余世维企业发展的转折点及在动荡中生存.docx

余世维企业发展的转折点在动荡中生存模块：30年瓶颈与我国的拐点浮现 1拐点在经济理论上的解释 由于生产力疲劳，即使平均产量和总产量还在增加，但边际产量却已开始下降。拐点反曲点，改变斜率的地方。总收入在增加，总利润在下降2景气循环的周期现象 在景气循环中，大抵上5-7年有一个周期；建筑循环：10-15年有一个较大的周期；瓶颈循环：20-30年则有一个瓶颈或拐点。经济风暴发生有四件事：1破产2自杀3动乱4战争优秀企业：所谓一个优秀的企业，就是争取做最后一个走下坡路的企业，同时又是第一个回到高峰的企业。 经济低潮来临时，客户的倚仗永远是第一位的。怀抱现金，横渡不景气1尽量不要常常用现金去买东西2个人、家庭、企业，尽量不要用现金去做一些没有必要的投资3一些好的市场、企业出让时，可以用现金进入好的行业4把现金留到自己手上，不知不景气到什么时候3拐点的优胜劣汰意义 大浪淘沙也有正面意义 Silicon Valley 30盛极而衰 手机诺基亚、三星、摩托罗拉、索爱、LG1）市场产销秩序可以恢复理性（急性竞争停止，乱杀价）2）国家资源可以更有效地集中利用3）优质企业可以正常发展 （技术、品牌、客户） 仿冒4）工资/土地/原材料成本可以下降5）企业可以趁机网罗人才，兼并弱者，并打进以前没有机会的地点。单元：在(相对)通货膨胀中生存 经济学对通货膨胀定义的三个条件1不是一二个商品涨价，必须是所有代表性商品都涨价。2不是一二年上升或下降就说是通涨或紧缩，必须是个长期平均线呈上涨的趋势。31%和2%物价上涨也不能说是通货膨胀，以前标准是3%现在是5%滞涨：物价上涨+失业萧条 过度竞争+资源越来越少20世纪上半叶产业经济20世纪中叶知识经济20世纪下半叶金融经济21世纪能源经济1价值分析(VA) / 价值工程(VE) / 价值创新(VI) 各个产品相比各个门店相比各个装配线相比1）价值系数1的，应该暂停或减产。2）价值系数1的，按负担能力/发展潜力继续运营。先考虑负担能力，再考虎发展潜力李证义新竹货运，要竞争就做到最后一嘪成本切割或分摊：1按面积分摊2按人数分摊3按收入分摊先建立分摊标准，能分摊尽量分摊，连董事长的办公室也要分摊2成本重整计划 先从与产品和客户没有直接关系的间接成本开始削减。银行只有一楼与客户有关，二、三楼越来越少。大卖场不装天花板，注意规划停车场。下杀成本，要从最肥的肉开始1）没有太大意义的顾问/独立董事2）没有什么效益的广告/招牌/印刷品 做成活页式的3）没有生产价值的办公楼/设施4）没有什么贡献的促销活动/出左旅行5）没有什么必要的车马费/津贴/补助每个部门要做预算分配的优先顺序！再从其他成本开始节约：1）与上游或供应商签订长期合作（不涨价）协议2）有降价趋势的原料零件，一年供货但分期（季）议价3）重新做账期约定（必要时提高采购数量） 行业联合采购4）要求对方给予现金折扣（2-5%）先开票三个月账期，二个月给钱折扣2%，一个月3%，现金给5%。5）与同业内大供应商联合采购（以量制价）且分期付款交货整个公司的成本节约计划（15%） 国际标准一般公司能节约成本10-15%！各个部门的成本删减百分比（5-20%不等）各个项目/作业/单元的成本缩小百分比（5-20不等）3零组件替代或减少 / 外包加工 零组件替代的概念在一定安全系数和最低品质保证的前提下改用成本较低的原材料改用价格较廉的零组件改用距离较近的供应商改用帐期较长的加工厂通用与丰田；沃尔玛与P&G零组件减少的概念在不影响主要功能或正常运转的前提下 把装饰用的零组件去掉 把多余的（安全系数过大）备用零组件拿掉；米格29 把非功能性的板/盒/匣/盖减少 把零组件尽量做成模板外包加工的定义： 产品的开发与设计由本公司主导，各个构成部分或组装配件交由卫星工厂加工注意：1）总集成的工作 非常重要2）卫星工厂的质检和排程3）流程控制4）技术指导5）定期的培训和沟通6）材料规格/工作方法/批量计算的监督。