第四讲 项目计划ppt课件

.,第四讲项目计划,第6章项目计划第10章项目计划,.,内容提要,项目范围管理：范围计划编制与范围定义。项目时间管理：活动定义、排序、历时估算和项目进度计划编制。项目成本管理：资源计划编制、成本估算和成本预算。项目质量管理：质量计划编制。项目人力资源管理：组织计划编制和人员获取。项目沟通管理：沟通计划编制。项目风险管理：风险识别、风险量化以及风险应对计划编制。项目采购管理：采购计划编制和询价计划编制。项且综合管理：制定整个项目的计划。,.,（一）范围计划知识技能要求及比重,.,6.1项目范围计划6.1.1项目范围的概念,项目范围（ProjectScope），包括项目的最终产品或服务，以及为实现该产品或服务所要做的各项工作。产品范围(ProductScope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成以产品要求(Requirement)作为衡量标准。项目范围(ProjectScope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的项目计划(Plan)来衡量。,.,6.1项目范围计划6.1.1项目范围的界定,范围界定是把项目的主要可交付成果进一步分解为较小、较易管理的组成部分，即形成工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）。范围界定的工具与技术是工作分解结构模板和分解。合同工作分解结构（CWBS），其用途是规定卖方将向买方提供的报告层次。组织分解结构（OBS），其用途是显示哪项工作组成部分已经指派给组织中的哪个单位。资源分解结构（RBS），是组织分解结构的变体，通常用于工作组成部分指派给个人时。材料清单（BOM），用于表述制造一个加工产品所需的实际部件、组件以及构件的分级层次。项目分解结构（PBS），基本上相当于WBS。项目分解结构广泛地应用于因WBS不能妥善表达BOM内容的应用领域。,.,10.1项目范围计划10.1.2工作分解结构的内容与要求,一、分解的主要步骤：（1）确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果。（2）判断在此种细节的明晰度上是否能为每项可交付成果制订合乎要求的成本与工期估算。（3）找出可交付成果的组成部分。（4）校验分解是否正确。,.,7,实例说明:,山泉服务玛丽亚山泉是山泉服务公司的首席执行官司.她最近代表公司接受了一项在行业内享有高声誉的奖项.她知道如果没有员工的贡献和支持,公司不会有现在的成就.玛丽亚想为所有员工和客人举办一场招待会,以感谢他们辛苦的工作和对公司的贡献.她任命你负责安排此次招待会.招待会计划在4月12日举行,玛丽亚给你的预算是每人125美元,公司共有200名员工,要求招待会达到半正式标准.问题:(1)列出项目的可交付成果(2)制定项目的范围说明书,.,8,项目产品和可交付成果的区别,项目产品：是项目组织所提交的具有所需特性或功能的产品成果项目可交付成果：每个阶段都可能需要提交、以反映项目进展的中间成果或最终成果。PMI定义：为了完成项目或项目的一部分工作，而必须完成的可测量的、有形的、可难的任何成果、结果或事项,.,9,举例：项目范围、产品范围、提交成果,修建一座大桥项目*项目产品：可以实现交通需求的大桥*项目范围产品范围管理过程与活动*可交付成果（deliverables)可行性研究报告招标文件；设计图纸等引桥、桥墩等分部、分项工程,.,10,可交付成果:1.地点选择2.食品饮料清单3.邀请4.娱乐项目5.保险6.装饰7.摄影师8.日程安排,.,11,作为对可交付成果的补充,你想与玛丽亚讨论以下需求,以确定你们双方都同意:1.地点应选在市中心某地2.员工可以带一个同伴,但不能是孩子3.设置一个露天酒吧,玛丽亚买单4.日程安排中有玛丽亚的讲话,然后是给员工发奖金这在开招待会之前一直是保密的。5.装饰品包括放在各处的印有公司标志的金笔,以供与会者留念你列出所有的这些细节后,就该去和玛丽亚讨论此范围说明了,以确定在执行项目计划与任务分配之前获得她的同意.,.,10.1项目范围计划10.1.2工作分解结构的内容与要求,二、工作分解完成的5个标准：（补充）可交付成果：通过该任务可以完成一个可交付成果，这个成果是该任务完成得信号。