人力资源管理第7章绩效管理与绩效考核ppt课件.ppt

人力资源管理,第七章绩效管理与绩效考核,猫和老鼠引发的绩效管理思考,3,猫和老鼠,有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这只猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天抓到呀！结果它跑去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议：“你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈，我还把你放回去。然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那儿转一圈。你就让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好？”最终猫和老鼠达成了协议。,4,1、这个寓言说明了什么问题？2、您认为出现这种情况的关键问题是什么？3、如果你是这个主人，你会怎么做？分析：这个故事来源于著名动画片咖啡猫1、这个寓言说明了不恰当的评估标准会导致错误的结果，不仅使绩效管理失去应有的作用，甚至出现负面效果。2、出现这种情况的关键问题是评估标准太不符合实际，根本不具有可行性。3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可衡量的评估标准。,5,第一节绩效与绩效管理,一、绩效的含义与特征二、绩效管理的内容及意义,6,第一节绩效与绩效管理,一、绩效的含义与特征（一）绩效的含义员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作行为、工作能力和工作态度。,7,注意几点,1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。,8,两兄妹赛蜜绩效大不同！,小郁和哥哥小汪都喜欢吃蜂蜜，并出售蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，他们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,9,如果是你参加比赛，你会怎么安排以提高你团队的绩效？,10,小郁想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”她买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在她看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，她就公布每只蜜蜂的工作量；同时她还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但她从不告诉蜜蜂们她是在与哥哥比赛，她只是让蜜蜂比赛访问量。,11,小汪想：他认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于他们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。他直截了当告诉众蜜蜂：他在和妹妹比赛看谁产的蜜多。他花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布他也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,12,两个人的方案各有什么特点？,13,绩效大不同,看重过程采用昂贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一,看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,不同方法和思路产生不同的结果,绩效常常和薪酬系统关联在一起,14,（二）绩效的特征1.多因性P=f（K，A，M，E）绩效=f（知识，能力，激励，环境）2.多维性3.变动性（动态性）,第一节绩效与绩效管理,15,第一节绩效与绩效管理,二、绩效管理的内容及意义绩效管理制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。,16,案例,为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？,17,A公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，生产成本居高不下等问题。公司李力总经理决定在2005年10月开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。半年过去了，李总发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题；如员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生冲突等。李总觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？,18,绩效管理就是对员工严格控制,绩效管理就是绩效考核,绩效管理就是人力资源部的职责,绩效管理就是为了填表和交表,绩效管理的常见误区,绩效管理的常见误区,19,绩效管理中两个关键位置的角色分工,20,绩效管理不是什么,一年一度的烦人的填表人力资源部的工作经理向员工找茬鞭打员工的棍棒绩效考核,No,no!PerformanceManagementNo!,21,（一）绩效管理是什么,绩效管理是人力资源体系的一个模块，是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。,绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致的手段及过程。,22,绩效管理的特征,1、绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，这是绩效管理的核心目的。2、绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。3、绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统,23,（二）绩效管理系统模型,评价什么,评价结果如何应用,使用什么评价方法,谁来评价,多久评价一次,战略目的,开发目的,管理目的,绩效计划,绩效监控,绩效评价,绩效反馈,System!,24,绩效管理的目的,25,绩效管理的好处,有利于晋升和薪酬管理有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解有利于员工的职业发展规划,Why?,26,27,28,绩效管理的四个环节,活动：主管与员工一道确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始,活动：观察、记录、总结；反馈；双方沟通，提供建议，指导时间：整个绩效期间,活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时,活动：主管与员工讨论评估结果时间：绩效期间结束后,29,五项关键决策,评价什么谁来评价使用什么评价方法多长时间评价一次评价结果如何应用,30,（三）绩效管理与绩效考核,绩效考核的概念所谓绩效考核（performanceappraisal，PA），就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。