第五章-激励ppt课件

.,第一节激励概述第二节早期激励理论第三节当代激励理论,第5章激励理论,.,你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？,几个值得思考的问题,.,导入案例,郝新经营一家小型公司，该公司有15名员工。近几年来，公司效益稳步上升。郝新生知道，公司有着的成绩，是员工努力的结果，其中以张浩与马国富尤为突出。由于公司业务量的扩大，郝新觉得里里外外靠自己一个人应付不过来了，需要选择一位助手，自然张浩和马国富都在考虑中，平心而论，这两人从人品到工作能力都很相当，难分高下，但助手只要一名。于是他私下决定提拔一位助手，给另一位加薪，但提拔谁又给谁加薪呢，他很为难，这时他想到了自己的好友在某大学教管理学的陈胜阳教授，于是他想陈教授请教，陈教授告诉郝新，你要对他们做出选择，不妨先了解他们需要什么？回去后，郝新找两人谈话，结果发现马国富并不富，他上有双亲，下有一个小女儿，妻子多病没有工作，生活艰苦。所以，对马国富来说，钱更重要。于是郝新做出了决定。,.,郝新的故事告诉我们，当我们决定采取某项措施去激励员工时，我们要看我们给予他的是不是员工所迫切需要的，只有当员工所得最能满足自己需要时，激励的效果才是最佳。这个案例几乎所有企业管理者都会遇到。只有那些不断研究并发现员工需要和愿望，并努力调整自己的激励方式，激发员工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。,导入案例,.,第一节激励概述,激励的概念激励的分类,.,一、激励的概念1、激励的内涵激励是指激发、鼓励、引导人们以某种特殊方式行动的一系列动机。,激励力=某一行动结果的效价期望值,.,2、激励的对象人从激励的定义看，激励是针对人的行为动机而进行的工作，因此，激励的对象主要是人，准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。从激励的内涵看，组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为。,.,激励过程,期望值,激奋心情,行为,遭受挫折,达到目的,积极态度,消极态度,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,未满足需要,效价,激励,满足,产生新的需求,.,二、激励的分类,按照研究侧面的不同划分：内容型激励理论、行为矫正型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论按照理论形成时期划分：早期激励理论、当代激励理论以及整合的激励理论,.,第二节早期激励理论,需要层次论X和Y理论双因素理论,.,一、需要层次论,马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设：只有未满足的需要才能影响人的行为人的需要按重要性和层次性排成顺序当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要,.,一、需要层次论,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,.,一、需要层次论,MG2-28,.,一、需要层次论,简评马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的满足了的需要不再是激励因素,.,二、X、Y理论,道格拉斯麦克雷戈(DouglasMcGregor)，美国行为科学家管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励下属X-Y理论是两种相对立的人性假设,MG2-30,.,雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全,雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求,人性假设：X理论vs.Y理论,MG2-31,.,简评麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端,MG2-34,.,三、双因素理论（保健激励理论）,双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的赫兹伯格，美国心理学家，重点研究组织中个人与工作的关系问题。保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。激励因素：与人们的满意情绪有关的因素。主要包括工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，奖励，期望，责任感。,.,双因素理论,双因素理论的主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“满意不满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手,.,传统模型与双因素模型的区别,传统模型：,满意,不满意,双因素模型：,满意,没有满意,激励因素,保健因素,不满意,没有不满意,满意,不满意,.,保健,激励,.,赫茨伯格双因素理论的核心在于：“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”这一论断，因此如何认定与分析激励因素和保健因素并“因材施政”这才是关键。,.,第三节当代激励理论,一、需要理论二、公平理论三、期望理论四、强化理论,.,一、成就需要论,大卫麦克莱兰（DavidMaClelland)，美国管理学家该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。（1）成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；（2）归属的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；（3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以及拥有高于他人的职权的权威。,.,1、成就需要主导型员工的特点与激励措施,.,2、权力需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜的竞赛4.希望能控制整个局势；5.不喜欢通过团队来完成任务6.害怕失败，并且不愿承认错误,1.让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定；3.使他们有权控制它们自身的工作。,.,3、归属需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1、喜欢与他人进行交流；2、渴望被别人喜欢；3、希望能加入一个小团体；4、喜欢参加大型的社会活动。,1、让他们在团队中进行工作；2、尽量对他们的工作进行表扬与认可；3、让他们做协调型的工作。,.,成就需要理论的启示,1.高成就需要者无法成为有效领导者2.高归属需要者无法成为有效领导者3.个人化权力强的人有效领导者,社会化权力强的人易成为有效领导者,.,1、提出者：美国心理学家亚当斯2、理论基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较结果对于他们在工作中的努力程度有影响。,二、公平理论（社会比较理论）,.,公平理论,3、主要观点：人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出；,.,公平理论,上述分析表明：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。4、管理启示：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。5、理论缺陷：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。,.,三、期望理论,1、提出者：美国心理学家V.弗鲁姆,1964年在工作与激励中提出来的激励理论;2、主要观点：(员工对待工作的态度）（1）努力绩效的联系（2）绩效奖励的联系（3）奖赏个人目标的联系,弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：（激励力）是效价和期望值的乘积，M=VE,.,期望理论,效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低,激励力=M期望值=E效价=V,由上三种关系得出，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，M=VE,.,3、理论关键：正确识别个人目标和判断的三种联系。4、管理启示：管理者应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求。,期望理论,.,四、激励的强化理论,1、提出者：美国心理学家斯金纳2、主要观点：（1）正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。（连续的，固定的；间断的，不固定的）（2）负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。（连续负强化为主）,.,第四节激励实务,常用的四种激励方式：工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在的工作激情；成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环；批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质。,.,第四节激励实务,薪酬管理员工持股计划灵活的工作日程目标管理,.,（1）绩效工资：实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行为挂钩的。（2）分红：当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。（3）总奖金：以绩效为基础的一次性现金支付计划。（4）知识工资：一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。,一、薪酬管理,.,定义：指给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。作用：使得员工更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏。,二、员工持股计划,.,三、灵活的工作日程,定义：指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作日、灵活的时间以及轮流工作。,.,四、目标管理,目标管理是管理学家彼得德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,(ManagementbyObjective,MBO),.,目标管理（managementbyobjective,MBO）是指一个组织从上到下全面的设立一个共同认可的目标的过程。目标管理让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行“自我管理”的一种管理制度或方法。,.,（一）目标层级,.,（二）目标管理的特点,1、明确目标。研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。2、参与决策。MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。3、规定时限。MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。4、评价绩效。MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。,.,（三）对目标管理的评价,.,案例,林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被财富杂志评为全美十佳管理企业。,林肯电气公司的“双赢模式”,.,思考：1.你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性?2.为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工