行政人力资源在集团企业的功能与价值.doc

行政人力资源在企业集团的功能与价值（XXX）企业集团的行政是企业集团管理决策、资源调配和协调控制的指挥中心。其主要职能是战略管理、风险监控、运营协调、人力资源管理、投资管理、技术开发等。企业要发展，要做大，必须有一个英明的决策层，制定高远的企业发展方向和计划；必须有一个坚实能干的团队，坚决贯彻执行决策层领导制定的各项企业发展计划。企业在运作过程中如同一个转动的车轮，所有零部件必须严密结合，充分发挥本身的作用，才能跑得快，跑得稳；才不会在跑动的过程中散架。而行政管理工作就好比润滑油，适量的润滑可以使车轮跑得更轻、更稳、更快。企业集团人力资源管理的目的是支撑企业集团实现总体战略目标。集团人力资源部门要基于企业集团的战略，以制度为依托，通过为子公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。人力资源部门要从行政管理的角色中脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动的角度来行使集团总部的职能，其主要有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。平时与人接触中，经常听到有人向我抱怨这样一个问题：我们的老板太不重视人力资源部门的工作和工作人员了！我对这个抱怨却不曾有过深刻的认同。其实，天下事理一同，个人对环境的选择与改变总是极其有限的，而在一定程度上提升自己适应环境的能力却是难于度量的，正如仙人掌无法改变生长在干旱的荒漠中一样，但它却懂得将叶子缩小为针状，尽一切可能减少水分的蒸发从而以保证生命的延续。人力资源部的人员亦然！事实上，在现阶段国内经济市场还没有足够成熟的前提下，大部份企业家的主要精力还不可能将真正意义的人力资源管理与开发这一工作上升到紧急而又重要的议程，或者明知人力资源现状是制约企业发展的要项，至少是要项之一，但也无法从培植人才这一漫长的工程着手，而是通过市场的扩张来弥补人才不足而造成的管理困惑，因而只是把这个部门当作一个基础的服务性部门。如果我们还选择她作为自己的职业或事业，却又无缘“幸于”，则只能通过“个人努力”来化解这一抱怨。而“努力”的阶梯却是人人都可能攀登得了的。 行政管理和人力资源管理是大课题，下面，我结合自己所学所做之微薄知识，简单阐述自己对行政管理和人力资源管理的认知：一、行政管理的功能与价值企业行政管理广义上包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理、财产会计管理四个方面；狭义上指以行政部为主，负责行政事务和办公事务。具体包括相关制度的制定和执行推动、日常办公事务管理、办公物品管理、文书资料管理、会议管理、涉外事务管理，还涉及到出差、财产设备、生活福利、车辆、安全卫生等。所有工作的最终目标是通过各种规章制度和人为努力使部门之间或者关系企业之间形成密切配合的关系，使整个公司在运作过程中成为一个高速并且稳定运转的整体；用合理的成本换来员工最高的工作积极性，以提高工作效率完成公司目标发展任务。行政管理在集团企业中只要起到协调的作用。行政管理的协调功能包括两方面的内容，一是协调集团企业内部各部门间的关系，二是协调集团企业与社会其他企业、社会机构和政府部门的非业务关系。行政管理对内部各部门间的关系的协调，是以对计划的分工执行和控制为基础的。在执行计划控制的过程中，行政管理部门应该对各部门的计划执行情况和执行进度进行协调，以调整好企业整体计划的实施。同时，还应该对各部门在执行工作计划的过程中，在日常事务上所发生的矛盾冲突进行调解，使企业各部门之间能够团结和协调一致，维持集团企业的稳定和正常运行。 行政管理的另一项协调任务，是协调企业同其他企业、社会机构和政府部门的非业务关系。这种关系之所以是非业务的，是因为企业的运行是在各部门明确分工的基础上才得以健康而稳定地进行的。行政管理部门的职权并不能超越企业的内部分工。明确这一点是很重要的，这样可以避免企业的行政管理部门插手业务，从而避免在业务部门和行政管理部门之间造成矛盾冲突，避免使企业的运转陷于混乱。行政管理对企业与其他企业、社会机构和政府部门的非业务关系的协调，其主要内容是在维护企业的基本权益的基础上，发展同社会各有关单位的友好交往，缓解矛盾冲突，从而为企业争取一个好的生存环境。二、人力资源管理的功能与价值人力资源管理作为行政管理的一个方面，也为企业的发展壮大起着不可忽视的作用。作为集团企业中的行政人力资源，它的功能和价值大概可以归纳为：一个规范、两种职能、三项输出。一个规范是指规范人力资源管理各项流程；两种职能是指总部的服务和监控职能；三项输出是指制度、人才和文化的输出。