,31,第二节绩效管理的组织与实施,一、准备阶段二、实施阶段三、反馈阶段四、运用阶段,32,第二节绩效管理的组织与实施,一、准备阶段1.确定考核主体(1)上级(2)下属(3)同事(4)客户(5)外部专家(6)自我考核,33,不同人担任评估者的利弊：上司,利：评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作，节省时间,弊：常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评估培训-不愿当“法官”对下属具威胁性常沦为说教很少进行教导、发展客观公正性嫌疑,34,不同人担任评估者的利弊：同事,利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通适用于专业人员,弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”先决条件：-彼此熟悉-熟悉受评者的业务、方法、成果,35,不同人担任评估者的利弊：下属,利：适用于帮助上司“发展”领导与管理才能达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员,弊：下属认为是“非法”的对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求,36,老虎的孤独,作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。它问猴子：“你是我的朋友吗？”猴子满脸堆笑回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”,37,和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。,38,不同人担任评估者的利弊：自己,利：不具威胁性“评估面谈”较具建设性工作绩效较可能改善,弊：与上司评估的结果往往不同当评估结果用于决策时，受到系统化的误导应只用于协助员工自我改善,39,不同人担任评估者的利弊：外人,利：受到评估者的欢迎（减轻工作负担）评估标准不一致适用于评估专业人员或强调评估之客观性时如：客户,弊：变相鼓励管理人员逃避责任上司无法具体有效地帮助下属改善绩效费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料,40,肯德基的鉴定,美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些特殊顾客来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。,41,很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模做样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿，刚好逮个正着。不过，这样也不是个长期办法，老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战，主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度，让员工意识到，无论任何时候，都须一如既往地认真工作，那么，底下的员工就不会钻空子偷懒了。人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力，一点动力，以保持员工不懈的进取心。经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时员工的工作成效。,42,第二节绩效管理的组织与实施,一、准备阶段2.选择考核方法(1)组织管理水平和文化氛围(2)工作特征(3)绩效标准的主观或客观性程度,43,第二节绩效管理的组织与实施,一、准备阶段3.设定考核指标和标准遵循原则：第一，独立性第二，代表性第三，导向性第四，可控性,44,第二节绩效管理的组织与实施,一、准备阶段4.明确考核周期(1)工作内容的不同(2)职务层级的不同(3)外部环境的稳定性5.制订绩效目标和计划,45,第二节绩效管理的组织与实施,二、实施阶段1.绩效信息收集2.绩效沟通与辅导3.绩效评价,46,绩效评价中的主要偏差,晕轮效应首因效应近因效应对照效应个人偏见宽大化倾向,47,第二节绩效管理的组织与实施,三、反馈阶段1.绩效面谈的基本步骤绩效反馈面谈步骤第一步，绩效反馈的准备第二步，绩效面谈的实施第三步，绩效面谈效果评价,48,第二节绩效管理的组织与实施,三、反馈阶段2.绩效反馈应注意的问题（1）绩效反馈应当及时（2）绩效反馈要指出具体的问题（3）绩效反馈要指出问题出现的原因（4）绩效反馈不能针对人（5）注意绩效反馈时说话的技巧,49,第二节绩效管理的组织与实施,四、运用阶段一是直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。,50,一、绩效考核概述绩效考核（PerformanceMeasurement）是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、职责履行程度和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。,第三节绩效考核,51,1.绩效考核的内容（1）工作业绩考核（2）工作行为考核（3）工作能力考核（4）工作态度考核,第三节绩效考核,52,第三节绩效考核,2.绩效考核的原则（1）客观性原则（2）公正、公开的原则（3）全面性原则（4）以工作为重点的原则（5）一致性原则（6）可操作性原则,53,第三节绩效考核,3.绩效考核作用(1)在个人发展方面的作用可以作为员工确定自己发展计划的依据对员工具有激励作用(2)在组织管理方面的作用是改进组织工作的重要措施对员工进行奖惩提供依据(3)在薪酬管理中的作用绩效考核的结果，为员工薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据。,54,二、绩效考核的方法,55,1.控制导向型绩效考核方法,控制导向型绩效考核方法着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”。在考核过程中先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的实际工作结果与工作标准对照；工作标准是衡量工作的关键，一般包括工作内容和工作质量两个方面。