有明确的开始和结束事件：例如某个开始事件发生，任务开始执行。结束事件通常是可交付成果的完成。耗时容易评估：可以比较准确地评估该任务所需要的时间。成本容易评估：可以容易地计算出该任务所需的成本。工作可以独立安排：确定由谁或哪些人去完成，有明确的责、权、利。,.,10.1项目范围计划10.1.2工作分解结构的内容与要求,三、WBS的编码。为简化WBS信息交流过程，常利用编码图WBS编码由n位数组成，第一位数表示处于0级的整个项目；第二位数表示处于1级的子项目单元（或子项目）的编码；第三位数是处于2级的具体项目单元的编码；第四位数是处于3级的更细更具体的项目单元的编码。在WBS编码中，任何等级的一位项目单元，是其全部次一级项目单元的总和。如第二个数字代表子项目单元（或子项目）即把原项目分为更小的部分。于是，整个项目就是子项目的总和。所有子项目的编码的第一位数字相同，而代表子项目的第二位数字不同，再后面两位数字是零。与此类似，子项目代表WBS编码第二位数字相同、第三位数字不同，最后一位数字是零的所有工作之和。例如，子项目1,即飞机系统，是所有WBS编码第二位数字为1、第三位数字不同的项目单元之和，因此子项目1的编码为1100，它由机体1110、推进装置1120、导航系统1130、飞控系统1140和突防设备1150组成。,.,14,WBS的排列或配置，包括完成最终目标所需的层级式或缩进式工作单元,1.0,1.1,1.1.1,1.1.1.1,1.0项目群,1.1项目,1.1.1系统,1.1.1.1子系统,1.1.1.1.1部件,Hierarchy层级式,Indenture缩进式,.,15,WBS图示例（某侦察机系统的WBS图及编码）,.,16,WBS图示例（某侦察机系统的列表式WBS）,.,17,工作分解结构示例,.,18,表格式的工作分解结构写间谍小说,10.0.0搜集背景材料10.1.0去图书馆10.1.1阅读有关美国苏联关系的资料10.1.2阅读其它间谍小说10.1.3阅读近期期刊以了解当前人们感兴趣的热门话题10.1.4查找相关城市在地图上的位置（莫斯科、华盛顿）10.2.0会见相关政府官员10.2.1访问情报机构10.2.2访问军事机构10.2.3访问民事机构，包括联邦调查局和州有关部门10.2.4会见地方警察11.0.0故事更概11.1.0初步构思11.1.1确定故事的主题11.1.2确定主要人物11.1.3按时间顺序连接故事情节11.2.0精炼构思11.2.1建立联系人物与事件的详细图表11.2.2确定小说的章节,12.0.0撰写故事12.1.0第一章12.1.1一群小孩在Potomac河发现一具尸体12.1.2尸体被鉴定为KGB人员12.1.3FBI立案并指定负责人12.1.4负责人的家庭情况12.2.0第2章12.2.113.0.0联系出版商13.1.0明确可能的出版商13.1.1查阅”作者指南”以了解出版商的出版要求13.1.2与有出版经验的作者交谈以了解如何与出版商打交道13.1.3联系四家可能的出版商并与编辑进行初步接触13.2.0送三章样稿给预期的出版商13.2.1选择适当的章节选择适当的章节13.2.2送样稿给所选择的出版商13.2.3与出版商保持联系,.,19,.,20,讨论,项目目标描述：在2005年11月8日举办一场婚礼，预算为5万元。婚礼过程：接新娘、举行仪式、婚宴庆祝（宾客150人），要求全程录像。画出工作分解结构（WBS）图。,.,21,作业,有一个旅游项目，项目目标描述：在1个月后组织一次从中山到桂林的自驾游，时间为三天，参加人数为8人，预算为1万元。列出所需的工作内容，并写出工作分解结构（WBS）图、责任分配矩阵和项目行动计划表。,.,22,练习：分析项目WBS,假定你要准备一次隆重的家宴，招待重要的客人，筹备家宴的主要活动步骤有：确定客人、嘉宾名单确定家宴方案（菜谱等）邀请客人买菜，洗菜，炒菜煮汤，煮饭水果，点心准备餐具准备就餐场地准备接送客人就餐现场服务（上菜等）餐后清理（洗碗等）请分析这一家宴项目WBS（细节按你的生活常识进行补充）,.,23,WBS关系,项目,符合计划,偏离计划,WHAT,WBS,WHODOES,WHAT,责任矩阵,RAM,WHO,OBS,WHEN,HOWMUCH,$BUDGET,工作计划,资源计划,HOW,.,6.1项目范围计划6.1.2项目范围的变更,变更的来源：某个外部事件发现了新的生产技术、生产手段或方案项目团队本身发生变化最初制定范围计划时存在的失误或遗漏业主对项目提出了新的要求变更的形式：口头/书面、直接/间接、外部/内部、法律强制性的/可选择的。