某移动公司薪酬和绩效改革案例分析.doc

某移动公司薪酬和绩效改革案例分析2案例描述2.1中原市移动公司薪酬和绩效管理现状分析2010年，是中原市移动公司成立的第一个十年，企业所处内、外部环境与成立之初发生了巨大变化，市场的竞争也更加激励，客户规模、网络容量已经到达了300万左右，客户服务的渠道和手段也更加丰富，业务品牌和种类更加全面和细分，各种新形势、新技术、新形势带给企业发展更加复杂、更加具体、更加严峻的挑战。为了保持和加快企业发展，公司在人力资源管理中实行了科学的薪酬管理系统，并将薪酬管理与绩效管理挂钩，并实行基于KPI指标为导向的绩效考核。实现通过KP工指标来衡量员工和部门的绩效考核，通过绩效考核来实现员工薪酬的多劳多得和科学分配。将薪酬管理作为撬动绩效指标提升的主要杠杆，提升员工的工作主动性和创造性，强化团队的协同性和开拓性，实现企业各项业绩朝着良好的局面发展，保持公司基业长青。2010年，中原市移动公司业务顺利完成省公司下达的各项KPI指标，在全省综合KPI绩效考核中排名第12位。其中，公司2010年员工流失率数到达9.52%，远远高于省公司规定的员工流失率不高于6%的标准。公司2010年每员工劳动生产率指标排名全省第15位，给整体绩效指标的完成带来了影响。为了分析人员流失和劳动生产率低的实际情况，查找员工流失和劳动生产率低的根本原因，提出解决方案，降低员工流失率、提高企业每员工的劳动率。我将以此为案例首先对公司2010年员工结构和员工流失人员的结构和情况进行详细分析，找出造成人员流失和企业没员工劳动生产率低的主要原因。2.2中原市移动公司人力资源结构现状分析该公司人力资源结构分析共分三部分:一、当前人力资源结构状况;二、专业人才、县市分公司人才队伍、客户经理队伍结构状况;三、分公司人力资源管理工作现状;2.2.1当前人力资源管理现状一、员工分布和用工模式分析(截止数据2010年12月31日):中国移动通信集团在成立之初，为了加快发展、深化改革，实现向世界一流通信企业迈进的目标，在其上市的省公司内部精简机构、压缩人员，增强企业活力，提升企业利润率。该措施在成立之初缺失收到奇效，企业的运营收入和利润等指标连创新高、人员积极性和效率大大提升。但是，随着上市公司股东追求利润最大化的根本目标。股东对上市公司的人员增长和工资总额控制非常严格。为了能够满足不断增长的用户服务需求，做好不断增加的网络和基站维护、管理好不断扩大的企业规模，公司采取劳务派遣和业务外包等方式，解决了企业规模增长与人员不足的矛盾。目前，中原市移动公司有三种用工模式，分别是:劳动合同制员工、劳务派遣员工和业务外包、车辆外包人员。(1) 公司各单位员工分布情况:中原市移动公司劳务派遣人员人数低于省公司控制线(省公司下达计划为1238)，具体数据见表2.1。(2)劳动合同制员工的主要构成是为原邮电、电信分营员工，2002年前招聘的全日制大学生。劳动合同制员工也被俗称为A类员工，由上市公司与员工本人签订劳动用工合同。2000年，中原市移动公司上市之初从电信划拨员工223人，截止2010年底，中原市移动公司A类(劳动合同制)员工为186人。10年劳动合同制员工因退休和离职等原因减少37人。(3)劳务派遣制员工是指:由具备劳务派遣资质的派遣机构向用工单位派遣劳务，劳务派遣机构与该劳动者签订劳动合同，用工单位与劳务派遣机构签订劳务派遣协议，并提供相应劳务费用的用工形式。派遣至用工单位人员(劳动者)指公司在岗的新员工。劳务派遣制员工也被俗称为B类员工。该类员工主要为从事5职级(不含)以上岗位员工。