机电企业管理导论PPT课件

1,机电企业管理导论电子教案,见习机械设计工程师资格考试课程,张世昌邵宏宇卢岚制作,2,内容导航,第二章企业经营管理,第三章企业技术管理,第四章企业生产管理,第五章企业质量管理,第七章企业财务管理,第一章企业管理概论,第六章设备与物资管理,3,第1章企业管理概论,1.1机电企业概述,了解内容企业及其特征理解内容企业分类掌握内容机电企业及其特征,4,1.1机电企业概述,1.1.1企业及其特征（了解）,企业概念,企业特征,企业是从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位,职业特征：从事商品或劳务生产和经营的基本经济组织行为特征：自主经营、自负盈亏，在国家法律、政策允许的范围内，企业的生产经营活动不受其他主体的干预人格特征：具有法人资格，依法独立享有民事权利和承担民事义务目标特征：在竞争中满足社会需要和获取盈利，追求顾客价值和企业价值的最大化,5,1.1机电企业概述,1.1.2企业的分类（理解）,按企业生产要素结构特征划分,按企业财产构成的不同划分,劳动密集型企业：单位资本占用劳动力较多资本密集型企业：资本占企业成本比重相对较高，如冶金工业、石油化工工业、机械制造业等知识技术密集型企业：建立在现代科学技术基础上，集中大量专业人才，生产高、尖、精产品，或提供高端服务,独资企业：由资产者个人出资兴办，又由其自己经营管理合伙企业：两个或两个以上出资人共同出资兴办，联合经营公司制企业：按法定出资者人数出资组成的，以盈利为目的，具有法人资格，是现代企业的主要形式,6,1.1机电企业概述,表1-1有限责任公司和股份有限公司比较,7,1.1机电企业概述,按企业所在经济部门划分,农业企业：从事农、林、牧、渔等生产经营的企业工业企业：依靠和运用物理、化学、生物等技术，对自然资源、农副产品、各类中间产品进行采掘和加工，使其转变为生产资料或生活资料服务企业：包括商业、交通运输、金融、餐饮、旅游、娱乐服务、通信、卫生、教育等,8,1.1机电企业概述,1.1.3机电企业及其特征（掌握）,现代工业企业及其特征,现代工业企业：应用现代生产技术，从事工业生产经营活动的独立的经济实体，是自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者现代工业企业特征：,广泛应用现代化科学技术和机器设备体系进行生产企业内部有精细的劳动分工和严密的协作企业生产过程具有高度的比例性、连续性和适应性企业具有广泛而密切的外部联系,9,1.1机电企业概述,机电企业及其在国民经济中的地位,机电企业：机械电子工业企业简称，制造业的重要组成部分机电企业地位：为国民经济各个行业提供生产所需装备，是国民经济的基础,10,1.1机电企业概述,机电企业特点,机电企业是离散型生产企业,产品本身复杂生产过程复杂生产计划复杂生产过程控制困难,机电企业属资本密集型和技术密集型生产企业,先进的设计理念合理的制造工艺高效的生产装备严密的生产过程控制,现代机电企业必须向产业链高端扩展,当代企业竞争已由产品竞争、服务竞争、品牌竞争发展到更高层次的产业链竞争建设完整产业链，努力实现产业链价值最大化,11,第1章企业管理概论,1.2机电企业管理职能,理解内容管理及其属性；机电企业管理范畴掌握内容机电企业管理职能,12,1.2机电企业管理职能,1.2.1管理及其属性（理解）,在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程,管理概念,自然属性：同生产力、社会化大生产相联系社会属性：同生产关系、社会制度相联系,管理的双重属性,13,1.2.2机电企业管理范畴（理解）,生产经营管理（本书主要讨论内容）,1.2机电企业管理职能,人事行政管理企业文化建设,企业文化是指企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性等特征企业文化建设任务是以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，提升员工的素质，为企业总目标服务,企业从市场调查和预测开始，到经营决策、产品设计、制造、销售和技术服务等生产经营全过程的管理,14,1.2机电企业管理职能,1.2.3机电企业管理职能（掌握）,据企业外部环境和内部条件，按照企业的战略目标，拟定实施方案，并作出选择和实施,决策职能,计划职能,内涵：设定目标并确定为达成这些目标所必需的具体规划类型：,表1-2计划的类型,15,1.2机电企业管理职能,计划工作基本原理：,组织职能,限定因素原理许诺原理灵活性原理改变航道原理,内容：,根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来与职能相结合，保证所设计和建立的组织结构有效运转根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构,原则：,统一指挥原则；例外原则；等级原则；部门化原则；分权原则；适度管理幅度原则；弹性组织原则,16,1.2机电企业管理职能,领导职能,内涵：领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想教育工作激励理论,需要层次理论：生理需要；安全需要；社会归属需要；尊重需要；自我实现需要激励保健（双因素）理论,公平理论成就需要理论期望理论,激励力效价期望概率,当代激励理论的综合,17,1.2机电企业管理职能,18,1.2机电企业管理职能,控制职能,内涵：对企业的计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保企业的目标以及为此而拟订的计划得以实现控制过程：4个阶段,19,1.2机电企业管理职能,控制类型,表1-3管理控制的三种基本类型,管理信息控制系统（图1-6）,创新职能,创新，就是改变现状。