变更应反映到计划编制过程中，并及时通知有关的项目利益相关者。变更以后，还应该对相应的基准文档进行修改，以形成调整后的基准计划。,.,（二）进度计划知识技能要求及比重,.,6.2项目进度计划6.2.1基本概念,1、网络图（NetworkDiagram）网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。2、节点（Node）网络图中箭线端部的圆圈或其他形式的封闭图形。在双代号网络图中，它表示一个事件；在单代号网络图中，它表示一项工作。3、线路（Path）网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经过的通路,.,6.2.1基本概念双代号网络图,双代号网络图（Activity-on-Arrow，AOA），又叫箭线图，是以箭线或其两端节点的编号表示工作的网络图。,.,6.2.1基本概念单代号网络图,单代号网络图（AON，activity-on-node），又叫节点式网络图，是以节点或该节点表示工作的网络图。有时又称为前导图、优先图（PDM，precedencediagrammingmethod）,.,6.2项目进度计划6.2.2项目工作间的逻辑关系,紧前工作（FrontCloselyActivity）紧后工作（BlackCloselyActivity）平行工作（ConcurrentActivity）先行工作（PrecedingActivities）后续工作（SucceedingActivities）虚工作完成开始关系FS（FinishtoStart）开始开始关系SS（StarttoStart）完成完成关系FF（FinishtoFinish）开始完成关系SF（StarttoFinish）,.,6.2项目进度计划6.2.3项目进度计划的表现形式,1、里程碑图：列出项目的关键节点以及这些节点完成或开始的日期。2、横道图：图形的左边列出项目的活动，右边以横道线代表活动的工期，上面是项目进度的时间单位，横道线的左边是活动的开始日期，右边是结束日期。3、时标网络图：是按一定单位表示工作进度时间的坐标轴，以时间坐标为尺度绘制的网络图。,.,10.2项目进度计划10.2.1工作清单,活动定义的输入、输出及工具和技术活动定义过程结束时，要提交三项成果。,.,10.2项目进度计划10.2.1活动定义及工作清单,活动清单必须包括本项目中将进行的所有活动，活动清单应作为工作分解结构的扩充，以利于确保活动清单的完整，但同时又不包含任何本项目范围中不必要的活动。与工作分解结构类似，活动清单应当包括对每个活动的说明，以确保项目全体成员能够理解该项工作需要如何去完成。下表即为某技术改造项目的活动清单及其逻辑关系。,.,.,10.2项目进度计划10.2.2活动排序,活动排序的输入、输出及工具和技术,.,10.2项目进度计划10.2.3活动历时估算,.,10.2项目进度计划10.2.4里程碑计划的编制,1、编制步骤从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行。里程碑设置。里程碑复查。分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，并加以修改、完善。编制里程碑计划。,.,10.2项目进度计划10.2.4里程碑计划的编制,2、里程碑图示例,.,（三）费用计划知识技能要求及比重,.,6.3项目费用（成本）计划6.3.1基本概念,一、项目费用和项目费用管理项目费用是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和。项目费用管理是指在已批准的预算范围内，确保项目保质按期完成的过程。资源规划成本估算成本预算成本控制,.,6.3项目费用（成本）计划6.3.1基本概念,二、项目费用计划1、项目费用管理计划：描述成本偏差应如何管理，是费用估算阶段的输出。2、项目费用基准计划：成本基准计划是用来度量与监测项目成本绩效的按时间分段的预算。