(4)业务外包和车辆外包是指:由公司将一些涉及简单劳动、可替代劳动、非核心业务的岗位外包给具有资质的劳务派遣机构，由派遣机构安排人员从事相关工作。具体说公司和劳务派遣机构签订的是岗位用工合同。该类员工俗称为C类员工，从事5职级以下岗位。该类员工主要为营业员、营业厅值班长、驾驶员、初级客户经理等。基本为公司最基层、与客户直接接触的服务或营销人员。二、中原市移动公司近年来人员(劳动合同制人员具有相对稳定性，不在统计范围之内)变动情况。2.2.3中原市移动公司人员结构分析总结:一、分公司整体人员控制情况得到省公司认可;二、分公司整体人员学历情况相对不高，尤其是应当进一步提升劳务派遣人员的整体学历水平，加快优秀人才的培养;三、分公司职能部门员工性别比例控制良好，大部分县市分公司员工性别比例失调，女员工所占比例过大，应当引起重视;四、劳务派遣人员工龄分布情况良好，基本呈阶梯状分布;五、员工年龄结构合理，现任中层人员年龄结构也基本合理;六、劳务派遣人员职位分布情况基本合理，渠道人员(不包括外包人员的情况下)和客户经理总体比重达基本达到总人数的一半。七、分公司职级分布情况基本合理;八、县市分公司人才队伍建设初见成效，分公司人才队伍普遍年轻化，性别比基本合理，且县市分公司均不同程度配备助理人员;不足之处在于分公司主任一级人员学历、任职时间均相对较短，任职经验不够丰富，尤其是劳务派遣制人员任职工龄低于2年的达到65%，一定程度上说明县市分公司人才队伍(核心骨干)建设的连续性有待增强、骨干人员岗位变动过于频繁，应当进一步加强县市分公司基层骨干人员的建设和培养工作。 2.32010年流失员工结构分析2010年元至12月份，中原市移动公司共计流失人员(流失人员不包含B转A人员)192名，其中劳动合同制1名，劳务派遣65名，业务外包ns名，车辆外包8名;其中职能部门流失12人(含5名车辆外包人员)，县市分公司流失180人。(一) 流失人员性别分布情况:2.4公司人员流失率数据分析总结(一)流失人员93.750&集中在县市分公司，且主要集中在营业员、客户经理等一线营销服务的生产单位，职级相对较低。所名生产一线流失人员占比高，职能部门人力流失12名，流失比例3.3%基本在可控范围内。(二)流失人员年龄相对较小(25岁以下达到46%)，学历普遍较低(高中及以下达到)63%。同时，大学本科流失人员34名，说明公司在人才培养和稳定方面也存在问题。(三)流失人员年龄工龄相对较长(3年以上的达到50%)。说明工作在3年时，为公司员工流失的一个高风险期。(四)流失人员数量在春节前后和7月份数量较多，其他月份规律性不强;(五)流失人员中不乏绩效考核优秀者，其中2008一2009年连续两年绩效等级在良好及以上的就达到26.3%，高素质的一线营销和服务人员流失比例较局。(六)按照2010年流失员工192人计算，营业员和客户经理占流失比例54%计算，全年流失103人，占业务外包人员比例达到15.46%，导致公司营业厅和客户经理人员大进大出。(七)流失人员74%以上为四岗或以下员工。说明员工在长期努力工作后没有看到自身发展的出路和提升空间，最后选择离开岗位。2.5员工满意度调查分析只有找出造成员工大量流失的根本原因，并根据原因对症下药，才能解决公司员工流失率比例过高的问题。为了查找原因，我制作了“员工满意度调查表”力图通过从员工中来，到员工中去的措施发现问题的本质。我根据员工流失分析数据发现流失人员流失人员93.75%集中在县市分公司，营业员流失率占总流失比例达到54%，其中约103人;客户经理占16%，31人。其中工龄在3年以内的员工比例较高。