人都要做的事情。Leading-领导工作和活动；Leader-领导者；Leadership-领导作用或领导力每一个管理者都是领导者，显然领导者并不是组织的最高管理者，领导者权利分类;专业权利-领导者所具有的特殊知识奖励权利、强制权利（惩罚）、参考权利（爱戴追随）、合法权利-组织职责中规定的权利或法规赋予的权利领导力维度-特征维度（外表、较聪明、高效、高绩效）领导者技能（知识、沟通、规划、愿景）,质量领导,对质量管理而言，领导是一个关键的战略因素1.领导者需要组织、计划、控制、沟通、教育、建议与授权.2.领导者的存在意味着下属的存在，因此，领导涉及两人或两人以上的权力分享关系，但这一权力并不是等分的.3.领导力是指领导者影响一群人朝着实现战略目标前进的过程.3.1战略目标是指较高的目标，其受益的并不只是个人，还包括团体.,权力,1.专业权力.指领导者具有的特殊知识或感觉上的特殊知识.2.奖励权力.如果领导者对下属优异的表现能有所奖励，他便具有奖励权.3.强制权力.若领导者能对不遵守规定或准则的下属进行惩处，他便具有强制权力.4.参考权力.若领导者因具有领袖气质或魅力而受到下属爱戴，他便具有参考权力.5.合法权力.由于组织中每个人各司其职,因此经理有权利要求下属,而下属也有服从的义务，这就是合法权力的运用.,领导者的作用,领导者将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分实现组织目标的环境。领导的结构现代企业制度中的要求；领导的分工和职责；最高管理者与企业文化。领导者是一个组织能实现管理的最重要的基础。在“新经济”理论中把领导者尤其是最高领导者作为人力资本来衡量。对一个组织来说，合格的领导者比合格的员工更重要。领导者可以分为高层和中低层领导，在现代企业制度中，高层领导是负责制定战略的也就是负责对未来的生产资料进行分配的；而中低层领导是负责按既定的计划来调整实施的也就是对现有的生产资料进行分配。高层领导者的作用无外乎两大基本作用：一是制定企业的发展战略（包括市场战略、经营战略和资本战略等）；二是确定企业的行为价值观企业文化的宗旨。,领导作用,中低层领导的作用：是执行既定的战略，组织进行实施。中低层领导作为领导者的重要职责组织落实、监督检查、评价处置、改进创新。通常企业的管理制度不畅就是由于中层干部在管理过程中的PDCA循环中没有了CA，管理制度就不能有效的执行。领导者在企业中的等级秩序是绝对的，是不能发生混乱的，高层兼中层是绝对不可以的；另外领导层的分工是非常重要的，是与企业的系统设置相对应的；因人设岗是绝对要避免的。领导者的另外一项重要的作用体现在非管理制度上的作用。因为，任何管理制度都不可能十分充分、细致和十分灵活。因此，需要的领导者的具体活动来完善。这就自然引出了对领导者的人格魅力以及领导艺术有了要求。管理学不但有从管理的规律上引发出来的八大控制，更有领导、决策、沟通的三大艺术。,质量与道德,质量是好的伦理规范1.质量可视为好的商业行为及好的职业道德的代表.将明知有缺陷的产品卖给顾客是不道德的行为.2.可靠的产品与低缺陷率可以反映出管理层关心顾客的道德观.,质量文化,产品有无，关注制造性；产品性能、关注使用性；产品检验，关注满足要求；产品质量，关注满意性；过程质量（工作质量），关注完美性；系统质量，关注整体性；经营质量（战略性质量），追求卓越领导对质量认识的水平有多高，组织的管理成熟度就有多高质量就是企业的生命，关注生存，低层次质量就是提供客户满意，关注顾客中等层次质量就是展现企业的道德，关注文化高层次服务，要有仆人意识，生存层面服务，要像亲人和朋友，感情层面服务，展现一种文化，最高境界产品犹如人品，质量彰显道德,完成工作任务正确率99%意味着什么：,意味着有1%的缺陷;意味着邮局每小时丢失2000件邮报；意味着医院每周做错5000例外科手术；意味着大型机场每天发生45起事故；意味着统计学上只达到了3.8水平;6就是将变异控制在3.4PPM一下，意味着完成工作正确率是99.9997%,趋近于质量目标的“零缺陷”水平了解了以上这些统计数据后，你还认为自己组织所确定的目标和分解的指标是科学、合理、适用的，且能支撑组织的战略目标吗。,.质量意识和质量观念的落后实例：2004年第二季度，国产手机通过各种营销手段使其很快占领国内市场的半壁江山。可是好景不长，由于质量问题，企业马上面临高额的售后服务费用，随之他们丢失的不仅是市场份额还有自己的品牌乃至整个国产品牌形象的损毁。为什么会这样呢？（因为企业家根本就没有把质量作为长期发展战略来抓，而是只看着企业的短期利润）.质量管理体系和考核指标的落后虽然现在IS09000、IS014000等管理体系在国际上运行已经比较成熟，但是目前在我国的大多数企业并没有真正的在企业内部进行很好的运作，不少是在作秀，认为这些体系只是进入市场的敲门砖，没有多少实际作用，对其认识不够透彻，企业的运作还是基于家族式管理。（不注重产品质量的一致性和过程的稳定性，还是依赖于对产品的检查，持续改进的质量管理体制并不健全）.