包括目标创新、技术创新、制度创新、组织机构创新、环境创新等,20,1.2机电企业管理职能,21,第1章企业管理概论,1.3企业管理理论及其发展,了解内容古典管理理论；行为科学理论；现代管理理论,22,1.3企业管理理论及其发展,1.3.1经验管理阶段（了解）,主要特点,资本所有者凭个人经验指挥生产，没有操作规程和严格的规章制度，管理比较简单粗放，属于小生产管理方式,代表人物,亚当斯密（AdamSmith）,主要贡献,劳动分工经济人,23,1.3.2古典管理理论（了解）,泰勒及其科学管理理论科学管理之父,主要观点,1）科学管理根本目的提高工作效率2）用科学管理替代经验管理3）实施科学管理核心思想转变,管理制度,1）历史上第一次使管理从经验上升为科学2）讲求效率、重视实践、调查研究思想与方法,1）制定工作定额2）实施标准化管理3）科学挑选和培训工人4）实施计件工资5）计划和执行分离,不足：将人视为单纯经济人，忽视人的社会因素,1.3企业管理理论及其发展,主要贡献,24,劳动分工权利与责任纪律统一指挥统一领导个别服从整体报酬集中等级制度（跳板原则）秩序，公平，人员稳定，首创精神，集体精神,法约尔的古典组织管理理论经营管理之父,主要贡献,1）区分经营与管理活动,1.3企业管理理论及其发展,2）创办管理教育3）总结管理14条原则,25,韦伯及其行政组织理论组织理论之父,主要观点,贡献：提出理想行政组织体系理论，成为组织理论基础,权利论理性合法权利是行政组织体系基础理想行政组织体系特点,1）明确职权分工2）按等级系列形成组织3）职业管理人4）人员考评与培训5）遵守规则和纪律6）人员关系以理性为准则,1.3企业管理理论及其发展,26,1.3.3行为科学理论（了解）,梅奥霍桑试验人际关系学,主要观点,1）企业职工是“社会人”2）提高生产效率关键满足工人社会欲望，提高士气3）企业非正式组织影响很大4）改变领导方法，实现真诚合作,贡献：人际关系学是“行为科学”早期思想,三个层次个体行为、团体行为、组织行为两个方面领导理论、组织变革与发展,组织行为学,1.3企业管理理论及其发展,27,1.3.4现代管理理论（了解）,管理科学学派泰勒科学管理理论继续和发展,以经济效益作为评价依据建立决策程序和数学模型，增加决策科学性，减小个人艺术成分广泛使用计算机,卡斯特，约翰逊，罗森茨韦克组织是一个开放系统，通过与周围环境交互作用及信息反馈，进行自我调节,系统管理理论学派,赫伯特.西蒙管理关键是决策，管理全过程是决策过程，采用科学决策方法和决策程序,决策理论学派,卢桑斯管理应随机应变，不存在普遍适用理论和方法,权变理论学派,1.3企业管理理论及其发展,28,战略管理学派迈克尔波特,1.3企业管理理论及其发展,五种力量模型：新加入者威胁、客户议价能力、替代品威胁、供货商议价能力、既有竞争者三种战略：总成本领先、差异化、专一化,价值链：将企业各种活动以价值传递方式分解，借以了解企业成本特征以及现有与潜在的差异化来源钻石体系:将其研究延伸到国家竞争力,第五项修炼,彼得圣吉企业唯一持久竞争优势源于比竞争对手学得更快和更好的能力学习型组织,29,第1章企业管理概论,1.4机电企业组织结构,了解内容企业再造理解内容机电企业组织机构设置原则掌握内容机电企业管理机构组织形式,30,1.4机电企业组织结构,1.4.1组织机构设置原则（理解）,任务和目标原则统一领导、分级管理原则分工与协作原则职、责、权、利相对应的原则稳定与适应结合原则执行与监督机构分设原则,31,1.4.2机电企业管理组织结构（掌握）,直线职能制（图1-11）,优点：分工细密，职责明确，统一指挥，稳定性好缺点：缺乏信息交流，效率不高；系统刚性大，反应慢，适应性差；不利企业内部人才培养适用：目前我国多数企业,1.4机电企业组织结构,32,矩阵制结构,优点：适应性强，有利于信息交流和各部门密切协作，利于特长发挥和人才成长，集权与分权优势结合缺点：双重领导，管理复杂，人员变动多，易产生临时观念适用：生产经营复杂多变企业，特别适于创新性和开发性项目,1.4机电企业组织结构,33,事业部制,优点：最高管理部门摆脱日常行政事务，有利决策，各事业部可以充分发挥主动性，稳定性高，适应性强缺点：机构部分重叠，管理成本高，横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义,1.4机电企业组织结构,适用：规模大、产品种类多、市场广阔多变的企业,34,1.4.3企业再造（了解）,传统组织机构弊端,1.4机电企业组织结构,传统组织机构以“管”人为中心，难适应知识经济时代需要,企业组织再造的含义,哈默和钱皮：