常见的控制导向型考核方法包括比较法强制分布法量表评定法,56,配对排序又称对偶比较.是指将被考核者用配对比较的方法决定其优劣次序.,简单排序法将员工按照工作绩效由好到坏依次排列,这种绩效既可以是整体绩效,也可以是某项特定工作绩效.,比较法,间接排序也称交替排序法.该方法基于个体所具有的知觉选择性的特征人们比较容易发现群体中最具差异化的个体.,57,应用配对比较法考核举例,58,强制分布法,要求考核者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去.,15%,20%,30%,20%,15%,15%,15%,20%,20%,30%,59,绩效考核状态与被考核者绩效比例分布举例,60,部门整体业绩对比,整体业绩A等,整体业绩D等,61,强制分布的主要优点,适合于人数较多情况下对员工总体绩效状况的考核考核过程简易方便可以避免考核过分偏宽、偏严或高度趋中等误差利于管理控制，特别是在引入淘汰机制的公司具有很强的激励和鞭策员工的功能,62,维度,权重,等级,尺度,63,2.行为导向型绩效考核方法,行为导向型绩效考核方法重点在于甄别与评价员工在工作中的行为表现,即工作是如何完成的.适用于职位工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务的情景,诸如组织中的事务管理人员和行政人员等.常见的行为导向型考核方法包括关键事件法行为观察量表法行为锚定评价法,64,关键事件法,记录关键事件的STAR法,Situation情景,Action行动,Target目标,Result结果,65,STAR法也称为“星星法”SSituation情景，表示事件发生时的情景是怎样的；TTarget目标，表示事件要达到什么样的目的；AAction行动，表示被考核者当时采取了什么样的具体行动；RResult结果，表示被考核者采取行动之后获得了什么样的结果。,66,关键事件法的优缺点,优点：1.为解释绩效考核结果提供确切的事实证据2.可以避免“近因”效应3.有利于被考核者改进不良绩效缺点:1.操作成本过高2.缺乏参考性,无益于人力资源决策3.考核结果的主观随意性较大,67,68,行为观察量表法的优缺点,优点：利于有效指导被考核者的行为利于监控被考核者的行为利于业绩反馈缺点：需要大量时间开发行为量表针对不同的岗位需要不同的量表主观因素影响较大,69,行为锚定法,行为锚定法是量表评定法和关键事件法的结合行为锚定法的基本步骤：获取关键事件建立绩效评价等级对关键事件进行重新分配对关键事件进行评定建立最终的工作绩效考核体系,70,关键事件,评价等级,71,行为锚定法的优缺点比较,优点：工作绩效的计量更为准确工作绩效考核标准更为明确具有良好的反馈功能各种工作绩效评价要素之间有较强的独立性具有较好的连贯性缺点：行为锚定法方案设计和实施成本较高行为锚定法对于企业的基础水平及考核者素质要求较高实施过程中，需要对指标体系进行反复修改和测试,72,3.特质导向型绩效考核方法,特质导向型绩效考核方法主要适用于考核员工的个性特征所选择的内容主要是那些抽象的、概念化的个人基本品质，诸如决策能力、对公司的忠诚度、主动性、创造性、交流技巧以及是否愿意与他们合作等.常见的特质导向型考核方法包括混合标准尺度法评语法,73,特质导向型绩效考核方法特点,74,混合标准尺度法（MSS）,混合标准尺度法是指描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现，把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列，由考核者判断并选择出其中与被考核者行为特征相符合的选项，从而对被考核者进行绩效考核的一种方法。基本步骤：分解出若干考核维度准确表述每一维度的好、中、差三个行为等级的典型工作表现把描述句打散，呈混杂无序排列,75,混合标准尺度法举例（办公室职员）,76,评语法,评语法是指由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件，由此得到对员工的综合考核。评语法也叫描述法。评语法的局限性撰写独立考核评语，需要花费较多的时间评语法描述的不同员工的表现无法与提升相联系,77,4.战略导向型绩效考核方法,战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战略,贯穿于绩效指标构建、执行、考核与评价的绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一致性.常见的特质导向型考核方法包括平衡记分卡法关键绩效指标法目标管理法,78,战略导向型绩效考核方法特点及适用范围,79,战略导向型绩效考核方法分类,1,平衡记分卡法（BSC）四个角度,2,关键绩效指标法（KPI）关键绩效设定的原则,3,目标管理法检测目标的原则,80,目标管理法,“三个石匠”与目标管理：第一个石匠：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠：“我在做最棒是石匠工作。”第三个石匠：“我正在盖一座教堂。”“自我期望”“自我启发”“自我发展”,81,目标管理法的实施步骤,确定组织目标确定部门目标讨论部门目标对预期结果的界定（确定个人目标）工作绩效评价提供反馈,82,目标管理法实施流程,企业远景（Vision）,总经理方针/目标,事业部中长期计划,事业部方针/目标,方针/目标展开,方针计划/目标MBO（P）,执行计划（D）,事业部诊断,下期计划（A）,诊断报告,方针/目标诊断,MBO月检讨（管理项目）（C）,事业部改善报告,83,确定目标的注意事项,目标要清楚、明确目标要可评估目标要有相容性目标要有挑战性目标要有主次与先后顺序,84,检测目标的原则（SSMART）,Sstretch，指目标的延展性。Sspecific，指目标要具体、明确。Mmeasurable，指目标的可测量性。Aachievable，指目标的可实现性。Rrelevant，指目标的相关性。Ttimebound，指目标的时间性。,85,目标管理法的评价,86,“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与下属共同协商确定具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理和自我控制。”,管理大师彼得德鲁克,87,目标管理的基本过程,建立一套完整的目标体系制订目标运用SMART原则对各种指标进行量化处理确定时间范围并组织实施对绩效进行评估并提供反馈,88,海尔的OEC管理,OEC管理法(OverallEveryControlandClear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式,也可以表示为:日事日毕,日清日高。即每天的工作每天完成,每天的工作要清理并每天有所提高。OOverall(全方位)EEveryone(每人)、Everyday(每天)、Everything(每件事)CControl(控制)、Clear(清理),日事日毕日清日高,89,海尔发展定律,企业动力基础管理的止退力；优质产品、优质服务、科技发展的提升力；