单元：在(相对)经济衰退中生存 最好没事就休息，无薪休息1产品剥离 / 产品线调整 to get off and take away市场衰退的时候，要体质体力，储备能量，首先就是剥离（to take away）以下产品：产品对本公司的收入（利润）贡献很小 5%以下产品占市份额的比例很小产品在公司掌握的技术很有限（并不内行） 联想停掉数码相机和手机产品在预期的未来成长有限 产品在人力/物力/账力上都是负担摩托罗拉剥离成手机和电子爬高山6000-7000米时，最容易失温几点和保持体力的方法：不要喝酒不要野外睡觉不要轻易的跑和叫喊空旷地方不要睡觉 没有树没有洞可以利用斜坡可以敲一些金属器皿敲锅、敲壶、敲盆产品线调整宽度、深度、关联度凡是过度地满足客户就会给自己带来很多麻烦宽度不要太大（以效益/投备/仓储考量）深度不要太长（以装备/维修/市场考量）关联度不要太小（以技术/资源/竞争考量）全世界靠购并和多元化发展的公司成功的只有20%便利店流动量很大的物品只有25%美国折扣衣服商店2网点裁撤与部门重组 该裁撤的网点：补给线太长（不好监管）效益不好（没有竞争优势）市场重叠距离太近降低位阶（规模缩小靠物流） 人数不超过100个不叫分公司，不超50个不叫办事处，不超30联络所，不超10个的都是业务代表增加新人要先裁撤那些旧人新机器新厂房要先关掉那些旧机器旧厂房新网点要先关掉那些旧网点停损点三点1）时间 亏到什么时间我不干2）金额 亏了多少钱我不干3）缓冲 缩小规模该重组的部门：功能模糊的部门合并 模块管理 便于指挥协调耽误流程效率的都要重组3人才和设备租赁 用别人的人：用人才出租公司借聘职业经理人 日美人才出租占40%，上海只有5%用同业借聘多余的人力向学院机构借聘研发人员向下游大厂或大客户要求支援干部用别人的设备：向设备租赁公司租借昂贵且不常用的设备以生产合作社的原理，同业彼此租借设备向研究院或政府单位借用仪器/工具在下游大厂或大客户内部做二次加工 可口可乐4资源集中利用 熊猫理论选择优生品种；斯巴达人；高加索人；集中在一个特定的市场区隔/顾客群/产品组合1）人力/账力/物力优先支援2）配套优先供应3）工时优先分配4）顾客维护优先满足集中办公总部/厂区靠拢人员兼职/遇缺不补 实际人力 最低人力 合理人力权宜（临时性）调派 七个锅子五个盖裁员VS减薪裁员AD：一刀切；资源可以转移；生产力低不好的不努力的裁掉。 DA：当市场好转时，不能马上投入生产有利用价值；没有利用价值；不要均沾式的裁员的平头式假平等。减薪AD：员工情绪比较好；留着人力在，人员不会流失；提高向心力 DA：与裁员相对减薪不要低于最低生活水平 日本马自达销售员是生产线员工准裁员单元：在(相对)过度竞争中生存 1与同行置换 供应物资置换营运据点或城区置换客户或合作对象置换生产线/产品组合置换设备器具置换2出售或并购 出售自己的产业或任何资产（包括服务/客户/信息/技术/权利/其他资源）都要注意以下几点：卖市场价值 Market Value卖潜在（未来）利益可或不可分割性 朱新礼汇源不卖原材料、包装、容器全部或逐次交付约定 给多少钱让多少东西买回或复制可能 俄罗斯东方正教教堂伊凡四世时建（洋葱头式）并购别人的企业或任何资产，更要注意以下几点：尽量不要概括承受尽量不要为没有价值的东西付款 尽量不要立刻付款，在没有确定价值以前尽量不要一次付款尽量不要留用原有全部人员记住，要打行家评估他们的“价值”3重新做垂直或水平分工 