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第五章组织,主讲人:,2,一、组织的含义归纳起来有实体组织和职能组织实体组织:名词上的组织,是一个有意形成的正式职位结构.含义有三,一是必须有明确的目标;二是必须有分工协作;三是有不同的权利与责任制度.职能组织:动词意义上的组织,是一个对人、财、物等资源进行合理配制的过程。含义有三：一是合理设计组织机构；二是适度分权与正确授权；三是人力资源管理。所谓组织，是人们为了实现一定的目标，相互结合，明确职位，明确责任与义务，分工合作，协调行动的人工系统及其运转过程。,第一节组织及组织结构的概念,3,包含五个层次第一，组织必须具有一定的目标第二，组织是一个结构，必须有不同的层次与相应的责任制度第三，组织是一个人工系统第四，组织是一个实体，它的内部包括正式组织和非正式组织第五，组织是一个过程,4,1.组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排，组织结构可以用复杂性、规范性、集权性表达。2.企业组织结构的含义：一是组织结构的本质是职工分工协作的关系；二是组织结构的核心内容是权责利的关系划分；三是组织结构设计的出发点与依据是企业目标,二、组织结构及其理解,5,第二节组织设计的任务、原则及其影响,组织设计：就是对组织结构和活动是进行创构、变革和再设计一、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述,6,组织设计的任务和原则（续）,为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作职能与职务的分析与设计部门设计层级设计,7,例：系统示意图,8,（二）组织设计过程中应遵循的基本原则：,9,二、组织设计的影响因素,（一）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性,10,组织设计的影响因素（续）,（二）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段单一组织结构地区开拓阶段建立职能部门纵向联合发展阶段建立职能结构产品多样化阶段建立产品型组织结构,11,组织设计的影响因素（续）,梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型柔性、分权化的组织结构分析者型一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力,12,组织设计的影响因素（续）,（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量生产技术(massproduction)流程生产技术(processproduction),研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关,13,组织设计的影响因素（续）,组织结构特性与技术类型的关系：,14,组织设计的影响因素（续）,（四）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退,15,第三节组织部门化与管理幅度,组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,16,一、组织设计的部门化,组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则,17,组织设计的部门化（续）,（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,18,组织设计的部门化（续）,优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长,19,组织设计的部门化（续）,（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,20,组织设计的部门化（续）,优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,21,组织设计的部门化（续）,（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,22,组织设计的部门化（续）,优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高,23,组织设计的部门化（续）,（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动,24,组织设计的部门化（续）,优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作;(2)企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。缺点：(1)可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突;(2)需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；)顾客需求偏好的转移可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理影响对顾客需求的满足,25,组织设计的部门化（续）,（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动,26,组织设计的部门化（续）,优点：(1)组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速、敏捷地反应，容易取得明显的集合优势;(2)简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。缺点：(1)部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突;(2)权责相对集中,不利于培养出“多面手”式的管理人才。,第四节几种典型的组织结构形式,（一）直线结构（简单结构）（二）职能结构（三）直线职能结构（四）事业部结构（分部型结构）（五）矩阵型结构（六）虚拟组织结构（动态网络结构）,（一）直线结构（简单结构）,经理,营业员,营业员,营业员,营业员,收银员,含义：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。,某服装店的组织结构图,低复杂性、低正规化、高度集权（职权集中在一个人手中）,1、优点权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确；机构简单，沟通迅速；机动灵活，管理成本低。2、缺点对最高领导要求高组织规模扩大时，高层管理者管理幅度过宽，易出现决策失误权力过分集中，风险较大3适用范围适用于小型组织；发展初期；简单动态的环境,（二）职能结构,总经理,财务部,采购部,C厂长,B厂长,A厂长,含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导,人事部,研发部,1、优点能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细减轻了直线主管的负担管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易2、缺点妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，可能造成管理混乱不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任3适用范围现代企业一般都不采用职能制,（三）直线-职能结构,总经理,营销经理,生产计划科,质检科,车间主任,车间主任,车间主任,含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。,研发经理,财务经理,采购经理,人力经理,A厂长,B厂长,1、优点把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底分工细密，职责清楚各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率,2、缺点直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度难以培养“多面手”式的管理通才由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差,（四）事业部制（分部型结构）,事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。,（四）事业部制（分部型结构）,含义:在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、顾客或地域划分事业部。必须具备三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权。,特点：集中政策，分散经营,1、事业部制的主要特点,按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。,2、优点强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策；能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场；有利于培养管理通才,3、缺点,机构重复，管理成本高；事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损,4、使用范围主要适用于品种多样化、各有独立市场的大型组织,（五）矩阵型结构,项目1,项目2,项目3,项目4,特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织,注意,矩阵结构创造了双重指挥链，这是对古典的统一指挥原则的违背。矩阵结构是如何运作的？两位经理同时享有职权。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。,为什么要采用这种组织结构形式呢？可以兼收职能部门化和产品部门化的优点，而避免它们各自的缺点。职能结构的优点：将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用。其主要缺点是，难于协调各职能专家的活动，以便按时、按预算地完成任务。产品分部形式恰好具有与职能型结构相反的优缺点。也就是，它可促进职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标达成任务。而且，它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任，但它并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本,1、优点发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势；促进了专业资源在各项目中的共享；加强了部门间的信息交流与合作；增强了职能人员直接参与项目管理积极性。2、缺点放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争3、适用范围环境具有较高不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求,（六）虚拟组织结构（动态网络结构）,经理小组,广告代理商,销售代理商,制造商,研发咨询机构,虚拟组织结构结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式,虚拟组织有时也被称为“动态网络组织”，又称“虚拟公司”或“影子公司”，它是产业合作网络中具有代表性的一种经营形式，是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、设计、销售、市场、财务等完整的功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织；亦即:企业在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其它的功能虚拟化，其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业本身的竞争优势。（外包outsourcing：外部寻求资源）,关于虚拟组织,1、优点更具灵活性和柔性，便于整合各种资源；组织结构简单、精练、高效2、缺点可控性差公司设计上的创新很容易被窃取,（七）委员会制,1.委员会制的含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式，它实行集体决策、集体领导的体制。其职权属性既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。2.优点:(1)最大优点是集体决策，更加科学可靠;(2)可代表各方利益,协调各种职能;(3)如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。3.缺点:(1)委员会组织决策速度慢;(2)可能出现决策的折中性；(3)集体决策，责任不清使用范围：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作,49,二、管理幅度,组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。管理幅度：有限的直接领导的下属的数量,50,组织的层级化与管理幅度,管理幅度与组织层级的互动：,51,管理幅度与管理层次的关系,组织管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。管理幅度与管理层次的关系:1.在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比。组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多;2.在管理层次给定的情况下，管理幅度与组织的规模大小成正比。组织规模越大，幅度越大，其所需的管理幅度就越大；3.在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个生管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。,52,管理幅度设计的影响因素,53,两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态,两种典型的组织结构,54,扁平式组织结构的优点是:(1)由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低;(2)上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是:(1)过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度;(2)下属也缺少了更多的提升机会。,两种典型的组织结构,55,锥式组织结构的优点是:(1)由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制;(2)层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是:(1)过多的管理层级往往会影响信息的传递速度信息失真度可能会比较大;(2)会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本、增加管理工作的复杂性。,两种典型的组织结构,56,第五节集权、分权与授权,一、职权类型职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权利，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任职责与职权的区别：职权是一种权利，而职责预示着下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关组织内部的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权,57,二、两种权利分配-集权与分权,职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权,58,集权与分权的定义集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散没有绝对的集权和绝对的分权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权