缺乏产品质量安全责任意识到目前为止，我国90%以上的企业还没有建立“产品召回”机制，也没有制定产品质量安全责任方针。(关键是质量工作者缺乏勇于负责的精神以及主动服务企业的理想，缺乏“实事求是，弘扬质量精神，传播质量思想，倡导科学的质量管理方法，缺乏普及质量管理知识”的使命感-质量文化缺陷）,质量管理存在问题表现在：,质量成本,质量成本.竞争的一个手段是成本.传统上讲，意味着提供行业内价格最低的产品.在本节中,我们讨论质量成本与质量可以帮助降低企业成本.1.一般成本开分为两大类:因不良质量所造成的成本，以及与改进质量有关的成本.2.PAF模式.PAF模式将质量成本分为三大类,可进一步将其细分。这三类成本是预防成本、鉴定成本和故障成本(因此简称PAF).预防成本是指与预防缺陷和瑕疵产生有关费用.鉴定成本与质量检验的直接成本有关.故障成本可大致分为两大类:内部故障成本与外部故障成本.3.与质量相关的会计计量.收集质量成本数据的障碍之一，是缺乏一套可接受的成本会计标准.PAF成本分类有助于对成本的了解.利用边际收益递减定律,将质量成本用模型表示,以决定这些成本的最佳组合，该模型称为伦德瓦-朱兰模型,图4.1所示.,质量成本-外部成本和内部成本,定义：外部损失指由于产品没有达到规定质量标准但没有被产品生产者或服务项目提供者发现而引起的公司损失。外部损失成本：包括担保费用、处理抱怨、调换产品或重新给用户提供服务所导致的损失、有关产品质量责任/诉讼赔偿或者有关残次品的折扣、顾客信任的丧失、与销售量下降有关的机会成本等的损失。内部损失成本：包括加工时间的浪费、修复和返工损失、调查质量事故所发生的费用以及可能发生的设备损失和操作人员的伤害。,质量成本-预防成本,定义：预防成本是指与防止出现质量问题有关的费用。预防成本：包括计划和管理系统、采购业务、培训、质量控制过程中所发生的与预防质量问题有关的管理费用以及为减少出现工艺质量问题在设计和生产阶段所发生的额外管理费用支出。,预防成本举例,质量成本-鉴定成本,定义：鉴定成本是指为发现不合格产品或服务或确保没有质量问题而进行的检查、试验和其他活动有关的费用。鉴定成本：包括检查人员、试验、测试设备、实验室、质量审计、实地测试等的费用。,鉴定成本举例,质量成本故障成本,定义：故障成本是指产品或服务过程中和顾客购买产品或服务后与故障有关的费用。故障成本：包括内部故障成本如：生产过程中的返工、停产、故障处理以及外部故障成本如：让步、投诉处理、纠正维修等成本,故障成本举例,质量成本,质量成本讨论,传统的质量成本观点认为存在一个理想的质量成本水平。这一水平是一平衡点。在这一平衡点,因有一定不良质量存在所发生的费用和为达到一定质量水平所发生的费用达到平衡；目前的观点是：损失成本总是高于预防成本。所以理想的质量水平是零缺陷。根据这一观点,除非产品或服务十全十美，否则不管质量水平多么高，为达到一个更高的质量水平而发生的费用总是比实现这一质量水平后所获得的利润要少。,质量成本战略,1.通过质量实施差异化战略.假设你一直非常想要一件产品，它比同类型产品的市场均价贵很多，该产品是以其差异化来获取利益.如果顾客感知产品或服务在某个重要方面具有独特性，差异化是由竞争对手实现.例如,在80年代初期,日本汽车制造商以里程数与质量使其汽车具有差异性.2.通过质量实施集中化战略.第三个基本战略是集中生产某一项产品.例如,产品是地域性的或只卖给特定人群.这种限制消费群或对市场的划分便是集中化战略的目的.,质量管理会取得较好的经营成果吗?,质量对经营成果产生的影响是复杂的，这有两个主要原因第一,除了质量，还有许多其他因素会影响利用率.第二,许多公司没有正确实施质量管理.1.质量与价格根据对价格与质量关系的长期研究.然而，若将国际环境中的文化差异考虑在内，价格质量关系就会越来越模糊不清.2.质量与成本低价战略是指以有竞争力的定价为基础,；低成本导向则是以持续学习和生产能力为基础.,质量管理会取得较好的经营成果吗?,3.质量与生产率质量与生产率之间的关系相当清楚并已经过时间的证明.减少浪费，可提高生产率.评价质量与生产率之间的关系时需要注意的是：过程与程序的变化往往会导致生产率的暂时降低.4.质量与利润率许多热衷质量者宣称：质量一定可以提高利润率.此外，他们认为质量工作无法增加利润的原因在于执行者的错误执行.有些事实可以证实这种说法.5.质量与环境另一个受到日益关注的战略议题是商业对环境的影响.由于法律的压力（国内和国际的），公司已意识到必须将环境因素纳入战略规划当中.,质量管理对组织的贡献,1.加快新产品的开发和质量改进；2.对市场需求变化，及时、快速反应；3.控制质量成本，提高资源利用率和劳动生产率；4.有效控制设计、生产和售后服务质量；5.对顾客有明确的态度，通过良好的产品质量和有效的服务质量保证顾客满意和忠诚。,学习实践,讨论题P135,1.3.9.11.17题为什么强迫选择模型对那些没有战略规划经验的公司特别有用，说明理由。