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展以工作流程（businessprocess）为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式,企业再造程序,对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题设计新的流程改进方案，并进行评估制定企业再造方案组织实施与持续改善,35,第2章企业经营管理,2.1经营决策,了解内容经营决策定义与分类；经营决策原则与程序掌握内容经营决策SWOT模型运用内容确定型、不确定型、风险型决策方法,36,2.1经营决策,2.1.1经营决策定义与分类（了解）,经营决策分类,经营决策定义,按重要程度划分：战略决策，管理决策，业务决策按重复程度划分：程序性决策，非程序性决策按决策条件确定程度划分：,企业为达到经营目标，在对企业外部环境与内部条件分析研究基础上，运用科学方法和手段，制定若干可行方案，从中选优内容包括：产品决策、价格决策、渠道决策、促销决策、目标市场决策等,确定型经营决策：外部条件确定不确定型经营决策：外部条件完全不清楚风险型经营决策：外部条件发生有一个概率性了解,37,2.1经营决策,2.1.2经营决策原则与程序（了解）,经营决策程序,经营决策原则,自主原则,以企业经营目标为总目标各项决策相互支持、相互制约,系统原则,企业效益与社会效益单项效益与整体效益近期效益与长远效益,效益原则,确定决策目标拟定决策方案决策方案论证方案实施与跟踪,38,2.1经营决策,2.1.3经营决策SWOT模型（掌握）,SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，选择最佳经营战略的方法,S(Strength)：企业内部优势W(Weakness)：企业内部劣势O(Opportinity)：企业外部环境机会T(Threat)：企业外部环境威胁,39,2.1经营决策,2.1.4经营决策方法（运用）,确定型决策,内涵：约束条件明确，通常能用数学模型表示和求解盈亏平衡法,边界贡献单位售价单位变动成本盈亏平衡：总边界贡献固定成本,（2-1）,式中CN固定成本；P销售单价；CV单位变动成本；Q0盈亏平衡点的销售量。,40,2.1经营决策,经营安全率,。,式中RS经营安全率;Q实际销量；Q0盈亏平衡点销量。,（2-2）,表2-1经营安全率参考数值,41,2.1经营决策,2）设盈利150万元时的销售量为Q，有,解：1）由公式（2-1），可求出盈亏平衡点的销售量,3）由公式（2-2），可求出盈利150万元时的经营安全率,可求出：Q200,18.8Q(750+14.3Q)150,42,2.1经营决策,等可能性法：假定自然状态中任何一种发生的可能性相同,不确定型决策,保守法：考虑最坏情况，小中取大,冒险法：考虑最好情况，大中取大,最小后悔法：考虑各种情况不同方案后悔值，选取最小者,表2-2不同方案收益表（单位：万元）,43,2.1经营决策,。,表2-3按等可能法决策表（单位：万元）,表2-4按保守法决策表（单位：万元）,解：按4种方法分别进行决策，结果见表2-32-6,44,2.1经营决策,。,表2-5按冒险法决策表（单位：万元）,表2-6按最小后悔法决策表（单位：万元）,45,2.1经营决策,对各种自然状态的发生概率有较准确估计的情况下所进行的决策,风险型决策,E1=0.2120+0.640+0.2(-50)=38E2=0.2100+0.660+0.2(-15)=53E3=0.280+0.650+0.220=50E4=0.250+0.640+0.230=40,解：由题意，各方案的期望收益分别为,显然，应选方案2，即用一条效率更高的生产线替代现有生产线,46,2.1经营决策,非常适合于处理多级决策问题,解：画出该问题的决策树，如图2-4所示,47,第2章企业经营管理,2.2市场研究,理解内容市场调查内容；市场调查程序；市场调查方法；市场预测内容；市场预测程序运用内容市场预测方法,48,2.2市场研究,2.2.1市场调查（理解）,市场调查内容,市场环境市场基本状况用户及用户需求企业自身形象,市场调查含义：运用科学方法，有目的、有系统地搜集、记录、整理有关市场营销信息和资料，分析市场情况，了解市场的现状及其发展趋势，为市场预测和营销决策提供客观、正确的资料市场调查内容：,市场调查要求与程序,要求：计划性、针对性、时效性、系统性、科学性程序（图2-5）,49,2.2市场研究,询问法：事先拟定调查提纲，以提问方式收集资料,观察法：直接观察，实际痕迹测量,实验法：特定市场进行小规模实验，观察、收集用户反映，新产品试制，为成批生产作准备,统计分析法：利用现有资料，进行分析整理，用于宏观市场因素分析,面谈电话调查通信调查问卷调查,市场调查方法,50,2.2市场研究,2.2.2市场预测,市场预测内容,市场预测含义及内容（理解）,市场容量及变化预测市场价格及变化预测生产发展及变化趋势预测,含义：运用科学方法，对影响市场供求变化的诸因素进行调查研究，分析和预见其发展趋势，掌握市场供求变化的规律，为经营决策提供可靠的依据,市场预测程序（理解）,确定预测目标搜集资料选择预测方法预测分析和修正编写预测报告,51,2.2市场研究,市场预测方法（运用）,定性方法,专家会议法德尔菲法：1）拟定意见征询表；2）选定征询对象；3）反复征询专家意见：提出要求、进行预测、修正预测、再次修改、最后预测；4）做出预测方案销售人员意见汇集法顾客需求意向调查法,定量方法,一次移动平均法,式中：xt最新观测值；Ft+1下一期预测值。