第三讲绩效管理ppt课件.ppt

第三讲绩效考核,主要问题,一、绩效与绩效管理二、绩效管理与人力资源管理其他环节的关系三、当前绩效管理存在的问题四、关键绩效指标的确定五、绩效沟通六、绩效考核的执行者七、绩效考核过程中常见的心理偏差八、考绩结果的应用九、绩效管理实施的要点,一、绩效与绩效管理,1.1绩效的概念绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及结果。（方振邦：绩效管理，中国人民大学出版社，2003，5）绩效是一个过程的概念，它与评价过程相联系；研究绩效问题必须考虑时间因素；绩效反映在行为、方式和结果三个方面。,1.2绩效的特点,1.2.1多因性,技能,激励,环境,机会,内因,外因,绩效,1.2.2多维性,员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。,1.2.3动态性,员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。,1.3什么是绩效管理?,绩效管理指管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它不仅强调结果导向，更重视在达到目标过程中与员工的沟通、辅导和能力的提高，因此，绩效管理是促进个人和组织共同发展的过程。,二、绩效管理与人力资源管理其他环节的关系,三、当前绩效管理中存在的主要问题,1企业绩效管理与战略实施相脱节。2绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。3以考核代管理。4重视奖惩，忽视发展。5认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。6忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对接。,四、确定关键绩效指标,4.1成功关键设计法（KeySuccessFactors）4.2标杆基准法（Benchmarking）4.3综合平衡计分卡（BalancedScorecard）,4.1方法一：成功关键设计法,4.2方法二：标杆基准法,标杆基准法指企业将自身的关键绩效行为与强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序和方法,4.3方法三：综合平衡计分卡,公司战略,公司愿景,公司使命,4.4关键绩效指标挑选依据,该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？该指标是否可衡量？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体绩效指标一致？,五、绩效沟通,5.1绩效沟通的主要内容工作的进展情况怎么样?工和团队是否在正确的达到目标和绩效标准的轨道上运行如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行的较好？哪些方面的工作碰到了困难或障碍？面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动做出那些调整？经理人员可以采取哪些行动支持员工？,5.2面谈沟通的技巧,掌握免谈的时机，在员工最需要帮助和最需要激励的时候进行面谈；面谈沟通的内容是员工工作过程中的事实性信息，尽量避免结论性的评价；保持双向的沟通，面谈过程中经理人员应鼓励员工谈出自己的真实想法，养成有效倾听的习惯；对员工的错误想法要及时加以引导和纠正；鼓励员工说出自己的顾虑、不满和抱怨；注意使用非语言沟通技巧。沟通过程中要进行积极地倾听,5.3有效倾听的建议,停止说话如果你说话，就无法倾听。“多给别人耳朵，少给声音。”设法让说话者轻松帮助对方能畅所欲言，这通常称为“开放的环境”。提示对方你想倾听他说的话表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信。为了要了解而倾听，但不是为了要反对。,去除涣散的精神不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关起来，是否会安静一点？与说话者一齐融入他的话中设法帮助自己能彻底了解对方的观点。要有耐性给予充分时间，不要打断。不要开门或走开。批评的态度要轻松一点批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会“静下来”，开始生气。最好不要争论：即使你赢，但你还是输。,使用目光接触。展现赞许性的点头和恰当的面部表情。避免中间打断说话者。使听者与说者的角色顺利转换。提问题这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于更进一步探讨。控制你的脾气生气的人容易误解意思。,5.4表扬与批评的一些技巧,（1）表扬与奖励的技巧要真诚、具体表扬要及时表扬奖励方式要不断变化在第三者面前表扬下属当众表扬下属表扬后要指出其不足（以个别交谈为主）或进一步努力目标，使其保持清醒头脑，朝着新的目标继续前进。,（2）批评的八大技巧,批评内容要具体分寸要恰当。首先把事实弄清楚，就事论事，不能凭意向推理夸大，否则，他会对不实的部分进行申辩，最后连确实存在的部分也被淡化了。其次，忌用带情绪型的讽刺挖苦、侮辱人格的言辞第三，态度要平和，对事不对人,批评要把握最佳时机事实真相确实弄清后领导激情已消失错误影响未扩大周围群众记忆犹新,区别不同对象，批评要因人而异就事论事，把已经做过结论的过错，不再重提根据被批评对象的反应，掌握批评的火候，适可而止根据问