将按时段估算出的成本加在一起，即可得出成本基准，通常以S曲线形式显示，是费用估算阶段的输出,.,6.3项目费用（成本）计划6.3.2资源说明书的概念,资源说明书：是指用于工作分解结构最低层次上每项要素需要何种资源以及需要多少数量的描述，是资源规划阶段的输出，工作分解结构较高层次上的资源要求可根据较低层次上的需求推算出来。,.,6.3项目费用（成本）计划6.3.3费用偏差的概念,1）计划值，已安排要完成的实际工作，包括该项工作的估算价值（原来称为计划工作预算成本（BCWS）（theBudgetedCostsfortheWorkScheduled）2）挣值，已完成的实际工作，包括该项工作的估算价值（原来称为完成工作预算成本BCWP（theBudgetedCostsfortheWorkPerformed）3）为完成挣值而付出的实际成本ACWP（theActualCostsfortheWorkPerformed）。挣值（2）减去计划值（1）就是进度偏差（SV）。挣值（2）减去实际成本（3）就是项目的成本偏差（CV）。,.,10.3项目费用计划10.3.1项目资源说明书的内容,一、资源计划矩阵,.,10.3项目费用计划10.3.1项目资源说明书的内容,二、资源数据表,.,10.3项目费用计划10.3.1项目资源说明书的内容,三、资源横道图,.,10.3项目费用计划10.3.1项目资源说明书的内容,四、资源负荷图,时间,资源需求量,.,10.3项目费用计划10.3.1项目资源说明书的内容,五、资源累积需求曲线,时间,资源累积需求量,.,10.3项目费用计划10.3.2项目资源说明书的编制原则,1、以WBS结构为主，结合项目进度计划编制资源计划。2、内容必须准确详细，数据来源可靠。3、注意资源计划的灵活性。,.,10.3项目费用计划10.3.3项目资源说明书的编制方法10.3.4项目资源和费用信息的收集,资源规划的输入、输出及工具和技术,.,（四）质量计划知识技能要求及比重,.,6.4项目质量计划6.4.1项目质量管理概述,一、质量的概念1S09000:2000质量管理体系基础和术语对质量的表述是：一组固有的特性满足需求的程度。质量的主体可以是产品，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。项目质量的主体是项目，项目的结果可能是有形产品，也可能是无形产品，更多的则是两者的结合。,.,6.4项目质量计划6.4.1项目质量管理概述,质量的其它含义1、质量的主体是产品、体系、项目或过程，质量的客体是顾客和其他相关方。2、质量的关注点是一组固有的特性，而不是赋予的特性。3、质量是满足要求的程度。要求包括明示的、隐含的和必须履行的要求和期望。4、质量的动态性。5、质量的相对性。,.,6.4项目质量计划6.4.1项目质量管理概述,二、顾客满意的概念顾客对其要求已被满足的程度的感受。顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不一定表明顾客很满意；,.,6.4项目质量计划6.4.1项目质量管理概述,三、质量管理的概念在质量方面指挥和控制组织的协调活动。质量管理的首要任务是确定质量方针、目标和职责，核心是建立有效的质量管理体系，通过四项具体活动：质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现。,.,6.4项目质量计划6.4.1项目质量管理概述,四、项目质量管理的概念项目质量管理是为满足项目干系人的需要而开展的项目管理活动。包括工作质量管理和项目产出物的质量管理。项目质量管理过程：质量计划编制质量保证质量控制,.,6.4项目质量计划6.4.1项目质量管理概述,质量管理的重要理念：用户满意是检验和衡量质量优劣的基本尺度。质量是干出来的而不是检验出来的。质量管理必须坚持“三全管理”。全员管理、全过程管理、全方位管理质量管理必须坚持PDCA（Plan-Do-Check-Action）循环。,.,6.4项目质量计划6.4.4质量数据,收集质量数据的目的有三方面：用于控制、用于分析、用于检验。