产业内/区块内/跨国之间垂直分工上游原材料/零组件中游模块组合/大部（主要）构件下游制成品/终端消费品优势所在竞争少；有自然独占性；不受市场波动影响；易于转嫁费用水平分工产品拆分；渠道经销；广告设计；仓储；卖场布置；包装材料；运输物流优势所在固定投入少；沉入成本不明显；是自己专长；有差异性；加工/服务速度快捷单元：产业经济里出现拐点的因素 1外部环境方面 人民币升值/物价上涨/政策保护减少/市场开放/法律规范/消费意识转变/社会转型/政治局势冲击2内部环境方面 产品同质性太高/技术瓶颈/经营范畴过大/帕金逊定律/人才不足帕金逊定律分工越来越细人员越来越多成本越来越高潘石屹台北房产看法：台北的平均国民所得这几年只成长2%，房子的租金只成长了1.4-1.5%，台北房价成长了50%，这中间至少三到四成的泡沫；短空长多。单元：重新思考运营战略 1产品再区隔 / 再定位 区隔：这个地方是我擅长的这个地方还好弄好规范、好区隔这个市场是现成的，不要再去开发这个要有市场市场要大星巴克商标 please try starbucks；自我定位的5个流程：1）我这个店到底是个什么店开店的性质2）产品有什么特性商品价位与特性分析3）我的客户在哪里设定消费族群4）我到哪里卖选择目标市场5）我在哪个口子开选择最接近的地点定位：一般是指未来的位置1）最好紧跟着流行2）容易改变3）量要够大4）可持续2核心价值再审查 主要价值：功能/性质/型式/颜色附带价值：运送/安装/维修/保证核心价值：顾客的真正需求，而且难以替代；客户在乎，无可取代。客户不重视的砍掉，资源用到客户重视的地方为客户增加的价值：尚无人创新；无可取代；不增加太多成本你喜欢的未必就能卖：1）碰到重要的产品设计和市场战略时，请大客户一起参加2）什么东西都不要大规模的搞，先小规模地测试一下3）留心市场的反馈！要求一线人员每天反馈消费的需求。来的急可以改正王品牛肉不加钱，只加服务3流程再造 用自己的想法，没有科学设计，隔一段时间重新审核。按人按部门来设流程，而不是让人按流程走。基本原则：1）从需求角度，以科学/便捷的观点重新设计流程2）剔除多余或不必要的程序/步骤/人力3）流速均等，拥堵/故障提前预防4）尽量直线前进，不迂回/不重叠5）最后闲置人力重新安排百事快乐减掉公司中的脂肪4企业文化重塑 利用景气衰退/金融危机，重新改正企业文化建立企业每天检讨问题日清计划（每天检讨问题）海尔每一公司都讲的文化是一般文化：迟到早退、行为不检、公共卫生、公司伦理、动利心态、自私自我、消极取巧、不负责任、推诿好辩。严重、容易的先改；做成要求的方法；让部门主管担起责任；核心文化/产业文化：餐饮整洁干净；保险依赖可靠；书店知性理性；酒店精致高雅；通讯尖端前卫；百货时尚品味；钢铁标准规范；广告创意诉求；物流快速准点；医院道德关爱；1公司的核心价值是什么？2要求每个人建立核心价值的行象3要求在行动中表出这种文化5领导班子重组 可以整合成模块模块的好处：节省办公空间；加快沟通；加强一起工作的氛围；不会互相推诿；模1生产/物料/采购/质检模2市场/销售/大客户/售后服务模3物流/仓储/渠道模4财务/会计/出纳/零用金模5总务/人事/后期保障模6研发/实验/技术支持董事长总裁总经理坐在一起好处：重大战略不会弄错；榜样；沟通快捷；可以缩编：取消或减少副职简化叠床架屋的结构 正常公司人数不超1000人5屋管理；罗马天主教8亿多人也是5层管理。拿掉没有用的临时性编制 全部降阶6短中长期战略重接很多企业战略不是没有明确地定义/划分，就是缺少“链接”，突然中断停滞。再不就是仓促跨越，毫无准备。任何跨越都要准备工作：为下一阶段做好前期工作；培养领导干部；寻求支援配套；储备应对资金；什么是摸着石头过河1不要东敲西改任何政策都要依重性和紧急性，排列优先