根据这一数据，我制作了一份“员工满意度调查表”，并别在7个分公司抽取劳务派遣和业务外包人员共计进行满意度评价，具体调查人数和比例见下表:职能部门对生产一线的服务意识、服务水平和服务力度。6、员工对岗位晋升、薪酬提升期望值高，诉求强烈。7、公司现有绩效考核制定和下达，不能促进公司各部门更好履行工作职责，在工作中树立服务意识，增进各部门之间协作，提升员工满意度。8、公司的现有职业发展路径规划存在问题，不能适应员工在企业的长期发展和提升。(八)通过归类汇总，问题主要为以下两个方面:1、公司的基于绩效考核的薪酬激励措施存在问题。2、公司的职业发展路径管理存在问题。2.6企业劳动生产率情况分析1与同运营收入客户规模地市对比3公司薪酬管理和绩效考核现状分析2010年，由于市场竞争越来越激烈，企业传递给员工的压力也越来越大，部分在公司工作3年以上的员工离开了公司。同时，由于大量营业员、客户经理和5职级以下员工离岗，已经影响到生产一线人员和服务质量的稳定，影响到公司发展指标的持续提升，对公司发展和稳定带来了巨大的影响。3.1现有薪酬管理模式分析根据国家劳动合同法实施条例，为适应企业的战略发展和市场竞争的需要，充分发挥薪酬激励作用，中原市移动公司依据省公司关于开展人力资源再提升工作的指导意见、劳动用工管理暂行办法、年度公司生产经营绩效考核办法等文件，设立了较为完善和科学的薪酬激励措施。一、中原市移动公司员工薪酬主要由岗位工资、绩效奖金、各类奖罚、加班工资、社会基本保险、津贴等组成。二、员工的岗位工资是职位基本价值的体现，是由岗位职责、劳动技能、知识水平等综合因素确定。例如:公司招聘大学生见习期间:大专毕业生800元/月;本科毕业生1100元/月;硕士研究生1300元/月，试用期满后直接按照所定岗位划定岗位工资。三、绩效奖金占薪资总额的组成部分。绩效奖金占总薪资的65一70%比例。是员工完成工作目标和任务的奖励报酬，是员工工作业绩的集中体现。绩效奖金顾名思义，是依托公司的绩效考核来进行薪酬奖金部分的发放。近年来，中原市移动公司以建立科学的绩效管理体系为目标，将员工的各项生产性、建设性、考核性指标与公司的战略目标向结合，建立起了公司与员工协同发展的绩效考核薪酬体系和员工晋升、晋级体系，使员工的个人收入与与公司效益挂钩，实现了企业的快速发展。同时，中原市移动公司作为一家国有控股的上市公司的子公司，其在经营中还要兼顾国家和股东价值，并为创造国家和股东最大利润作为其首要考核指标。以关键KPI指标、利润率、投资回报率、人均劳动生产率等为载体的上市公司业绩考核导向，也使员工的收入增长受到了一定的限制。四、现有薪酬分配中绩效奖金分配方式:现有中原市移动公司薪酬分配中绩效奖金占全年公司人工成本总的65cy0以上。1、绩效奖金的发放分为两部分:第一部分为每月应发放的绩效奖金;第二部分为劳动竞赛奖金、安全生产奖金和年终奖金。其中每月应发绩效奖金占全年绩效奖金总额的70%。如第三章第一个表达式:公司每月应发绩效奖金=全年绩效奖金总额*70%/12(31)2、员工每月应发绩效奖金，如第三章第二个表达式:员工绩效收入二员工岗位绩效系数*(员工绩效得分/100)*部门绩效系数工资平均值。员工绩效得分=部门得分绩效*6O%+个人绩效得分*40%部门绩效系数工资平均值二公司当月应发绩效奖金/全区各单位绩效平均分/公司全体员工岗位绩效系数和*(部门绩效得分/100)部门绩效系数=本部门全体员工岗位绩效系数和(3.2)因此，在股东追求利润最大化的背景下，企业无法实现逐年提高工资基数。公司绩效考核只能通过提高劳动生产率、压缩人员数量方可提高员工的薪酬报酬。