延迟策略在供应链管理中的应用研究介绍说明.doc

延迟策略在供应链管理中的应用内容摘要：本文论述了延迟策略及其在供应链管理中的应用。延迟策略是为降低供应链系统风险，有效满足客户的个性化需求，企业将部分(或全部)生产流程或物流业务推迟到客户下订单之后所进行的一种经营策略，包括生产延迟、物流延迟、形式延迟和完全延迟等类型。可以在生产或物流领域，从时间或空间两个维度上实施延迟。在买方市场环境下，顾客需求呈现出个性化、多元化的特征。传统的企业经营策略受到了严峻的挑战。如何高效、低成本地满足多变的顾客需求，提高企业经营运作的柔性，是广大企业经营管理者亟需解决的难题。一、延迟策略的概念与内涵传统意义上，企业经营追求规模经济性收益，企业之间的竞争往往表现为规模的竞争。品种少、大批量是传统企业生产经营的典型特征。然而，随着市场转型，顾客需求越来越体现出个性化、多元化的特征。在这样的背景下，企业仅依靠备货生产，预测驱动经营运作，已无法有效满足多变的顾客需求，延迟策略应运而生。所渭延迟策略(PostponementStrategy)，是指为降低供应链系统风险，有效满足客户的个性化需求，企业将部分(或全部)生产流程或物流业务推迟到客户下订单之后所进行的一种经营策略。其实质是将顾客导向的生产业务(包括设计、采购、制造、组装装配等全部或部分生产流程)或物流运作(包括客户化包装、运输、配送、流通加工等)推迟到接到客户订单或明确需求之后。具体可在生产或物流领域，从时间或空间两个维度上实施延迟。二、延迟策略的类型在供应链中，根据延迟顾客需求差别化的决策点(即顾客需求延迟缓冲点，)所在的领域(生产领域或流通领域)，可将延迟策略划分为生产延迟、物流延迟、完全延迟和形式延迟等几种类型。1生产延迟策略针对客户的个性化需求，企业往往需要实施生产延迟策略。运用该策略，企业需要将产品的生产加工(制造)活动与流通加工活动从时间或地点上进行合理分离。在工厂的生产加工阶段，应尽量使“产品”(实质为半成品)处于“基型”或“雏形”的状态，例如，未配备操作手册或用户使用说明书及电源插件的“通用机”、未罐装的果汁饮料等。在明确了需求以后，按照客户的个性化需求对“基本产品”完成最后的流通加工。有两点需要说明：第一，顾客需求延迟缓冲点发生在供应链业务流程的流通加工阶段。而具体的流通加工活动可以在工厂中进行，也可以在配送中心甚至在零售商处完成，这要视具体情况而定。从理论上讲，“产品”(实质为半成品)一旦下了生产线，进入“成品库”，即进入流通领域。像罐装(分装)果汁饮料等客户化包装活动，仍然可以在生产线上进行，只是需要将该业务推迟到客户下订单之后(这样就避免了盲目性)。显然，其生产加工与流通加工活动均发生在同一地点工厂内。而对于“通用机”等产品的流通加工活动，则可以在分销中心甚至在零售商处完成。对于前者，完成饮料的分装后，可以采用直接配送或越库配送的方式将最终产品(客户化产品)送达零售商或用户；对于后者，则可实施正常的配送。显然，后者无论从时间还是地点上，生产加工与流通加工均进行了合理分离。第二，无论从加工对象、加工程度、加工目的，还是加工活动发生的领域来看，生产加工流通加工都有着本质的区别。实施生产延迟策略，企业产品的生产过程被分成了两个阶段。在生产加工(制造)阶段，企业可实施规模生产，降低生产成本，获取规模经济性收益；在流通加工阶段，加工业务由订单所驱动，可增加产品的多样性，可有效满足客户的个性化需求，获取范围经济性收益。最终可实现企业与用户的“双赢”。2物流延迟策略通常，客户的需求既包括对实体产品的需求也包括对物流服务的需求。若客户对实体产品需求的个性化不突出，则企业可采用预测驱动的推式流程。但由于各目标市场上的需求往往不均衡，若企业盲目地将成品库存分拨到目标市场上，大量储存在地区仓库或配送中心，以高昂的库存成本、较高的库存服务水平作为获取订单并快速供货的代价，则无疑会增大企业的库存投资成本与风险。如果企业采用物流延迟策略，则可最大限度地降低物流运作风险。具体而言，制造商首先应构建完善的销售物流系统，将成品库存集中储存于工厂成品库(缓冲存货点为DP2)或区域分拨中心(RDC，缓冲存货点为DP1)，由成品库对区域分拨中心提供供货支持，由区域分拨中心对地区仓库或配送中心提供供货保障服务。在接到客户订单后，采用直接配送或越库配送的方式将产品运送给客户。实施物流延迟策略，延迟顾客需求差别化的决策点(COPDP2)位于商品流通的起点。其优点是，库存集中存放于物流中心，有利于提高库存的共享性，从而使分销渠道中的成品库存总量下降；缓冲存货点向供应链上游移动，有利于降低企业的库存投资成本与风险；采用直接配送或越库配送方式，减少了物流运作环节，优化了物流业务流程，缩短了供应提前期，降低了物流运作成本，又快速响应了客户的个性化需求。