,设时间序列为x1，x2，xn，一次移动平均法可表示为,（2-3）,52,2.2市场研究,表2-7一次移动平均法预测,解：根据式（2-3），计算结果列于表2-7。,53,2.2市场研究,一次指数平滑法,式中：xtt时刻的观测值；Ft、Ft+1t时刻、t+1时刻的预测值；加权因子（或平滑系数）。,（2-4）,根据前期的实测数和预测数，以加权因子为权数，进行加权平均，来预测未来时间趋势的方法。其计算公式为,取值：若时间序列波动不大，较平稳，应取小一些，如0.10.3；若时间序列具有迅速且明显的变动倾向，应取大一些，如0.60.9,解：根据式（2-4），计算结果列于表2-8，相应图形见图2-6,54,2.2市场研究,表2-8一次指数平滑法预测,55,2.2市场研究,a）=0.2b）=0.5,c）=0.8,图2-6不同平滑系数的一次指数平滑预测,56,线性回归预测法,（2-6）（2-7）,式中F预测值（直线趋势预测值）；t预测时期；a，b趋势直线截距与斜率。,（2-5）,直线预测方程：,式中xi第i期实际值；tixi对应的时间序号；xi平均值；ti平均值；n所选实际值期数。,2.2市场研究,57,解：根据式（2-6）和（2-7）可求出a2.052，b49.076，预测结果列于表2-9，相应图形见图2-7,2.2市场研究,表2-9线性回归预测,58,第2章企业经营管理,2.3市场营销,了解内容市场营销理念演进掌握内容市场营销SPT战略；市场营销4P策略,59,2.3市场营销,2.3.1市场营销观念演变（了解）,传统营销观念（以生产者为导向）,生产观念：提高生产效率，降低成本，市场需求旺盛产品观念：注重产品品质和性能，以产定销推销观念：采取各种手段刺激消费者购买，以产定销,现代营销观念（以客户为导向）,市场营销观念：满足用户需求，改进产品、服务社会营销观念：满足用户需求，兼顾企业、客户、社会利益大市场营销观念：综合运用经济、心理、政治、公共关系等各种的手段开展的市场营销活动,60,2.3.2市场营销战略STP（掌握）,市场细分（MarketSegmentation）,根据市场需求多样性和顾客行为差异性，将一个整体市场划分为若干个相类似顾客群体市场细分是企业认识和分析市场，确定营销方向，选择目标市场的有效工具多种角度细分（表2-10）,2.3市场营销,表2-10消费品市场细分标准与变量,61,2.3市场营销,目标市场选择（MarketTargeting）,62,差异性定位策略使企业产品与众不同、创出特色，从而获得竞争优势。差异性体现在3个方面：产品实体差异化、服务差异化、形象差异化,2.3市场营销,市场定位（MarketPositioning）,市场定位概念：根据竞争者现行产品在市场上所处的位置，针对用户对该产品某种特征或属性的重视程度，塑造出本企业产品鲜明的个性或形象，使该产品在市场上确定适当的位置,市场定位策略,重新定位策略下列情况需要对目标市场重新定位：1）产品发生变化；2）市场需求发生变化；3）企业需要扩展市场依附定位策略把自己产品依附于领先者，以守为攻,63,2.3.3市场营销策略4P（掌握）,2.3市场营销,产品整体概念,产品策略（Product）,64,2.3市场营销,产品生命周期,投入期：销售增长缓慢，无利润,成长期：销售迅速增长，利润显著上升；开发市场，改良品质，树立品牌,1）高价格，高促销2）高价格，低促销3）低价格，高促销4）低价格，低促销,成熟期：销售相对稳定，利润增长放缓，并呈下降趋势；开发新市场，改进营销组合，努力延长该阶段衰退期：销量明显下降，利润日益减少；依原状生产，降低推销费用，或放弃,65,2.3市场营销,产品组合,宽度：产品大类(产品线)；增加新的产品线，拓宽产品组合长度：产品线中所包含的产品项目的总和；延伸产品线，使之更加充实深度：每种产品所提供的花色品种规格；增加品种规格，响应更广泛需求关联性：最终使用、生产条件、分销渠道或其他方面的相关联的程度；根据企业发展态势和市场环境，加强（或削弱）产品线的关联性,66,2.3市场营销,影响价格因素,价格策略（Price）,成本因素竞争因素政策因素市场因素（需求价格弹性系数需求量变化率与价格变化率之比）,成本导向定价法：计算简单、方便，买卖双方公平；缺乏灵活性，难于适应市场变化需求导向定价法：综合考虑成本、产品生命周期、购买力、消费心理等因素，包括理解价格定价法、反向定价法、区别定价法等竞争导向定价法：以竞争者同质产品价格为依据，包括随行就市定价法、竞争价格定价法、竞标定价法等,定价方法,（2-9）,67,2.3市场营销,新产品定价策略：主要有高价策略（又称取脂策略）、低价策略（又称渗透策略）和混合价格策略（又称满意价格策略）。