3.2中原市移动公司原有绩效考核管理分析:3.2.1中原市原有绩效考核体系架构:中原市移动公司实行的“绩效考核体系架构”是依照省公司和集团公司下发移动通信企业经营单位业绩考核办法、移动通信企业职能部门考核办法和移动通信企业分公司中层管理人员民主测评办法三个部分为主要构架和主线，辅以中原移动公司人力资源部所实施的中原市移动公司在职人员考核管理办法进行实施。(一)县市分公司绩效考核的评分方法:1、县市分公司绩效指标的制订和下达:中原市移动公司整个绩效考核过程中所应用到的关键绩效指标为:KPI，主要由省移动公司制定并下发，该指标在整个绩效考核的制定中为总完成目标。中原市移动公司根据各县市分公司规模、地方经济、人口等实际情况向各县市分公司分解下达KPI指标。分解下达到各分公司的发展指标、收入指标等核心指标总和一般是省公司下达给中原市移动指标的1.2一1.5倍。换言之，各分公司需要在市公司KPI指标基础上，完成超出省公司计划指标1200k以上才能得满分。各分公司则按照市公司指标按照部门属性下达到中心。下达的指标则在市公司下达指标的基础上再增加1.2至1.5倍。县市分公司各中心或员工被分解的市场发展、服务指标、网络指标和集团业务指标等量化指标往往是省公司下达指标(分解后)1.5至2倍左右。这种指标分解中的递增法则被人形象的比喻为“指标驴打滚”(具体见表3.1和3.2)。其中，第一名得满分，最后一名得零分。(二)职能部门的绩效考核的评分方法:职能部门作为管理或生产管理部门，如:综合部、人资部、财务部、市场部等，具体的绩效指标为软性指标，缺乏量化可具体考核的硬指标。绩效指标除一定分值的业务发展指标外，其他指标多为本部门每月根据自身工作计划安排的工作做出绩效指标，(具体见表3.3和3.4)。根据上表所分配的营业员当月绩效考核指标可以看出来。营业厅营业员的主要考核指标由分公司下达，占比为60%;服务类指标占比为30%;管理类指标为10%。通过上表可以发现，处管理类指标中的安全生产和卫生环境指标基本为软指标外，其他指标都可以量化考核。(三)绩效工资收入差分析:如果按照中原市移动公司薪酬考核办法，绩效工资的收入的计分公式如第三章第五表达式:员工绩效收入=岗位系数*(绩效得分/100)*全区绩效工资岗位系数平均值如果按照全区绩效工资岗位系数平均值800元计算，7岗绩效系数为1.5的员工:县市分公司平均员工绩效收入=1.5*(91.22/100)*800二1094.64元职能部门员工平均绩效收入=1.5*(99.5/100)*800=1194元SQ分公司员工绩效收入=1.5*(86.5/l00)*800=1038元财务部员工绩效收入二1.5*(99.8/100)*800二1197.6元职能部门员工平均每月比县市分公司同岗位人员多收入100元，12个月则多拿1200元左右，高出县市分公司员工一个月的绩效收入。如果按照县市分公司2010年底1656人，职能部门361人，我们可以得出结论，县市分公司员工全年平均收入将会比职能部门员工全年平均收入同比收入10%一15%。3.3中原市移动公司绩效考核管理存在问题及影响(一)中原市移动公司现有基于绩效考核为导向的激励措施，因为绩效考核在KPI指标的制订中存在严重问题，导致了如下问题:1、生产一线员工绩效考核与职能部门员工绩效考核指标、衡量标准等不一致，不利于考核的公平性原则。职能部门的员工绩效普遍高于生产一线员工绩效指标。2、绩效指标制订不科学，无法很好地激励员工有效地开展工作。指标分解和下达仅仅为了完成指标，不能很好的实现科学规划。3、员工被动性的强制接收上级下达的绩效考核指标;4、未能有效利用薪酬体系的激励作用。生产一线员工的薪酬不能体现出劳动与报酬的正比性。