常见的数据特征值算术平均值标准差,.,6.4项目质量计划6.4.6ISO9000质量管理体系基础知识,ISO9000标准简介国际标准化组织（ISO）分别于1986年发布了IS08402质量术语和1987年发布了IS09000质量管理和质量保证标准选择和使用指南、IS09001质量体系设计开发、生产、安装和服务的质量保证模式、IS09002质量体系生产和安装的质量保证模式、IS09003质量体系最终检验和试验的质量保证模式、IS09004质量管理和质量体系要素指南等6项国际标准，通称为IS09000系列标准。该系列标准发布后经两次修改，于2000年12月15日正式发布了IS09000:2000质量管理体系基础和术语、1S09001:2000质量管理体系要求、IS09004:2000质量管理体系业绩改进指南。该系列标准用于指导组织建立质量管理体系并使之有效运行，同时也是进行质量管理体系认证的依据。,.,6.4项目质量计划6.4.6ISO9000质量管理体系基础知识,我国于1992年等同采用了ISO国际标准，并发布了GB/T19000系列标准，用于指导我国的质量体系认证工作。根据IS09000:2000系列标准，于2000年12月28日发布了GB/T19000-2000(质量管理体系基础和术语、GB/T19001-2000质量管理体系要求、GB/T19004-2000质量管理体系业绩改进指南、GB/T19011-2000质量审核和环境体系指南。,.,6.4项目质量计划6.4.6ISO9000质量管理体系基础知识,项目质量管理的八项原则以顾客为核心领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进以事实为决策基础与供方互利的关系,.,10.4项目质量计划10.4.1项目质量管理原则,1、满足顾客和项目干系人的要求。2、应规定项目过程、所有者及其职责和权限。3、必须注重过程质量和项目交付物质量，以满足项目目标。4、管理者对营造项目质量环境负责。5、管理者对持续改进负责。,.,10.4项目质量计划10.4.2项目质量计划编制方法,一、收益/成本分析质量计划编制编制过程必须考虑收益/成本之间的平衡。质量管理追求的是收益高于成本。二、制定基准计划基准对照指将项目的实际做法或计划做法与其它项目的做法进行对照，从中萌生出如何改进的思路，或者提供一项度量绩效的标准。,.,10.4项目质量计划10.4.2项目质量计划编制方法,三、流程图1、因果关系图,.,2、过程流程图,10.4项目质量计划10.4.2项目质量计划编制方法,.,10.4项目质量计划10.4.2项目质量计划编制方法,四、试验设计试验设计是一种统计方法，它有助于识别在多种变量中哪一种变量对项目成果影响最大，从而找出影响项目质量的关键因素。有利于项目质量计划的编制。常用的试验设计方法有对分法、均分法和黄金分割法。五、质量成本质量成本是指项目组织为了保证和提高项目产出物质量而支出的有关费用，以及因未达到预先规定的质量水平，而造成的一切损失费用的总和。,.,（五）人力资源管理计划知识技能要求及比重,.,10.5项目人力资源管理计划10.5.1项目人力资源管理的概念,一、定义：项目人力资源管理，就是根据项目的目标、项目活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其满足项目对人力资源的实际需要，做到不多也不少，同时使其融和到组织之中，充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。项目人力资源管理包括两个方面：一方面是对项目人力资源的外在因素，即量的方面的管理。一方面是对项目人力资源的内在因素，即心理和行为等质的方面的管理。,.,10.5项目人力资源管理计划10.5.1项目人力资源管理的概念,二、项目人力资源管理的特点：强调团队建设具有更大的灵活性。,.,10.5项目人力资源管理计划10.5.2项目人力资源管理的主要内容,组织规划人员甄选团队发展培训考核激励,.,10.5项目人力资源管理计划10.5.3项目人力资源管理计划过程,一、制定组织规划组织结构选择。确定各单位的分工协作及报告关系。确定集权与分权程度及权力分配。二、制定人员配备计划三、制定团队成员开发计划制定团队成员开发计划的主要依据为：人员配备计划、工作规范、绩效考核结果、外部反馈意见四、计划的执行和控制,.,10.5项目人力资源管理计划10.5.4项目人力资源管理计划编写原则和方法,一、编写原则灵活性原则、整体性原则、双赢原则二、编写方法运筹学法滚动计划法是一种定期修订计划的方法。