企业需根据市场需求及自身情况恰当地选用,定价策略,折扣定价策略：包括数量折扣、现金折扣、季节折扣、功能折扣、地区折扣等；目的是鼓励更多的顾客购买本企业更多的产品,心理定价策略：依据消费者心理差异，对基本价格作有限变动；包括尾数定价、声望定价、心理折扣定价、习惯定价等,差别定价策略：企业按不同价格销售产品；可因顾客而异，也可因产品生命周期不同阶段而异,68,2.3市场营销,分销策略（Place）,销售渠道和中间商,销售渠道：产品从生产者向用户转移时所经历的路径中间商：专门从事商品贩运或促成交易，把商品从生产者那里转售给消费者的独立经营企业,69,2.3市场营销,影响分销渠道设计因素,产品因素市场因素企业自身因素,销售渠道策略,广泛销售渠道策略：适用于产品销售面广泛、竞争十分激烈的日用消费品、工业品中的小五金和辅料等类产品。选择销售渠道策略：适用于价值大、技术复杂、专用性强的产品独家专营策略：适用于大型机械产品，较复杂的工业品，需要强大的售后服务支持的重要产品，以及用户特别重视品牌、厂家的产品直销策略：1）及时、难确地把握市场动向和变化；2）和最终用户加强合作；3）适用于大型成套设备等价值特别大、专业技术特别强的产品,70,2.3市场营销,促销策略（Promotion）,企业通过各种途径、策略和方法，帮助或说服顾客使顾客对卖方产生好感，从而促进顾客产生购买需求和购买行为,促销策略,拉式策略：通过促销手段先激起潜在购买者对产品的兴趣和需求，促使他们主动购买推式策略：沿销售渠道垂直向下推销,促销方式,人员推销广告推销公共关系营业推广,促销概念：,71,第2章企业经营管理,2.4电子商务,了解内容电子商务概念、特点、作用；电子商务模式；电子商务结构框架与基础设施理解内容网络营销内容与特点,72,2.4电子商务,2.4.1电子商务概述（了解）,电子商务基本概念,基于网络，以具有商务活动能力的各类社会实体的交易活动为主体，以电子支付与结算为手段，以客户数据库为依托，以电子商务法律、政策、技术与标准为保障的网络贸易形式,电子商务特点,普遍性方便性整体性安全性协调性,电子商务在机电企业中的作用,降低成本，提高效率减少盲目投资，加快资金周转促进企业信息化,73,2.4电子商务,74,2.4电子商务,2.4.2电子商务模式（了解）,企业对企业电子商务（BtoB）,可以在买卖双方间直接进行，也可通过在线中介开展,75,2.4电子商务,BtoB交易过程,交易前的准备交易谈判和签订合同办理交易进行前的手续交易合同的履行和索赔,典型BtoB体系结构,76,2.4电子商务,企业对消费者电子商务（BtoC）,企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境网上商店，消费者通过网络在网上购物、网上支付,企业对政府电子商务（BtoG）,包括政府采购、税收、商检、管理规则发布等在内的、政府与企业之间的各项事务,个人对政府电子商务（CtoG）,刚刚起步,消费者对消费者电子商务（CtoC）,CtoC电子商务平台为买卖双方提供一个双方在线交易平台，卖方可以主动提供商品上网拍卖，而买方可以自行选择商品进行在线竞价,77,2.4电子商务,2.4.3电子商务结构框架与基础设施（了解）,三个层次和两大支柱硬件软件法规,78,2.4电子商务,2.4.4网络营销（理解）,上网宣传网上市场调研网络分销联系网上直接销售网上营销集成,主要活动：,无限运作空间公平自由竞争环境便捷有效的沟通渠道营销目标定位准确经营成本降低，经营效率提高营销形式丰富多彩,特点：,79,2.4电子商务,80,第2章企业经营管理,2.5WTO与开拓国际市场,了解内容入世对中国经济影响；国际市场营销方式掌握内容WTO基本原则,81,2.5WTO与开拓国际市场,2.5.1WTO基本原则（掌握）,非歧视原则,自由贸易原则,最惠国待遇原则：一成员方将其在货物贸易、服务贸易和知识产权保护领域给予任何第三方的优惠待遇，应立即和无条件地给予其他成员方国民待遇原则：一个国家给予在其国境内的外国公民、企业和商船民事权利方面与其国内公民、企业、商船一样享有同等待遇,公平竞争原则,通过多边贸易谈判，实质性降低关税和减少非关税措施，扩大成员之间货物、服务和知识产权贸易主要体现：关税减让、消除非关税贸易壁垒、服务贸易市场准入,成员方应避免采取扭曲市场竞争措施，创造和维护公开、公平、公正市场环境涉及成员政府行为，也涉及成员企业，全国统一,82,2.5WTO与开拓国际市场,透明度原则,允许例外和保证措施原则,成员应公布其所制定和实施的各项贸易措施及变化情况，并通知世贸组织不公布的贸易政策，不得实施,发展中国家优惠待遇原则,某些特殊条件下，世贸组织成员可以不履行已承诺义务，对进口采取些紧急保障措施条件包括：粮食及必需品严重匮乏；国际收支赤字和贸易逆差急剧增长；严重损害或严重损害威胁；维护国家安全；维护居民和动植物生命安全；发展中国家成员尤其是最不发达国家成员等,发展中国家可以承诺较低水平的贸易自由化义务允许用较长的时间履行义务或者有较长的过渡期履行某些义务时发达国家成员应当供资金和技术援助给予最不及达国家以特别优惠待遇,83,2.5WTO与开拓国际市场,2.5.2入世对中国企业影响（了解）,4个效应框架分析,市场竞争效应：国际竞争促进中国企业发展,表2-1120022007年中国汽车进出口数据,生产规模效应：2007年我国手机产量占世界市场份额的50.7%，彩色电视机为48%；形成长三角地区和珠三角地区两大信息技术产品的区域产业集群学习示范效应：促进了技术外溢和先进管理经验的传播，为中国企业国际化发展起到了良好的示范和引领作用制度建