3完全延迟策略该策略是针对客户的个性化需求，企业采用订单装配(ATO)或订单生产(MTO)或订单设计(ETO)等需求响应策略，经营运作(包括生产和物流等活动)完全由客户订单所驱动。对于订单生产，顾客需求延迟缓冲点(COPDP4)发生在生产流程起点或原料采购阶段；对于订单设计，顾客需求延迟缓冲点(COPDP5)发生在产品设计阶段；对于订单装配，顾客需求延迟缓冲点(COPDP3)发生在产品装配阶段，而具体的产品装配活动可发生在生产线的终点，也可以发生在配送中心或零售商处。例如，阿迪达斯公司在美国开了一家鞋店，该店不卖成品，仅有多种款式的鞋底、鞋面和鞋带等半成品，消费者可以根据自己的喜好自由选配，仅十分钟，定制的产品即可加工完成。显然，阿迪达斯公司采取了订单装配的需求响应策略，其顾客需求延迟缓冲点已前移到了零售店(缓冲存货点为DP3)。采用该策略，可实现企业与消费者的“双赢”：一方面，公司持有零部件、半产品库存的成本和风险低于成品库存；另一方面，延迟顾客需求差别化的决策点和缓冲存货点靠近目标客户群体，有利于企业对客户的个性化需求作出快速响应，有利于提高顾客满意度，提升企业竞争力。4形式延迟策略该策略也称结构延迟策略，顾客需求延迟缓冲点(COPDP5)发生在产品设计阶段。它是指在产品设计时，采用模块化设计理念，使零部件或工艺流程标准化、通用化和简单化，尽量减少产品设计中的差异化部分，使产品由结构简单、具有通用性的模块构成。相应地，产品结构将发生变化，物料清单(BOM)将变得更加简单。例如，根据打印机中的某关键部件，可将打印机区分为彩色和黑白两种产品。要预测这两种产品的需求难度较大，为此，可以在产品设计阶段把该部件的相关零件和工艺流程实施集成，将其标准化、通用化，这就从根本上延迟了不同产品的差别化。既方便生产，又可简化对零部件的库存管理。三、延迟策略实施的关键及条件延迟策略成功实施的关键合理设定“缓冲点”“缓冲点”是预测驱动的推式流程与订单驱动的拉式流程的分界点，即顾客需求延迟缓冲点(COPDP点)。合理设定缓冲点，是延迟策略成功实施的关键。在供应链业务流程中，顾客需求延迟缓冲点之前的业务是无差异业务，由预测驱动，而缓冲点之后的业务是差异化业务，由订单驱动，企业面对的是客户个性化需求的满足。缓冲点可能发生在供应链业务流程的某一点。若缓冲点靠近供应链业务流程的起点，如按订单设计或按订单生产，虽然企业能满足客户的个性化需求，但供应提前期较长(与预测驱动的备货生产相比)，且由于生产批量及物流作业批量小，企业往往难获取规模经济性收益；反之，若缓冲点靠近供应链业务流程的终点，如消费者根据零售商现有的库存商品实施购买行为，虽然制造商可通过规模生产获取规模经济性收益，但往往无法实施有效的延迟。相应地，由于产品的多样性有限，企业很难有效满足客户的个性化需求，难以获取范围经济性收益。“缓冲点”的合理设定需综合考虑企业经营的产品类型及其特点(原则上应与顾客的产品需求特性相一致)、顾客的物流服务需求特性以及企业的需求响应策略等因素，如上页表所示。2延迟策略成功实施的条件实施延迟策略，需要具备以下基本条件：(1)模块化产品设计。即产品可以由一些标准模块组合而成，而这些模块具有不同的功能。通过标准模块的不同组合，可以形成不同的产品，以满足客户的多元化产品需求。(2)零部件通用化、标准化。通用、标准的零部件，不但有利于企业在零部件的生产加工阶段实现规模经济，降低生产成本，而且有利于企业在接到订单后通过快速装配，得到个性化的产品，以满足客户的差异化需求。(3)产品规格标准化。对于同种产品，不同用户对其规格、型号的需求仍然不同。如果对所有客户的不同需求都要个性化地满足，必然会增大企业的生产成本。为此，可将产品规格标准化，例如，根据目标客户的身高特性将衣服的尺码进行分类，设为大、中、小三种规格、型号，以此来延迟需求的差别化。(4)业务流程再造(BPR)。即对供应链业务流程进行重组或优化，使能满足客户差异化、个性化需求的业务尽可能延迟到接到客户订单或明确需求以后。例如，将毛衣的加工工艺由传统的先染色后编织变为先编织，等到卖季来临之前，根据更加充分的市场信息再完成染色业务，这样的产品就会更加适销对路。(5)IT手段的支撑。充分借助于销售时点系统(POS)、电子数据交换(EDI)等信息技术手段，实现上下游企业的实时信息共享，及时获取准确的需求信息，是延迟策略成功实施的重要条件。特别是在物流延迟策略的实施中，需要采用越库配送等物流运作方式，而其前提条件就是制造商能充分共享零售商或用户的需求信息。(6)经济合理。即实施延迟策略的投入产出比要合理。一般而言，对客户个性化需求的满足往往会导致高成本，但另一方面，由于产品适销对路又会增加收益。为此，需要权衡利弊得失。只有收益大于成本，