第2章顾客服务ppt课件

1,第2章顾客服务,2,目录,2.1顾客服务的概念2.2顾客服务的战略2.3顾客服务的实施2.4顾客服务绩效评估,3,2.1顾客服务的概念,顾客服务服务是一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何行为或绩效，并且不会导致任何所有权的产生。(菲利普科特勒(PhilipKotler)客户服务是能够使顾客更加了解核心产品或服务的潜在价值的各种特色、行为和信息。(莱维特(Levit)顾客服务是一种过程，它以费用低廉的方法给供应链提供了重大的增值利益。伯纳德BernardJ.LaLonde)和保罗(PaulZinszer),4,顾客满意,顾客让渡价值顾客让渡价值是指顾客预期评估一个供应商的总顾客价值和总顾客成本之差顾客满意顾客满意是指顾客对事前期望和使用可感知效果判断后所得的评价，是可感知效果和期望之间的差异函数。,5,衡量顾客满意,投诉和建议制度顾客满意调查佯装购物者分析流失的顾客,6,提高顾客满意的工具,供应链管理过程管理组织和组织文化,7,物流顾客服务的要素,1交易前要素2交易中要素3交易后要素,8,物流顾客服务,交易前因素：企业关于顾客服务的书面陈述顾客得到的书面陈述组织结构系统灵活性技术服务,交易中因素：保留订单的能力订货周期的各项因素时间转运系统准确性订货的方便程度产品可替代性,交易后因素：安装、品质保证、改装、维修、零部件供应产品跟踪顾客索赔、投诉产品包装维修期内，产品的临时状态,图2-3顾客服务的构成因素,9,物流顾客服务的重要性,顾客服务对于销售的影响顾客服务对于竞争力的影响顾客服务能够节约成本信息时代更需要顾客服务,10,2.2顾客服务战略,顾客细分顾客服务供需匹配分析制定顾客服务战略进行收益分析,11,2.2.1顾客细分,白金顾客黄金顾客铁顾客铅顾客,12,2.2.2顾客服务供需匹配分析,供需匹配分析的目标识别关键的顾客服务要素识别这些要素的控制机制评估内部信息系统的质量和能力,13,外部顾客服务需求分析,识别顾客在做购买决策时认为重要的顾客服务要素；确定本企业与主要的竞争对手为顾客提供服务的市场比例。,14,内部顾客服务供给分析,对管理层作访谈调查订货处理存货管理仓库运输顾客服务财务/会计生产物料管理市场销售,15,内部顾客服务供给分析,顾客服务考核和报告体系评估,16,2.2.3制定顾客服务战略,1制作表格2绘制竞争地位矩阵3绘制业绩评价矩阵4两个矩阵结合使用,17,1制作表格,18,2绘制竞争地位矩阵,19,3绘制业绩评价矩阵,20,4两个矩阵结合使用,21,物流顾客服务战略模板,注：表格中A、B、C代表三类顾客，a、b、c代表三类产品。,22,2.2.4进行收益分析,收益分析的分析工具因子分析法回归分析动态聚类分析其他多元统计分析技术,23,2.2.4进行收益分析,24,25,2.3顾客服务的实施,物流顾客服务区分基本服务完美订货增值服务应急服务,26,2.3.1基本服务,向所有的顾客提供支持的最低的服务水平，一旦接受了顾客的订货，厂商的就有义务按照基本服务的承诺为顾客提供各种服务，凡事一视同仁。可得性作业完成可靠性,27,2.3.2完美订货,采取一切可行的办法满足关键顾客的需求，这需要投入大量的人力资源和财务资源。交付准时、完整、无差错,28,2.3.3增值服务,提供额外的和独特的服务来帮助顾客成功，这种提供服务的形式类似于除基本的汽车模型外再向顾客提供额外的选择，诸如可开式车顶或皮质的车内装潢等。,29,2.3.4应急服务,采取对突发事件的应急措施，充分体现物流系统的柔性。,30,2.4顾客服务绩效评估,2.4.1顾客服务的评估2.4.2顾客服务绩效控制2.4.3原因分析2.4.4绩效改进,31,顾客服务的评估顾客满意度理论的应用,32,第三方物流顾客满意度测评方法,（1）确定第三方物流企业顾客满意度测评研究的对象（2）顾客满意度测评小组的成立。（3）第三方物流企业顾客满意度测评指标体系的建立（4）确定测评指标及其权重（5）层次排序及其一致性检验（6）顾客满意度数据的采集和处理（7）顾客满意度测评结论,33,顾客服务绩效控制,UCL,P,34,控制图与过程变化,均值发生倾向性变化，标准差不变,过程平均值变大,均值不变，标准差变大,35,原因分析,36,因果图的概念,因果图（causeandeffectdiagram）也称为石川图（由日本专家石川馨博士（KaoruIshikawa）于1972年在他的质量控制指南一书中首次应用），鱼刺图等，是以结果为特性，以原因为因素，在它们之间用箭头联系起来，表示因果关系的图形。,37,例,产品原因因果图,某产品质量问题,某产品质量问题的原因分析,38,绩效改进,全面质量管理标杆管理六西格玛管理BPR,39,全面质量管理,一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的是通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。,40,标杆管理,企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理,41,六西格玛管理,六西格玛即6，6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。,42,BPR,BPR是以信息技术（IT）为主要杠杆，以顾客为导向，对经营过程进行根本性的再思考和彻底的再设计，进而重建组织结构，以达到企业的关键绩效指标的飞跃性提高。,43,BPR的特性有：1强调顾客满意；2使用业绩改进的量度手段；3关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程；4强调团队合作；5对企业的价值观进行改造；6高层管理者的推动；7在组织中降低决策的层级。,44,实施业务流程重组的战略因素有：1认识到竞争对手将在成本、还应、灵活性、质量及服务等方面产生优势。2增加运营能力所需的战略；3重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。4核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。5企业的战略目标似乎无法实现。6市场上有了新变化。