设效应：推动中国企业市场化改革和建立现代企业制度,84,2.5WTO与开拓国际市场,面临挑战,处于产业链低端，受人盘剥受制于人多数企业规模偏小，缺乏国际竞争力缺乏一流的企业家和高水平的工程师团队，制约企业向更高层次发展现代企业制度不健全，难以实现优化整合,85,2.5WTO与开拓国际市场,2.5.3中国企业国际化之路（了解）,国际市场营销方式,直接投资,间接出口：出口商经销，代理商经销，出口商合作经营直接出口：建立独立出口经营机构，海外设立销售分部或商务代表,出口商品,合资经营合作经营技术转让,对外合作,可避开了关税和非关税壁垒可节省运输和流通费用某些情况下，可获得廉价劳动力、资源及当地政府政策支持可带动生产设备、零配件甚至其他商品的出口,86,2.5WTO与开拓国际市场,中国企业国际化之路,特征,发展中国家经济体制仍处于由计划经济向市场经济转变过渡期,特殊环境,建立与国际接轨的现代企业制度大力推进科技创新做好海外目标市场的选择工作选择适当的市场进入方式大力推进人才战略,应对策略,内向国际化是其外向国际化的必要基础和条件海外市场经营方式及演变：先易后难仍处于初期发展阶段,87,第3章企业技术管理,3.1企业技术战略与技术创新,了解内容企业技术战略实施与组织管理；知识管理理解内容技术与技术管理；企业技术战略与技术能力；掌握内容企业技术创新,88,3.1企业技术战略与技术创新,3.1.1技术与技术管理（理解）,技术内涵,人类在认识自然和改造自然的实践中，按照科学原理及一定的经济需要和社会目的而发展起来的、用于改造自然的劳动手段、知识、经验和技巧技术范畴演变,89,3.1企业技术战略与技术创新,技术生命周期,4个阶段：初始、发展、成熟和衰退（图3-2）,技术交错前进（技术断裂）：（图3-3）,90,3.1企业技术战略与技术创新,技术管理,三个维度,国家/政府层面：有助于形成公共政策，快速提升国家科技水平企业层面：有助于企业竞争力的创造与持续个人层面：有助于个人社会价值的提高,企业技术管理,定义：关于技术能力的规划、开发和实施，以此来完成组织运作与战略目标的一个跨学科的领域要点：管理技术生命周期；注重技术发明与创新；战略管理的重要组成部分,技术管理发展,R&D管理学派创新管理学派技术规划学派技术战略管理学派,91,3.1企业技术战略与技术创新,3.1.2企业技术战略与技术能力（理解）,技术战略内容,核心技术选择、获取与培养已有核心技术的使用技术跟踪和创新技术与创新的组织和管理,技术战略类型,根据进入市场时机、技术创新特征和市场竞争态势划分,领先战略跟随战略模仿战略,根据企业对市场环境态度划分,主动战略被动战略,92,3.1企业技术战略与技术创新,技术能力,类别：,1）技术决策能力；2）技术获取/吸收能力；3）技术应用能力；4）技术管理能力；5）技术创新能力,发展轨迹：仿制创造性模仿创新,内涵：企业组织在致力于消化、使用、适应和改变现有技术方面有效地使用技术知识的能力,93,3.1企业技术战略与技术创新,3.1.3企业技术战略实施与组织管理（了解）,企业技术战略实施,企业技术战略制定的外部环境和内部条件分析企业技术战略制定与技术路线选择企业技术战略的组织实施：计划、组织、领导,企业技术组织,职能制组织,特点：串行，分工明确，沟通差，开发周期长适用：基础研究的产品和工艺创新,94,3.1企业技术战略与技术创新,并行组织,特征：部分并行，多学科、多部门人员协同工作要求：具备良好的信息系统基础,矩阵组织,特征：将职能和任务交叉组织缺点：双重领导，协调任务繁重,团队组织：问题解决团队、自我管理团队、多功能团队,95,3.1企业技术战略与技术创新,3.1.4企业技术创新（掌握）,内涵,企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值,特征,创造性积累性效益性扩散性风险性,96,3.1企业技术战略与技术创新,分类,按创新对象分类,产品创新工艺创新,按创新程度分类,渐进性创新根本性创新,创新过程（图3-7）,97,3.1企业技术战略与技术创新,创新模式,自主创新模仿创新合作创新,表3-1技术创新模式对比,98,3.1企业技术战略与技术创新,3.1.5知识管理（了解）,知识与知识创造,亚里士多德,纯粹理性实践理性技艺,经合组织（OECD）,知道是什么的知识（Know-What）知道为什么的知识（Know-Why）知道怎样做的知识（Know-How）知道是谁的知识（Know-Who）,野中郁次郎（Nonaka，I.）,显性知识和隐性知识知识转换：社会化外在化组合化内在化（图3-8）,99,3.1企业技术战略与技术创新,100,3.1企业技术战略与技术创新,知识管理,狭义：对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理广义：还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员等,建立共同愿景团队学习改变心智模式自我超越系统思考,知识组织,学习型组织：组织精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力学习型组织五项要素：,101,第3章企业技术管理,3.2企业技术管理过程,了解内容技术预测；技术评估理解内