5、对优胜劣汰无实际帮助，能力强的员工在公司工资多年后发现付出和汇报不成正比，会选择离开公司，另谋高职。6、由于考核公平性的原因，绩效考核不利于生产一线员工满意度的提升;7、职能部门与生产一线的绩效关联性不够，职能部门与公司KP工指标的关联性不够。由于绩效制订和考核结果带有严重的不公平性、不科学性，逐步丧失了对员工工作和生产的积极性、主动性，削弱了绩效考核的激励作用，己经影响到企业的正常发展。为此，我将针对职能部门和分公司的生产和工作属性，建立起一套针对性、科学性、公平性的绩效考核办法。(二)这些问题的产生给企业带来了的影响:1、对人力资源成本影响:增加企业招聘、培训等成本。增加人力资源的管理成本。2、对管理的影响:使企业的经营决策和管理成本上升，导致管理的内耗增加，员工工作效率的下降，导致企业整体运转效率的降低。3、对企业服务的影响:绩效考核和薪酬激励的作用不能正常发挥作用，导致员工内部满意度降低，并传导到外部客户，响应降低客户对公司客户满意度指标。4、对企业利润的影响:由于绩效考核与员工薪酬激励直接挂钩，绩效考核的激励作用无法公正、全面的发挥作用，将降低员工的劳动效率、导致企业决策者的管理失灵、增加企业成本开支，最终导致企业竞争力的下降，使企业在现有的竞争中丧失优势，并发生亏损。5角军决方案5.1改革绩效考核的制订方式通过以上篇幅的数据和实例分析，各县市分公司绩效考核KP工制定存在问题，主要是市公司和各县市分公司在分解省公司和市公司的各类指标时存在层层加码现象，导致绩效考核传导的压力超出员工承受能力，削弱了绩效考核的科学性和合理性;其次，各职能部门绩效考核软性指标多、量化指标少，考核的难度小、绩效分数没有体现出绩效考核的压力传达作用。同时，职能部门各单位的绩效指标设定与公司整体经营发展指标没有挂钩挂钩。 5.1.1改革职能管理部门绩效考核指标的制定方式(一)各部门绩效得分与中原市分公司整体绩效得分情况挂钩;(二)为了加强职能部门对各县市分公司的支撑和服务，将职能部门绩效与各县市分公司总绩效平均分挂钩;(三)职能部门按照比例分包县市分公司并于其绩效得分挂钩。(四)为了提升职能部门工作效率，增加县市分公司对职能部门工作满意度月度评价并与绩效挂钩。通过将职能部门与县市分公司绩效成绩挂钩、与公司绩效成绩挂钩、与服务支撑满意度挂钩，来实现职能部门提升效率、关注生产、改善服务、加强支撑。 5.1.2改革后的职能部门绩效考核公式职能部门和职能部门员工绩效考核公式如第五章第一表达式:1、职能部门每月最终绩效得分为二县(市)分公司对职能部门服务支撑满意度评估得分 x10%十职能部门绩效评估得分x5o%十分包县(市)分公司绩效评估得分x1O0k+县(市)分公司月绩效平均成绩x20%+公司整体绩效得分 x10%2、职能部门员工每月最终绩效得分为二职能部门每月最终绩效得分x50%+个人绩效得分x400/0+部门经理给员工绩效打分 X100k (5.1)同时，为了确保县市分对职能部门服务支撑满意度评估的科学性和普遍性，还设立了设定了每个各县(市)分公司参与“职能部门服务满意度评价问卷”填写人数分配和要求，设定“职能部门月服务支撑满意度评价问卷”和“职能部门月服务支撑满意度汇总评价表”。(见附件:1、2、3) 5.1.3改革县市分公司绩效考核指标的制定方式(一)县市分公司绩效制定要贯彻省公司发展战略，确保公司全年业绩目标任务顺利完成;要突出服务质量、网络质量指标，关注重点工作:要促进县市分公司经营管理水平和公司整体价值提升;要建立科学、公平的考核体系，调动员工工作积极性和创造性;县市分公司要充分参与到自身绩效的设定。