影响项目策划的四因素.doc

影响项目策划的四因素对一个项目而言，项目策划的好坏直接关系到项目未来执行的顺利与否；而对于施工企业来说，项目策划是企业战略规划的一部分。因此，项目策划制定和执行的好坏，是关乎企业战略目标实现、关乎企业发展的重要一环。在工程建设领域，项目管理策划越来越受到重视。很多项目管理人士认为开展项目策划对项目的实施非常有必要，并且也有很多项目做了这项工作，但遗憾的是并非每个项目策划都能取得好的效果。影响项目策划效果的因素很多，归纳起来，主要有四个方面：一是项目策划的主体是谁；二是项目策划的内容是什么；三是项目策划如何对项目实施进行有效监督和指导：四是项目策划如何进行后评价。 因素1：项目策划的主体 目前，国内建筑施工企业的规模越来越大，管理层级也越来越多，对于项目策划的层级定位也各有不同，或定位在项目层面，或定位在企业管理方面。就项目管理而言，这两种定位备有利弊。 项目层面的管理策划。这种策划方式由新组建的项目部来组织编制策划书，企业管理层审批，然后下发实施。这种模式与项目实际情况贴合度较高，对于项目的实际实施能够起到实际的指导作用。但同时，这种模式也存在几个弊病：一是时间难保证。由于项目部人员到位是个持续的过程，而策划书的编制是个庞大的工程，受此两方面因素影响，策划书的编制在时间上很难保证，甚至可能开工很长时间才能出策划书，其实际内容及指导意义将会大受影响。二是策划水平难保证。由于策划书在项目部基层编制，基层人员的素质和水平直接影响到了策划书编制的水平，因为缺少企业层面专家级的指导，策划水平难以保证。三是与企业目标对接难保证。策划书是对项目的未来规划，仅由项目部人员凭借个人经验或项目部经验编制出的策划书，其目标可能仅仅是此项目的目标，而缺少企业层面的综合考量，很难与企业总体目标保持一致，因此其作用也仅局限于项目层面，即使企业对该策划书进行最后审批，上述问题也很难扭转。 企业层面的管理策划。即由企业管理层面编制策划书，由项目部具体执行。这种模式可以有效解决项目层面管理策划的弊病，集企业管理力量来编制项目管理策划，其权威性和策划水平也将是毋庸置疑的。但这种模式同样存在其他一些问题，比如企业专家的工作能否保证高效规范，项目部是否能够严格执行策划内容，管理策划是否能够真正结合项目实际，管理策划内容与项目实际实施如何实现有效对接等等，这些都是需要在企业管理策划过程中重点考虑的环节。 对工程建设企业而言，项目管理策划既不能完全放到项目层面，又不能完全放到企业层面，而是应该将两个层面结合起来，相互融合，各取所长，使其真正起到指导作用。因此，项目策划应该分为两个阶段：第一个阶段为管理策划阶段，由公司管理层结合公司各方面的专家、拟派的项目经理等高层管理人员进行策划，主要是针对项目的范围、权利、节点、采用的主要施工方案、资源的配置等进行策划，形成项目管理计划书；第二个阶段为实施策划阶段，由项目部根据公司层面的管理策划，进行详细的指标分解和方案编制，比如成本控制的分工、详细的施工方案等，最终形成项目实施计划书。 以上组合方式充分利用了企业资源，既能保证项目策划的目标与企业的总体目标一致，又能贴合项目实际，确保项目策划工作在实施过程中能够起到应有的指导作用。 因素2：项目策划的内容 项目相关方。往往很多项目在策划的时候会忽略这个环节，认为这个不太重要，其实一个项目最终成功的最重要标志就是满足各个相关方的需求，所以识别项目的相关方是项目策划的第一个环节。项目的相关方既包括合同内规定的一些相关方，比如合同的建设单位、施工单位、监理单位、设计单位等，还应该包括当地的政府主管部门、未来的业主、本项目的主管单位等。识别项目的相关方后，就需要针对各个相关方，识别他们各个的需求，并根据需求进行规划。 项目目标。项目相关方确定后，需要综合确定该项目目标，项目目标应该是企业对某个项目确定的具体目标，该目标不应等同于合同的目标，一般来说该目标要高于合同目标，且涵盖的范围更广。合同目标一般只包括质量、安全、进度等目标，而项目目标至少还应包括成本目标、效益目标、社会目标等。 项目管控模式。不同的企业对其项目的管控模式不尽相同，有些采用直线式、职能式、矩阵式，有些可能采用混合模式等，并且同一个企业内部，不同项目部内部的组织结构和分工也不同。所以，在项目目标确定后，接下来就需要结合企业的组织分工和项目的特点，以及项目的范围分解等，来综合确定项目的管控模式。其中最重要的，是明确项目经营班子、项目组织架构及人员编制等。主要施工工艺。项目管控模式确定后，就需要明确项目的主要施工工艺。工艺的选择，一方面要满足合同需要，另一方面需要考虑企业的技术水平、人员素质和资源储存，以及未来的成本控制方式、企业可利用的社会资源等。需要强调的是，施工工艺的选择并非越先进越好，而是在满足合同目标、项目目标的前提下，以如何有效节约项目成本为重点。项目范围分解。很多人认为，项目范围需要做什么分解，不就是合同约定的施工内容吗，不就是这个项目部应该完成的全部内容吗？但是这所提及的项目范围的分解，和该项目要采用什么样的项目管控模式、施工工艺、成本控制方式有关。比如，某企业有后勤保障部，专门负责在建项目要把临时设施独立出来作为一个工作包。再比如，如果某准备采用劳务清包的方式，那就需要把劳务单独作为一项工作分解开来。