其编写方法是：用近细远粗的办法制定计划，经过一段固定的时期（滚动期），便根据变化了的环境条件和计划的执行情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。追加计划法,.,（六）沟通计划知识技能要求及比重,.,10.6项目沟通计划10.6.1什么是沟通计划,沟通计划就是确定项目干系人的信息需求和沟通需求，即谁需要什么信息、什么时候需要以及怎样获得。,.,10.6项目沟通计划10.6.2沟通计划编制的依据,（1）沟通需求。沟通需求是项目干系人信息需求的总和。确定项目沟通必需的信息时，需要考虑的方面一般包括：项目组织和项目干系人责任关系；项目涉及的技术领域、部门和专业；项目人力资源及其分配；外部信息需求，比如同媒体的沟通。（2）沟通技巧。沟通的技巧很多，在计划编制中需根据项目的实际需要进行选择，为使所选择的沟通方法能够达到快速、有效、便捷地传递信息，需考虑如下的一些因素：信息需求的紧迫程度沟通方式方法的有效性相关成员的能力和习惯项目本身的特点（3）制约和假设因素。,.,10.6项目沟通计划10.6.3沟通计划编制的方法,沟通计划编制的主要方法是项目干系人分析。即对各利益相关者的信息需求进行分析，形成一个有关他们的信息需求和信息来源的逻辑看法，并找到满足他们信息需求的来源渠道和传递渠道，以满足他们对信息的需求。,.,10.6项目沟通计划10.6.4项目沟通计划的结果,项目沟通计划编制的结果是获得一份项目沟通计划书。项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般还应该包括下列特殊内容：1.信息的收集和归档格式要求2.信息发布格式与权限的要求3.对所发布信息的描述4.更新和修订项目沟通管理计划的方法5.约束条件与假设前提,.,（七）风险管理计划知识技能要求及比重,.,10.7项目风险管理计划10.7.1风险定义,风险：是损失或收益发生的不确定性，即风险是由不确定性和损失/收益两个要素组成。风险是一定条件下，一定时期内，某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度，风险是损害（Hazard）和对损害暴露度（Exposure）两种因素的综合：Risk=HazardExposure风险是危险和保险的函数风险=f（危险，保险）,.,10.7项目风险管理计划10.7.2风险分类,1、按风险后果划分1）纯粹风险不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。纯粹风险造成的损失是绝对的损失。活动主体蒙受了损失，全社会也跟着受损失。2）投机风险既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁，造成损失的风险，叫投机风险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损夫和获得利益。投机风险如果使活动主体蒙受了损失，但全杜会不一定也跟着受损失，相反，其他人有可能因此而获得利益纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。,.,10.7项目风险管理计划10.7.2风险分类,2、按风险来源划分1）自然风险由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险属于自然风险。2）人为风险人为风险是指由于人的活动而带来的风险。人为风险又可以分为行为、经济、技术、政治和组织风险等。,.,10.7项目风险管理计划10.7.2风险分类,3、按风险的形态划分1）静态风险静态风险是由于自然力的不规则变化或由于人的行为失误导致的风险。从发生的后果看，静态风险多属于纯粹风险。2）动态风险动态风险是由于人力需求的改变、制度的改进和政治、经济、社会、科技等环境的变迁导致的风险。从发生的后果看，动态风险既可属于纯粹风险，又可属于投机风险。,.,10.7项目风险管理计划10.7.2风险分类,4、按风险是否可管理划分1）可管理的风险。是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险。2）不可管理的风险。是指难以预测，不能采取相应措施控制的风险。