(二)县市分公司年度绩效由市公司管理层、各职能部门和县市分公司中层人员共同在省公司绩效考核基础上，为了确保中原市移动公司全年绩效指标完成进行设立。各县市分公司发展、收入、利润等指标总和不能高于省公司下达于中原市移动公司绩效指标的120%。(三)县市分公司分解到各中心和员工的绩效考核指标，由各职能部门、县市分公司和县市分公司员工代表和中层共同参与设立。(四)为了充分提升县市分公司的创造性和员工创新精神。设定单位和员工创新绩效加分项，创新项目的绩效加分由公司创新评审委员会进行评比后报公司总经理办公会审议通过，单位和员工单月最高加总分5分。(五)为了鼓励多劳多得，设立单位指标超额加分项。以超计划绩效指标为基础，每超出10个百分点以上的，给予线性加分，单位单月最高加上限10分。(六)以经营业绩为导向的绩效考核方式和手段不便。但在重视生产单位和员工经营业绩考核同时，更注重管理部门与生产部门绩效的关联性，变管理部门被动服务和支撑生产一线部门和员工的关注为主动关注，形成绩效考核的团队凝聚力，促进企业良性发展。 5.1.4改革后的县市分公司绩效考核公式分公司和分公司员工绩效考核公式如第五章第二表达式:县市分公司每月最终绩效得分=县(市)分公司经营业绩得分x80%十公司整体绩效得分xZo%+创新绩效加分十指标超额加分 (5.2)5.2改革营业厅和营业员的绩效考核营业员是公司生产发展、营销服务的一线人员，为了提高其生产和服务积极性。按照“按劳分配、多劳多得”的原则，我建立了一套营业厅团队专业化考核模式。主要目的通过强化服务、强化营销、强化成本来理顺营业厅和营业员的工作重点和目标，同时通过计件核算的方式，带动整体营业厅的积极性。5.2.1营业厅和营业员的绩效指标和计算方式设定:营业员月绩效考核指标与营业厅绩效考核指标相同(见表5.1)。其中，营业员效益为自己工号下虚拟收入十营业厅公共自助缴费机收费金额/营业厅营业员人数一营业厅成本/营业厅营业员人数(一)服务类考核指标(100分)1、服务质量考核成绩(50分)服务质量考核得分在95分(含)，此项得满分，低于95分，则按考核营业厅月考核成绩排名计算，考核公式如第五章第三表达式:得分二(同级营业厅个数一名次)+(同级营业厅个数一1)X50(5.3)2、窗口评价满意度考核成绩(30分)各营业厅窗口满意率考核成绩不得低于98%，低于980rk(不含98%)，此项目不得分;满意率在98%到99%之间，考核公式如第五章第四表达式:得分=30一(99分一实际得分)*8;满意率得分在99%(含)以上得满分(5.4)3、业务素质考核成绩(20分)每月各营业厅所属营业员业务素质考核，通过率达到80%可得满分，通过率低于70%不得分，通过率在70%到S0%之间，则线性得分。4、扣分项:(1)在省公司每月的服务质量管理考核中，影响到分公司KPI的营业厅每项扣5分;(2)窗口短信评价不满意率高于0.2%的扣5分;(3)对于在第二个月补考仍未全部通过的营业厅扣2分。(二)关键考核指标(100分)1、当月新入网客户来电显示普及率(20分)考核营业厅每月新增激活客户来电显示开通率需达到93%得满分，开通率达到90%得基本分10分，90%一930&之间在10一20分之间线性得分，开通率低于90%以下不得分。数据来源:中原市经分系统资源一数据集市一中原市一市场部专区一新业务专区一年来电显示考核日报表2、客户保有(20分)根据营业厅前推6个月月租续交和话费分摊类营销活动办理量核定保有用户数(目标)，完成目标值得满分，完成目标任务量的完成100%时，得满分;90%一100%之间线性得分。