（一）、科学规范人力资源管理各项流程科学规范的人力资源管理流程为集团的扩张提供了一个可复制的规范，保证流程从总部到子公司或项目公司的一致性，堵塞管理的人为漏洞，这对实施异地扩张策略的集团公司尤为重要。集团总部应根据程度和战略规划，合理划分总部与下属公司人力资源管理权限，科学设计并严格执行包括人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、人事任免等在内的人力资源管理各项流程，这是实现集团与下属公司的有效连接和集团对下属公司有效控制的纽带和前提。集团公司还需要根据价值创造的不同，对集团和子公司的高层管理人员、中层管理人员、核心技术人员与一般性员工按类别和层次分别设计相应的管理流程，在不同的流程中，集团总部和子公司分别承担各自的职能。（二）、加强对子公司的服务和监控集团总部和下属子公司之间的关系可以比喻成哑铃，一头是集团总部，一头是子公司，中间的连接杠杆是服务和监控，一旦杠杆断了，集团对各子公司也就失控人了。对下属公司的服务和监控是集团行政人力资源的核心职能。集团总部作为一个决策中心，同时也应是各子公司的服务中心。总部要做好对子公司的服务，就应该做到以下几点：1、树立服务意识，把各业务部门当成客户，多渠道、多途径地了解各子公司的业务和管理的实际情况，避免工作中的“一刀切”；2、有针对性地开展专题性调研工作，不断提高研究问题和解决问题的能力，只有这样，制定出来的管理制度和措施才符合实际，才能有效地服务于各子公司。集团对各子公司的服务应围绕集团的发展战略和集团人力资源管理工作的重点，而不能陷入具体的事务性工作中，否则就抢了职能部门和子公司人力资源部的“饭碗”，使“集团行政人力资源部”沦落为“集团人力事务部”。3、服务是任何一个部门和任何一位员工都应该具有的心态！在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为王的垒壁必将导致组织沟通效率低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为企业集团的表率，也只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。如果我们不能履行“提供高效、优质和富有诚意”的服务职能，却去片面强调自身的“高尚”或抱怨老板不制造让自己“高尚起来”的条件，那么，这无异于春不播种夏不耕耘却咒骂秋无收成冬无衣食的懒汉。 4、集团总部对下属公司监控，主要是指对下属公司对总部决策和制度执行情况进行及时有效地监督和检查。绩效管理、薪酬管理和人事任免控制是人力资源管理的重点，集团主要从这三个方面实现对下属公司的有效监控。集团总部对下属公司在绩效管理方面的监控主要包括：（1）指导和监督下属公司绩效管理制度和流程的制定，确保制定出来的制度与流程的合理性；（2）监督子公司绩效考核过程的公正性，确保按流程与制度操作；（3）参与集团董事会对下属公司高层的考核；（4）建立下属公司核心员工档案，并对其考核结果进行备案，形成集团人才库。集团总部对下属公司在薪酬管理方面的监控主要包括：（1）根据集团发展战略，确定人力资源规划和薪酬策略，在定岗位定编定员的基础上确定下属公司年度薪酬总量并适时调整，对超出预算总量的部分报总部审批；（2）下属公司的薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬调整报集团审批和备案；（3）总部根据下属公司年度目标完成情况兑现对下属公司的奖惩。相对来说，集团总部对下属公司绩效管理和薪酬管理的监控是日常性和间接性的，而人事任免控制则更为直接，也是集团实现对下属公司监控最有效的手段。为防止下属公司高层任人唯亲，近亲繁殖，在公司内部形成复杂的人际关系网，集团总部往往对下属公司核心员工实行集权式“大人事”管理，不仅对下属公司主要领导（如正副总经理、财务经理）实行统一任免，而且下属公司的中层管理人员实行由所在企业总经理提名推荐，报集团进行资格审查后再统一发文任免备案。这样不仅有效防止子公司高层大权独揽的现象，同时也增强了中层对集团的归属感和荣誉感。（三）、输出制度、人才和文化集团企业在扩张时，几乎所有新成立的子公司（或部门）都是由集团派出骨干员工，再在子公司当地招兵买马，集团派出的骨干员工的素质在很大程度上决定了子公司人员的整体素质和能力。在集团业务迅速扩大，人才培育跟不上集团扩张的情况下，“火速提拔”能力尚不足的人才担当子公司重要岗位，会给集团的扩张造成巨大隐患，子公司问题层出不穷，集团总部陷入被动救火的局面，扩张越快死得越快。集团企业要保证能够持续不断地输出优秀人才，就必须做好人力资源规划，建立完善的人才培育、选拔、激励约束机制，学会“造钟”而不是“报时”。制度与人才输出是硬性管理，而文化输出是软性管理。良好的企业文化引导员工形成统一的价值观和行为模式，降低集团内部的摩擦成本，发挥制度所无法发挥的作用。集团企业