要消除风险的不确定性，就必须掌握有关的数据、资料和其它信息。随着数据、资料和其它信息的增加以及管理水平的提高，有些不可管理的风险可以变为可管理的风险。,.,10.7项目风险管理计划10.7.2风险分类,5、按风险影响范围划分风险按影响范围划分，可以有局部风险和总体风险。局部风险影响的范围小，而总体风险影响范围大。局部风险和总体风险也是相对的，项目管理团队特别要注意总体风险。6、按风险后果的承担者划分项目风险，若按其后果的承担者来划分，则有项目业主风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险等。这样划分有助于合理分配风险，提高项目对风险的承受能力。,.,10.7项目风险管理计划10.7.3风险的基本性质,1、风险的客观性2、风险的不确定性3、风险的不利性4、风险的可变性风险性质的变化、风险量的变化、旧风险的消除、新风险的产生5、风险的相对性6、风险同利益的对称性,.,10.7项目风险管理计划10.7.4项目风险管理的定义,项目风险管理就是项目管理团队通过风险识别、风险分析、风险估什和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项日活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行为，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。,.,10.7项目风险管理计划10.7.6风险识别方法,1、文件资料审核2、信息收集技术头脑风暴法德尔菲法访谈法SWOT分析3、检查表4、流程图法5、因果分析图法：5M=4M+1E6、通过项目生命周期进行识别,.,10.7项目风险管理计划10.7.7项目风险评估,一、定性风险评估（一）风险概率及后果历史资料法理论概率分布法：正态分布、三角分布等主观概率风险事件后果的估计：风险损失的性质风险损失范围的大小风险损失的时间分布（二）矩阵图分析风险影响度分析表风险发生概率与影响度评价矩阵,.,10.7项目风险管理计划10.7.7项目风险评估,概率/影响风险级别评定矩阵,每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评定等级。矩阵中所示组织规定的低风险（绿色）、中等风险（黄色）、与高风险（红色）的临界值确定了风险的得分。,.,10.7项目风险管理计划10.7.7项目风险评估,二、定量风险评估专家访谈盈亏平衡分析敏感性分析决策树分析非肯定型决策分析相同概率准则极大极大准则极小极大准则加权系数准则机会损失值最小准则,.,10.7项目风险管理计划10.7.7项目风险评估,.,（八）项目采购计划知识技能要求及比重,.,6.5项目采购计划6.5.1项目采购与采购管理,一、含义项目采购，可以被定义为从项目组织外部获取货物和服务（产品）的过程。卖者，在这里称为承包商，常常又叫供应商。承包商卖者一般都把他们承担的提供货物或服务的工作当成一个项目来管理。项目采购管理就是从项目组织外部获取货物和服务（产品）的管理。,.,6.5项目采购计划6.5.1项目采购与采购管理,二、采购管理的原则（1）凡是为项目所采购的货物和服务，应注意节约和效率，充分体现成本效益原则；（2）采购的货物和服务质量良好，适合项目的要求；（3）所采购的货物应及时到达，服务应及时提供，采购时间与整个项目实施进度相适应；（4）公平竞争，即应给符合条件的承包商提供均等的机会。,.,6.5项目采购计划6.5.1项目采购与采购管理,三、采购管理的意义（1）保证采购的经济性。（2）保证采购物品及时到位。（3）保证采购物品的质量符合项目要求。（4）保证采购规范化。,.,6.5项目采购计划6.5.1项目采购与采购管理,四、采购管理的过程（1）做好准备工作（2）制定项目采购计划（3）制定项目采购工作计划（4）选择项目采购方式（5）询价（6）选择产品供应商（7）合同管理（8）采购收尾工作,.,6.5项目采购计划6.5.1项目采购与采购管理,采购计划的输入、输出及工具和技术,.,6.5项目采购计划6.5.1项目采购与采购管理,采购管理计划采取何种类型的合同？如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算，以及何时进