3、终端销售(30分)(1)总体终端销售(15分)根据营业厅前推6个月终端销售量月均平均值*50%核定终端销售任务(目标)，完成目标值得满分，如低于目标值则按排名得分。考核公式如第五章第五表达式:排名前O一20%(含20%)=15分*80%排名前20阶40%(含40%)得分=巧分*70%排名前40阶60%(含60%)得分一巧分*60%排名前60阶80%(含80%)得分二巧分*50%排名前80阶100%得分=巧分*40%(5.5)(2)集采G3手机销售(15分)根据营业厅前推6个月终端销售量月均平均值*200k核定终端销售任务(目标)，完成目标值得满分，如低于目标值则按排名得分。考核公式如第五章第六表达式:排名前O一20%(含20%)=15分*80%排名前20沦40%(含40%)得分二巧分*70%排名前4070-60%(含60%)得分=巧分*60%排名前60阶80%(含80%)得分=巧分*50%排名前80听100%得分二巧分*40%(5.6)5解决方案(3)城区营业厅增加营销业绩奖对于专业化考核登记排名A、B类的营业厅，按照销售一部集采G3手机20元的标准，核算营销业绩奖。4、营业厅效益(30分)考核营业厅成本利润率，成本利润率达到71%得满分，O一71%之间线性得分，低于O%不得分。得分公式如第五章第七表达式:成本利润率二利润/成本(5.7)营业厅成本有:人工成本、水电暖费、保安和保洁费等;营业厅虚拟收入:计算方法为假定自营厅等同于一个社会渠道，采用社会渠道等同佣金的计算方法。按照可量化、可测量和记录、具有参照市场价值的原则，确定放号、缴费含自助缴费、定制终端、新业务、基础业务5类计算虚拟收入。虚拟收入等于各类业务规模乘以“单位业务可比市场价值”并进行累力口。5、手口分项公司会不定期安排三方公司进行营业厅各项工作的检查和暗访，发现营业厅套取代办费情况的，当月专业化团队直接降为D级，检查累计发现2次套取代办费情况的，分公司要对营业厅营收班长予以调岗或辞退;取消各类年终晋级、年度和阶段性评优、各类考核评优和荣誉称号、岗位竞聘等所有参与资格。营业厅未经客户同意私开业务或拨打电话的，每发现一次扣营业厅当月考核1分，最高扣10分。客服督察、第三方公司以及相关业务主管将不定时对营业厅进行检查，同时公司也将提取相关数据进行核查。发现营业厅弄虚作假的则对该项考核得分直接按零分计算。三、其他相关的说明:营业厅成本中核算人工成本包括特殊人员，比如产假、长期病事假人员等(注:小数点后一位四舍五入)。2.2营业厅虚拟收入核算标准:(一)营业厅前台办理且有工单记录的各类业务、自助终端有系统记录的办理项目纳入自营厅虚拟收入。(二)计算方法为假定营业厅等同于一个社会渠道，采用社会渠道等同佣金的计算方法。按照可量化、可测量和记录、具有参照市场价值的原则，确定放号、缴费、定制终端、新业务、基础业务5类计算虚拟收入。虚拟收入等于各类业务规模乘以“单位业务可比市场价值”并进行累加。1、放号类业务的“单位业务可比市场价值”取社会渠道酬金计提标准，按10元/户计提。2、缴费、自助缴费业务的“单位业务可比市场价值”参照社会渠道酬金计提标准，按10k计提。3、定制终端销售的“单位业务可比市场价值”取社会渠道平均单位销售佣金，按20元/户计提。4、增值业务的“单位业务可比市场价值”按店员积分系统的单笔业务酬金。5、基础业务办理类按每笔1元计提。(三)运营成本1、财务成本计算包括与营业厅的日常经营活动直接相关的、可计量的成本项，分为不可控成本和可控成本两大类。不可控成本包括建设装修折旧、办公家具折旧、设备租金、房屋租金4项(注:不可控成本不作为考核营业厅的成本项);可控成本包括人工成本、水电暖费用、其他费用(注:目前仅指保安保洁费用)3项。