但也有些单位是把劳务和消耗性材料一块进行分包，就会导致该工作包责任不明，成本不分。最好的方式就是把劳务和消耗性材料放到一起考虑。当然以上仅仅是结合将来管理需要的考虑，如果该工程工程规模比较大或者管理的要求比较细，那还需要结合项目的单位工程、分部分项工程、项目的阶段来综合考虑，那样分解后的工作包会更加详细。总起来说，项目范围分解是对项目目标的细化，其细化程度直接影响到项目未来管理的精细程度。责任分解。项目范围分解完成后，应进行相应的责任分解，将确定的工作内容落实到人，以便任务更好地执行。责任分解中最重要的就是对项目负责人责任的确定，以及项目管理团队、项目团队外人员的分工和权利。比如，上面例子提到的项目临时设施建设，可能就不是该项目现场的团队完成，在此情况下，需要明确临时设施的责任人和单位。成本规划。结合范围策划，需要对范围的各部分内容进行成本测算。测算完成后，要结合上述的责任分解，确定相关的责任制。比如施工企业中常见的项目经理责任制。我们有很多企业的项目责任制仅是约定了成本的总体目标，缺少对成本的分解，或者即便进行了成本分解，也没有把分解后的成本与相应的责任人进行绑定。可能有人会提出，有些成本分解后不好测算，比如项目开工和策划的时候图纸不齐全，项目现场条件不清晰就没有办法进行准确测算。但是笔者认为这些大多是影响测算成本准确度方面的因素，并不影响项目成本核算的维度和颗粒度，测算成本还有很多方法，比如根据历史数据进行推断等。在项目开工的时候，确立项目成本的分解维度、绑定相应的责任人，对项目将来的成本管理至关重要。资源配置及采购规划。项目资源，主要是指项目的作业人员、物料、设备、资金等。项目资源规划，方面需要考虑企业资源的储备，另外一方面需要考虑可结合的社会资源程度，及企业管理这些资源的水平等测算以上资源的总体数量及采购方案。项目资源规划应综合利用企业资源管理的优势，做到资源利用的最大化。这里需要注意的是，根据当前施工环境，很多项目使用业主指定的材料很多，因此并不一定是所有的大宗材料必须要企业总体采购，可结合企业的采购规划和项目的特点来制定项目的具体采购规划。进度规划。项目的进度规划一方面应满足合同中进度的要求，同时还应结合采用的主要施工工艺、资源配置等综合考量。既要满足合同节点要求，又要满足成本、质量要求。为了能最终实现总体的进度目标，建议在进度规划的时候可以设定一些期间的节点目标，有条件的项目部应该编制出网络图进度计划，确定该项目的关键路径。风险规划。在项目执行过程中，风险与效益往往是并存的，为了取得较好的效益，需对项目的风险进行全面规划，比如合同风险、进度风险等。风险规划中应针对不同的风险制定相应的风险防控方案。制定风险防控方案的方法很多，这里就不再一一列举，需要提醒的是，在风险方案的制定中，风险的报警机制、决策机制和危机处理机制应该重点考虑。质量和安全规划。在质量和安全目标确定的情况下，需要明确质量和安全的规划，该规划需要结合项目的风险规划一并考虑，特别是要结合项目的分工和成本综合考虑。文档信息规划。国内很多施工企业往往对文档规划和信息规划重视程度不够。在项目实施过程中，文档管理不规范、编号不统一、责任不明确、文档丢失等问题突出，导致项目竣工结算资料不完整，严重时项目不能及时竣工，使企业利益受损。目前，很多企业都在推行信息化管理，但由于企业对项目现场的实际网络状况考虑不足，导致即便企业想让项目推行信息化管理，最终碍于项目现场条件、人员素质等而达不到目的。因此在项目开工之始，需要对本项目将来需要归档的内容、文档的编号及网络的铺设等有个全面的规划，便于将来这方面工作的开展。因素3：项目策划对项目实施如何实现有效监督和指导 制度保障。策划书归根结底是项目计划，如果没有相关的制度保证，那么计划书的执行将无法有效落实。所以在企业层面应有相关的制度保证，并需完善对相关责任人落实考核和奖惩机制。组织保障。计划书的执行是个动态过程，应有相关机构来监督落实。很多企业把该机构设在工程管理部门。但鉴于策划书内容涵盖企业管理的方方面面，其管理组织职能应由企业的项目综合管理部门来落实。在发达国家或先进企业，通常是由项目管理部来进行综合管理，牵头企业的职能部门，汇集企业的专冢对项目的执行过程进行监督。管理工具保障。目前工程项目越来越复杂，单从项目成本管理来说，分解的目标和责任就达到百余项或者更多，如果仅仅是靠报表或报告等传统手段来进行，不仅效率低，而且由于报表周期性问题，动态实时监督无法实现。目前，业内比较认可的管理工具就是信息化。通过搭建企业信息化管理平台，把项目策划和执行放到该平台来进行管理，以此保证策划的实时监督和指导。策划调整机制。任何一个策划都不能保证将来一定和实际情况相符，由于策划本身就是对将来实施的一个筹划，因此在未来项目实施过程中，受各种因素影响，之前规划建立的一些前提条件等都会变化，因此策划也需要根据情况及时进行调整，只有这样才能对项目实施进行动态指导。策划调整需要注意的是，如果任何一项小的变化都要调整，那么就会导致策划变动太频繁，策划的成本太高；另外策划调整并不是对所有指标都要调整，该项目确定的基准目标，上般不应作大的调整。因素4：项目策划如何进行后评价项目策划是结合企业的专家知识对项目进行策划管理，如果专家的