习题下节课前交,市场需求,机械产品用户满意度调查表列出供参考,评价说明：每张表只评价一种产品；用户在所定栏目内打“”即可。,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,本章强调市场需求有助于制定公司的质量计划.1.侧重于竞争性比较的评价.竞争性比较是指基准公司应有战略目标和培训学习机制的.通常,竞争性比较在重要领域是标杆2.讨论了一个极好的各种形式竞争性比较和最常用的竞争性所采用的措施.3.描述“同业之冠”和“顶级公司”团队.4.讨论制定基准与再设计的重要性.5.回顾公司在管理机制中遇到的困难和所面临的挑战.,竞争性比较,机械产品用户满意度调查表列出供参考,评价说明：每张表只评价一种产品；用户在所定栏目内打“”即可。,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,标杆（基准）1.基准是指运营表现被视为业界典范的组织.世界上存在许多基准公司，包括作为过程基准的丰田、设计基准的英特尔、培训基准的摩托罗拉、服务基准的北欧航空和快速产品开发基准的本田.2.要成为基准，公司必须愿意对外开放，允许其他公司前来参观其运作及设施，因而基准公司的一个显著特征就是对其他公司的对外开放.,竞争性比较,机械产品用户满意度调查表列出供参考,评价说明：每张表只评价一种产品；用户在所定栏目内打“”即可。,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,竞争性比较的参与者对于每个竞争性比较要有两种参与方式:发起公司和参与公司.1.发起公司是主动联系另一家公司.2.目标公司则是被学习的一方（或称为竞争性比较伙伴）.3.双方并非处于静态，目标公司根据双方互惠协定来观察发起公司.,竞争性比较,机械产品用户满意度调查表列出供参考,评价说明：每张表只评价一种产品；用户在所定栏目内打“”即可。,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,业务流程竞争性比较1.许多竞争性比较专家认为业务流程竞争性比较是最重要的.2.业务流程竞争性比较基于艾伦鲁滨逊提出的5w2h这一概念.The5w2h是指业务流程竞争性比较项目应该回答的7个问题.其中5个问题是以字母w开头的(who,what,when,where,why)2个问题是以字母h开头(howandhowmuch).3.The5w2h能让参与竞争性比较的各方专注于其中最细微的部分因而是一个很好的起点.,竞争性比较,机械产品用户满意度调查表列出供参考,评价说明：每张表只评价一种产品；用户在所定栏目内打“”即可。,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,转换过程1.5w2h问题应在过程中加以考虑。P187表6-3是一般过程的图表.广义地讲，输入包括结合在一起的形成产品或服务的设备、人员、机器、原材料及设计等.输入被纳入转换过程.在转换过程中,我们加以整合而形成产品或服务.2.转换过程可以是将钢板制成烟筒、将木浆制成纸张或将材料从A点送至B点.3.Theconversionprocessresultsinoutputsthatareeventuallysoldtocustomers.SeeFigure6.3inthetextbookforanillustrationofthecontrolprocess.,竞争性比较,机械产品用户满意度调查表列出供参考,评价说明：每张表只评价一种产品；用户在所定栏目内打“”即可。,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,施乐公司竞争性比较过程步骤1:确定竞争性比较内容步骤2:选定竞争性比较对象步骤3:制定计划并进行调查步骤4:找出目标绩效上的差距步骤5:预测未来绩效水平步骤6:沟通竞争性比较中的发现并获取认同步骤7:修订绩效目标步骤8:发展行动计划步骤9:实施具体行动计划并监控进展步骤10:重新校正基准,竞争性比较,评价说明：每张表只评价一种产品；用户在所定栏目内打“”即可。,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,竞争性比较过程的管理1.与其他质量管理工作一样.因此，管理层必须对竞争性比较的过程、参与者及目标有所了解.2.竞争性比较过程包含建立、支持及维持竞争性比较项目.开始管理过程之前，须先发展描绘目标及战略的战略陈述.3.管理层的其他活动包括提供管理意识培训，建立竞争性比较能力中心，形成信息分享的指导方针，监督参观协议的起草.4.培训.在所有质量管理方法中培训都是成功的关键.,过程模型与过程信息,评价说明：每张表只评价一种产品；用户在所定栏目内打“”即可。