组织变革与组织文化ppt课件 (8).ppt

,第9章组织变革与组织文化,组织变革概述组织变革的管理组织文化及发展,组织变革的定义,组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求,组织变革概述定义变革的动因类型及内容,组织变革的动因,组织变革概述定义变革的动因类型及内容,经济环境、科技进步、资源变化、竞争观念的改变,组织机构适时调整保障信息畅通克服组织低效率快速决策提高组织整体管理水平的要求,Title,外部环境,内部环境,组织变革的类型及内容,类型,组织变革概述定义变革的动因类型及内容,Title,外部境,战略性变革结构性变革流程主导性变革以人为中心的变革（培训、教育，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致）,内容,对人员的变革（态度，技能、期望、认知和行为上的改变）对技术与任务的变革（作业流程与方法，更换机器设备，新工艺、新技术）对结构的变革（权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计）,第9章组织变革与组织文化,组织变革概述组织变革的管理组织文化及发展,组织变革的管理,组织变革的过程与程序变革的阻力及其管理变革中的压力及其管理组织冲突及其管理,6,解冻阶段（这是改革前的心理准备阶段）,中心任务改变员工原有的观念和态度通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。,变革阶段（这是变革过程中的行为转换阶段）,组织上下己对变革做好了充分的准备要把激发起来的改革热情转化为改革行为，减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。,再冻结阶段（变革后的行为强化阶段）,人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征非一次变革所能彻底改变。改革实施后，还应进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折，便会反复。,目的平衡变革驱动力和约束力，使新组织状态保持稳定。,组织变革的管理,组织变革的过程与程序变革的阻力及其管理变革中的压力及其管理组织冲突及其管理,10,团体阻力：组织结构变革的影响人际关系调整的影响,个人阻力：利益上的影响心理上的影响,10,个人阻力：,利益上的影响。机构的撤并、管理层级的扁平造成压力和紧张感，可能会使员工面临着失去权力的威胁熟悉的职业变革,要求调整知识结构、工作方式等。(2)心理上的影响。（原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式）变革意味着一定的风险。（对未来不确定性的担忧、惧怕失败、恐慌绩效差距拉大、担忧公平竞争环境）平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等阻碍变革。,组织阻力,打破过去固有的管理层级和职能机构,组织结构变动的影响,人际关系调整的影响,触及某些团体的利益和权力,对责权利重新安排,抵制和不合作，以维持原状,关系结构改变，组织成员关系随之调整,非正式团体的存在加长新旧关系的调整过程,一旦利益冲突就会对变革产生怀疑和动摇,随着利益差距的拉大，处于不利地位的员式，抵触情绪大,消除组织变革阻力的管理对策,变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。,公正地实施变革,14,解冻现状,15,科特的八步骤计划,创建迫切需要变革的理由，建立紧迫感形成足够的权力联盟建立新的愿景，并制定实现该愿景的战略在整个组织中进行愿景沟通扫除障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动创造和奖励近期成果，让成果推动组织向新的愿景迈进巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的变革通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革,解冻,变革,再冻结,16,李华刚的变革经历,李华刚的第一次失败变革李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。当时情况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。,17,李华刚的变革经历,第一，建立一整套生产系统运作程序；第二，改进落后的生产线工艺流程；第三，建立一整套生产车间管理制度；第四，从小事做起，强化最基础的管理；第五，建立计件工资制，打破大锅饭。,正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司,18,组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；高中层干部素质低下，公司管理无章可循；生产定单50%无法按时出货；产品有10%因质量不合格被退回；工厂几乎面临倒闭。,李华刚的第二次变革1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。公司当时的情况：,19,第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。,20,让有关人员参与变革计划；设法使变革方案得到高层管理者的支持；使参与变革者认为变革将减少他们的负担；使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解；使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣；使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；,21,让变革者参与组织诊断；让参与变革者一对一地决定变革计划；使变革者与反对者增进交流；做好变革的宣传与解释工作；使参与变革者之间相互接受和信任；公开地讨论变革计划。,22,组织变革的管理,组织变革的过程与程序变革的阻力及其管理变革中的压力及其管理组织冲突及其管理,23,压力的定义压力的起因及特征管理压力,23,压力的定义,在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。,压力,压力和工作绩效之间的关系,组织变革的管理,组织变革的过程与程序变革的阻力及其管理变革中的压力及其管理组织冲突及其管理,25,压力的定义压力的起因及特征管理压力,25,26,组织变革的管理,组织变革的过程与程序变革的阻力及其管理变革中的压力及其管理组织冲突及其管理,27,压力的定义压力的起因及特征管理压力,27,实行时间管理技术增强体育锻炼进行放松训练扩大社会支持网络,管理压力,一定的压力有助于促进员工的工作绩效,个人的解决途径,组织的解决途径,改进员工甄选和工作安置过程设置现实可行的目标对工作进行重新设计增强员工的参与程度增强组织内部的沟通为员工提供轮流休假设立公司的健康项目,28,组织变革的管理,组织变革的过程与程序变革的阻力及其管理变革中的压力及其管理组织冲突及其管理,29,组织冲突的定义组织冲突的影响组织冲突的避免,29,组织冲突的定义,冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。冲突是组织中常见的，特别是在变革中不可避免的冲突不能一概排斥和反对重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理,组织冲突的影响：竞争胜利对组织的影响,组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善,组织冲突的影响：竞争失败对组织的影响,如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见当团体发现失败是毋庸置疑的事实时（火烧赤壁，42节）团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改