容技术扩散；技术转移掌握内容研发管理,102,3.2企业技术管理过程,3.2.1技术预测（了解）,技术预测与技术预见,技术预测：通过对技术未来发展趋势、技术发明诞生及技术应用领域拓展等进行预计和推测，以便企业制定技术战略技术预见：综合考虑未来科技、经济和社会发展的趋势和需要，选择战略研究领域和新兴技术，以期产生最大的经济和社会效益的过程（通常在国家层面上）,基本概念,基本程序（右图）,103,技术预测内容,行业技术发展趋势相关新材料、新工艺发展新技术对行业未来影响及本行业对新技术运用范围,影响技术预测因素,科技发展趋势，经济发展水平和趋势产业发展及竞争态势社会因素、政治因素和政策因素,技术预测方法,增长曲线法趋势分析法情景分析法（脚本法）关联树法（相关树法）矩阵法先兆事件预测法,3.2企业技术管理过程,104,3.2.2技术评估（了解）,技术评估内容,技术的先进性，技术趋势对企业的意义技术路线的可行性、连续性外界环境对技术的影响技术或项目的经济效应和社会效应风险性及风险与收益的关系,技术评估原则,系统性原则需要性原则预测性原则可行性原则动态性原则,3.2企业技术管理过程,105,技术评估分类：按照评估的工作对象,项目评估特定技术评估问题评估,技术评估程序（图3-9）,建立层次结构模型构造成对比较阵计算权向量并做一致性检验计算组合权向量并作组合一致性检验,技术评估方法,层次分析法,综合评价法,3.2企业技术管理过程,106,技术选择,产业定位市场定位（重点）技术定位,技术战略层次选择,技术项目选择（图3-10）,考虑因素：产品技术阶段、技术机会、企业技术创新战略、市场接受程度、制造工艺适应性等综合考虑企业内外部条件多部门参与,产品技术选择,3.2企业技术管理过程,107,3.2.3研发管理（掌握）,研究与开发,研究：科学的方法，探究未知事物的本质和规律开发：利用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某种可能变为现实的一系列活动广义研发包括基础研究、应用研究和实验开发,研发概念,研发经济性与风险性,自主开发外包开发合作开发,研发模式,研发活动是高投入、高风险活动,3.2企业技术管理过程,108,研发管理模式,没有明显的策略目的，研发与当前业务没有直接关联，研发活动主要由科学家与技术专家主导,第一代研发管理希望策略模式,视研发为项目，寻求对项目成本效益进行定量分析，并按照项目目标对项目进度进行监控,第二代研发管理项目研发模式,本质上同项目研发管理，在具体管理方法上有显著进步突出代表是产品及周期优化法（PACE）,第三代研发管理流程优化模式,将研发活动纳入整体企业战略架构，通过研发为企业创造战略竞争优势以创新作为最高的指导原则,第四代研发管理战略研发模式,3.2企业技术管理过程,109,研发过程管理,启动过程计划过程执行过程监控过程收尾过程,研发项目管理五阶段（图3-11）,3.2企业技术管理过程,110,把项目做正确做正确的项目,门径管理系统（Stage-GateSystem，SGS）（图3-11）,3.2企业技术管理过程,111,产品及周期优化法（PACE）,一个流程、五个阶段、七个要素五个阶段：概念、计划、开发、测试和发布（图3-13）,3.2企业技术管理过程,112,七个要素,阶段评审决策（图3-14）,3.2企业技术管理过程,113,项目组织核心小组法：核心小组通常由58个具有不同技术的成员及一个组长组成，是一个跨职能的团队，领导整个项目结构化产品开发：工作分解结构（WBS：WorkBreakdownStructure）方法（图3-15）,3.2企业技术管理过程,114,产品开发工具和技术：设计方法（QFD、DFE、DFM、DFA）、自动化工具（CAD、CAE、CAPP、CAM）、专业开发工具、项目管理工具、产品数据管理系统（PDM）等产品战略流程：4个层面（图3-16），将公司的总体经营战略和产品开发决策联系起来,技术管理：成立技术过渡小组，制定技术转化计划，完成技术开发到产品开发的过渡管道管理：将产品战略与项目管理和职能管理联系起来，合理地部署企业与开发相关的资源,3.2企业技术管理过程,115,3.2.4技术转移与技术扩散（理解）,技术转移,无偿转移有偿转移许可证贸易,基本概念,技术转移方式,技术拥有方：可以直接获取经济效益，拓展更大的市场，强化本企业的技术研发特长技术需求方：可以获得无力自主开发的技术，节约研发时间和费用，降低研发风险，缩小技术差距和增强自身技术实力,技术转移作用,技术转移是科学和技术通过人类活动被传播的过程，是技术商业化和应用的体现,3.2企业技术管理过程,116,三种知识移动：有形知识体系的移动、无形知识体系的移动和信息的流动三个有机过程：通用知识的转移过程、系统知识的转移过程以及企业特有知识的转移过程显性知识与隐性知识：转化过程见图3-17,技术转移活动,3.2企业技术管理过程,117,技术扩散,定义：技术通过一定渠道在潜在使用者之间的传播采用过程与技术转移区别：既包括有意识技术转移，也包括无意识的技术传播（溢出效应）技术扩散是技术创新取得社会效益的源泉,基本概念,技术扩散模式：,企业内部扩散模式交易式扩散模式合作式扩散模式国际间扩散模式,技术扩散效应：,管理变革效应技术进步效应市场竞合效应生产规模效应价值增值效应,3.2企业技术管理过程,118,曼斯菲尔德模型某一时点t影响企业采用技术扩散的因素已采用该项技术企业数N(t)与潜在采用者总数m之比，f(t)=N(t)m采用新技术所需的投资s(t)相对盈利率(t),技术扩散过程,（3-1）,对该式求解，可得到一般的s扩散模型（图3-18），扩散曲线的拐点为,（3-2）,式中：b扩散系数；a创新系数。