,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,转换过程,输入,输出,售后过程,竞争对手,竞争性比较反馈,顾客反馈环,控制过程环,来源(提供品)工作步骤和顺序交付产品或服务绩效指标,市场顾客调查问题解决过程满意的顾客顾客重复购买,生产顾客需求产品开发过程产品性能单位生产成本,交付订单配货过程订单完成准确率,服务维修要求部件处理过程延长使用时间库存补充,业务流程竞争性比较问题,机械产品用户满意度调查表列出供参考,评价说明：每张表只评价一种产品；用户在所定栏目内打“”即可。,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,标杆概述,机械产品用户满意度调查表列出供参考,评价说明：每张表只评价一种产品；用户在所定栏目内打“”即可。,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,标杆（benchmarks）：针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。标杆管理：就是通过竞争情报方法不断寻找和研究一流公司在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，进而重新设计并付诸实施，使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。组织对标：就是将标杆管理的思想和方法系统地引入公司各级组织中的日常管理工作中。通过现状分析，对各项管理标准和业务流程进行梳理，通过与国际国内同行业或跨行业先进企业或产品、流程、活动等的对比，找出管理工作中存在的问题和薄弱环节，通过最佳实践的总结和推广，提升业务管理水平和工作效率。,实施对标过程中应注意以下几点：,机械产品用户满意度调查表列出供参考,评价说明：每张表只评价一种产品；用户在所定栏目内打“”即可。,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,(1)科学选择标杆；(2)充分调动全体员工，积极参与标杆管理；(3)在学习标杆的基础上，需要不断创新和超越；学习先进的同时，既要考虑到标杆组织的先进经验，又要结合本组织的特点，充分利用好本组织的组织资本，发挥组织优势，根据自身的情况不断进行组织创新，并最终实现自身的超越。,某公司对标实施示例,机械产品用户满意度调查表列出供参考,评价说明：每张表只评价一种产品；用户在所定栏目内打“”即可。,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,1.确定标杆、明确向标杆学习什么可以是同行业的公司、流程、部门，也可以是不同行业的相似活动、流程等；同时确定收集资料的方法并收集资料。例如：可以把天津联通、哈尔滨联通、武汉联通、杭州移动等作为公司标杆；把浙江移动、广东移动的市场营销、客户服务流程作为流程标杆；把南方李锦记的文化活动、海尔的人力资源管理等作为部门的标杆；把XX电信和XX移动作为同区域的竞争对手。,某公司对标实施示例,机械产品用户满意度调查表列出供参考,评价说明：每张表只评价一种产品；用户在所定栏目内打“”即可。,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,2.搜集及分析信息充分了解作为标杆管理公司的详细信息，确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。例如：尽可能地利用数据库、行业协会以及公司年报、网站等资源了解标杆信息。你的目标是尽可能地了解该公司的资讯及其业务流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。与此同时，在对该公司进行标杆管理拜访时，要对意外之事保持心态开放，并做到保持合法性、愿意提供你所获得的、尊重机密性、防止信息外流、未经许可不得擅自引用、从一开始便有所准备、诚信、承诺并全力贯彻等应该遵守的行为规范。,某公司对标实施示例,机械产品用户满意度调查表列出供参考,3.整合学习成果就标杆管理过程中的发现，进行交流并获得认同；确立公司或部门目标。例如：建立企业文化评价体系、设计3G产品管理流程、确定成本控制指标等。,某公司对标实施示例,机械产品用户满意度调查表列出供参考,评价说明：每张表只评价一种产品；用户在所定栏目内打“”即可。,收集顾客满意信息的目的是针对顾客不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的顾客满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付之实施，以达到预期的改进目标。,4.采取改善行动制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。例如：制定一个行动计划以实施你学到的或观察到的实践活动。计划应包