(1)人工总成本:人工指营业厅人员的实发薪酬，包括工资和福利等，按每厅实际发生值计算。(2)水电暖费用:指营业厅用水、用电、取暖等发生的费用。(3)其他成本费用:保安、保洁费用。(三)营业厅虚拟利润的计算:虚拟利润=虚拟收入一运营成本以此为基础进一步测算各自营厅的成本收益率和成本利润率。5.2.3营业厅和营业员的薪酬分配方式:(一)营业厅绩效考核核定根据全区所有营业厅综合考核分数，将所有营业厅均划分为4个等级，(具体见表5.2)(二)考核说明为使考核更加的公平合理，各县市分公司必须对各营业厅进行二次考核打分，同时根据各营业厅在当月的具体表现进行绩效工资的二次分配。(三)绩效工资分配:1、营业厅绩效工资总额考核得分公式如第五章第八表达式:营业厅绩效工资=ZOn年1月份营业厅参与考核的营业员绩效系数之和x绩效基数x排名后的绩效倍数 (5.9)2、说明:(1)绩效基数=800义(分公司绩效得分 /100)(2)分公司所属营业务员绩效工资总额依照营业员考核倍数进行核算，二次分配时总额不变。 (3)20n年1月份营业厅参与考核的营业员绩效系数之和为ZOn年考核的基数，全年不变动。营业厅可优胜劣汰，根据工作量和劳动法压缩富余人员，提高工作效率和劳动报酬。备注:所有前台营业人员保持原有职级、职段、岗位工资、绩效系数标准不变，按照岗位增加级别调整系数，级别调整系数不参与考核。3、营业员绩效工资收入考核得分公式如第五章第九表达式:营业员的绩效工资=营业厅绩效工资总额/营业厅所有营业员绩效工资核算分的总和X该营业员绩效工资核算分营业员绩效工资核算分二营业员绩效系数x营业员绩效考核得分 (5.9)(四)具体操作流程:1、客服部在每月5号之前提供各营业厅服务检查具体得分提供给市场部。2、业务支援中心每月5日之前提供营销类的指标报给市场部。3、市场部汇总数据进行计算，考核结果13日之前提供给人力资源部，人力部进行薪酬分配后反馈至市场部。市场部审核后于下传各分公司。4、分公司对各厅进行二次考核并于20日反馈给人力资源部、市场部。5.3客户经理的绩效考核方式:根据营业厅和营业员的绩效考核方式，对客户经理的绩效考核也采取了“服务”加“营销”的绩效模式。重点是如何提高客户经理的营销积极性和主动性，如何通过营销的虚拟收入来激发员工工作热情，提高员工的收入。6效果检验6.1修订后的职能部门和分公司绩效考核分析(一)中原市移动公司2011年1一3月份经营业绩考核得分(见表6.1):次。通过深入一线调研，职能部门的办事效率大大提高，分公司的生产经营工作开展的更加顺畅。通过对职能部门和县市分公司绩效计算方式的改革，20n年县市分公司绩效指标(按照2011年实际绩效得分)比2010年分别提升0.53、2.31、1.93。说明对职能部门和县市分公司的绩效考核计算方式的改革，能够有效提升分公司的绩效指标水平。同时，由于县市分公司绩效指标提升显著。2011年一季度中原市移动公司的整体经营业绩的得到了显著提升，1一3月份分别为97.29分、97.53分、98.32分。交2010年也有显著提升。说明本次绩效计算方式的改革是成功的，是具有实际效果的、是符合中原市企业发展实际的，通过改革能够有效调动公司职能部门和县市分公司为了公司整体经营业绩的发展共同努力。6.2改革后营业厅和营业员绩效考核分析(一)以LX分公司LP综合营业厅为例进行对比分析:LX分公司LP综合营业厅位于该县的商业主干道，是该县的主营业厅。营业厅附近有大量依托该营业厅人气而经营中国移动业务的专营店、代办点等。该厅现有营业人员n人，营业厅面积120平方米。营业厅现代化程