,3.2企业技术管理过程,119,第3章企业技术管理,3.3价值工程,理解内容价值工程原理运用内容价值工程实施,120,3.3价值工程,3.3.1价值工程原理（理解）,价值概念,功能不变，降低成本成本不变，提高功能功能提高，成本降低成本稍有提高，带来功能的更大提高功能稍有下降，使成本大幅度降低,价值是功能和实现这个功能所耗费用（成本）的比值,（3-3）,式中：V价值；F功能；C产品寿命周期成本。,提高价值途径,121,3.3价值工程,价值工程特点,实施价值工程程序（图3-19）,目标特征：以提高价值为目的方法特征：以功能分析为核心组织特征：是种有组织的集体活动,122,3.3价值工程,3.3.2价值工程实施（运用）,选择价值工程对象,通过分析各个产品的两个或两个以上的技术经济指标所占有的百分比来发现问题，选择价值研究对象,百分比法,表3-2各种产品成本与利润,解：从表可见，B产品成本占总成本的25.9%，而利润只占总利润的12.8%，属于成本高利润低的产品，应作为价值分析重点对象,123,3.3价值工程,将各零件按成本高低依次排队分类，绘制费用累积分配图表，从中选择占成本比重大，占零件总数比重小者作为工作对象,ABC分析法,解：从表可见，A类零件只有2件，但其成本却占全部零件成本的79.6%。故选择01和02号零件作为价值分析对象,表3-3各种零件数量与成本,124,3.3价值工程,请用户按产品的各项功能的重要程度进行评分，评分高者为改进的功能,用户评分法,解：从表可见，用户认为该产品最重要的功能是可靠性和效率。因而选择这两项作为开展价值工程的对象,表3-4各项功能用户打分,125,3.3价值工程,收集资料功能分析,功能分类：使用功能（基本功能，辅助功能），外观功能功能定义：描述产品及其零部件的各种功能，动词名词功能整理：功能系统图，明确各功能之间的相互关系,126,3.3价值工程,功能评价：01评分法,解：1）统计各零件得分数以及总分数，列于表3-5第7列中,表3-5零件功能得分表,计算结果列于表3-5第8列中,3240110,0.30.20.400.11.0,2）算出各零件的功能评价系数FI（零件得分GP与总分Ga之比）,（3-4）,127,3.3价值工程,成本分析,为便于比较，取成本系数CI（零件成本CP与所有零件总成本Ca的比值）,（3-5）,价值分析,价值系数VI等于功能评价系数FI和成本系数CI的比值，即,（3-6）,价值系数三种情况：价值系数1，说明分配在该零件上成本合理价值系数l，说明分配在该零件上的成本比重偏高，应设法降低其成本，特别是偏离1较大的零件应作为改进工作的重点价值系数1，有两种可能：一是用低成本完成足够功能，这是好现象；二是功能不足，应适当提高成本，促使功能提高。若是后者，也应作为改进工作的重点,128,3.3价值工程,解：1）按公式（3-5）计算成本系数，列于表3-6第4列,表3-6零件成本系数和价值系数,0.2860.3570.2570.0050.0951.0,1.050.561.5601.05,12684168042420,66268,2）按公式（3-6）计算价值系数，列于表3-6第5列,3）按功能评价系数分配的目标成本，列于表3-6第6列,4）计算成本应降低幅度，列于表3-6第7列,由表3-6可见，零件B应是重点改进的对象,129,3.3价值工程,提出改进设想、分析与评价方案,表3-7方案功能分析表,1）列出各方案功能分析表，并打分（最高10分），如表3-7所示,2）列出C、D两个方案成本比较表，如表3-8所示。表中固定成本包括购置专用设备、工具费和设计费，按5000件均摊,表3-8成本比较表,130,3.3价值工程,表3-9寿命周期成本比较表,3）列出C、D两个方案每个产品寿命周期成本比较表，如表3-9所示。经过上述比较，最终决定采用D方案,131,3.3价值工程,3.3.3价值工程的理论缺陷和发展思路（了解）,理论缺陷,与价值率（单位时间内系统的产出价值量与投入价值量之比）相比，价值工程学的“价值”可以看做是一种不考虑时间因素的价值率，具有很大的局限性价值工程中的“功能”和“成本”的内涵仅限于物理意义而没有涉及人文精神意义,拓展思路,充分考虑时间因素和效能，用“价值率”代替“价值”丰富“价值”内涵，扩展其外延，实现各学科领域价值观统一以顾客为中心，一切从顾客角度出发，在整个社会层面上实现产品价值最大化,132,第4章机电企业生产管理,4.1生产管理概述,了解内容生产过程；生产过程组成；组织生产过程基本要求理解内容工艺过程；机电企业生产类型及特点；改善生产类型主要途径,133,4.1生产管理概述,4.1.1生产过程及其组成,生产过程（了解）,生产过程定义,物质流：改变物料的形态与地点，强调从原材料转变为产品的物理过程，包括毛坯制造、零件加工、产品装配、存储运输、检验调试等环节信息流：包括产品设计、工艺过程设计、工艺装备设计、生产计划、生产过程监视与控制