医疗质量管理的七大工具PPT课件.pptVIP

医疗质量管理的七大工具,1,425医院职能部门、各临床与医技科室的质量管理人员能够应用全面质量管理的原理，通过适宜质量管理改进的方法及质量管理技术工具开展持续质量改进活动，并做好质量改进效果评价,二级综合医院评审标准实施细则(2012年版),2,4251医院与职能部门领导接受全面质量管理培训与教育，至少掌握12项质量管理改进方法及质量管理常用技术工具，改进质量管理工作。【】1医院领导与职能部门管理人员接受全面质量管理培训与教育。2医院领导与职能部门管理人员掌握一种及以上管理常用技术工具。【】符合“”，职能部门用1-2件临床近期事实说明，能将管理工具运用于日常质量管理活动。【】符合“”，至少用2件近期事实说明，对落实情况进行追踪与评价，体现临床、医技的持续改进成效。,二级综合医院评审标准实施细则(2012年版),3,4252各科室质量与安全管理小组成员，具有相关质量管理技能，开展质量管理工作。【】各临床、医技科室质量管理小组人员，接受质量管理相关技能培训。【】符合“”，有事实说明，应用质量管理技能开展质量管理与改进活动的临床科室40%。【】符合“”，有事实说明，应用质量管理技能开展质量管理与改进活动的临床、医技科室60%，科室管理工作有持续改进。,二级综合医院评审标准实施细则(2012年版),4,相对于数量而言，体现价值和性能的指标质量的评价是相对的性能/价格比不同时期，不同环境对质量的要求不同高质量：高性价比，优于平均价格水平的性能。,质量的定义,5,医院质量医院质量=技术质量+功能质量=医疗效果+病人满意,医院质量概念,特异性医学服务-诊断、治疗、护理、康复、保健、预防,非特异性医学服务-营养卫生、心理、生活服务,6,医疗质量=医疗效果+医疗服务的优劣程度狭义的医疗质量：医疗服务的及时性、有效性、安全性。广义的医疗质量：医疗服务的及时性、有效性、安全性，还强调患者满意度、工作效率、医疗技术、经济效果（投入/产出比）、医疗连续性、系统性,医疗质量概念,7,减少浪费减低成本提高效率加强企业竞争能力,质量管理的意义,8,质量策划质量控制质量改进,质量管理的三步曲,9,质量策划致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标质量控制致力于满足质量要求的能力质量改进致力于增强质量要求的能力,质量管理三步曲的区别,10,质量管理的步骤,11,了解QC管理工具种类及常用七大手法掌握QC七大手法的制作方法熟练运用QC七大手法解决问题,目标,QC：qualitycontrol质量控制,12,七种管理工具“挑刺”“戴明环”解题,13,质量管理工具种类,14,戴明环(PDCA循环)，是美国质量管理专家戴明博士提出的，是全面质量管理所应遵循的科学程序PDCA的含义：,PDCA来源,P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)-行动,15,PDCA四阶段、八步骤,16,PDCA循环四个特点,周而复始大环带小环阶梯式上升利用统计工具,大循环套小循环,17,分析现状，发现问题；分析问题中各种影响因素；分析影响问题的主要原因，并设立目标；针对主要原因，制定解决的措施；,PDCA循环的8个步骤,18,PDCA循环常用的七种工具,流程图也是常用工具,19,鱼骨图由日本管理大师石川馨先生发明，故又称石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称为“特性要因图”或“因果图”。通过鱼骨图分析法，我们可以找到导致最终结果的各个方面的原因，并可从更深层次挖掘更细微的影响因素，从而层次分明、条理清楚地整理出问题的整体框架，并根据分析结果，制定出目标明确、定性准确的合理解决方案。,鱼骨图的概念,20,鱼骨图的概念,注意常量（C）、变量（X）、噪音（N）的区别,21,影响质量问题的主要原因，通常有5个方面：即人、机、料、法、环要充分发扬民主，召集有关人员，集思广益。原因分析应当细到能采取措施为止。,绘制鱼骨图时注意事项,22,1.理念性规则a.不提出批评b.没有偏见c.重复顺从他人的想法（搭便车）2.实践性规则a.依次发言b.每一轮发表一个想法c.可以放弃发言的机会d.不要对你的想法进行解释,头脑风暴法的两套规则,23,患者安全,业务人员素质,人员责任心,业务人员数量,沟通,管理人员,事项,24,PDCA循环运用实例,25,挑刺：运用鱼骨图找出问题产生原因1、查明我们目前要解决的是什么样的问题，具有什么特性-问题：出院带药种类过多反映住院期间用药情况影响患者出院后用药不合理用药成为鱼骨图的“鱼头”2、派遣调查小组对医院信息系统、出院带药病历等信息进行汇总使用鱼骨图分析方法-头脑风暴法，组织相关人员对临床用药现状的实际情况进行分析，将造成此情况的全部相关因素进行初步总结、分类，为充实鱼骨图做准备3、鱼骨图的主骨因素可分为两大类进行划分，如生产制造业可按“人机料法环”进行划分；管理类问题从“人、事、时、地、物”的层别划分。此案例中，我们按照科室管理、医院管理、医生因素、外部环境等主骨因素进行分类。并将头脑风暴法所总结的相关因素依照与主骨因素的关联性填入次级“子骨”，形成二级鱼骨图。,案例：出院带药种类多,26,案例：出院带药种类多,从鱼骨分析图中可清晰看出，各项形成不合理用药的因素按关联性分布，形成问题的根本因素已清晰显示在鱼骨图中。,27,解题：运用PDCA解决已分析清楚的问题Plan：以出院带药为切入点，发现临床用药存在的问题，采取措施加以规范。Do：自2013年3月开始，每月对全院出院带药情况进行横断面调查、分析，发现问题反馈临床科室。Check：通过检查、反馈、考核，部分药品的使用得到一定规范。PPI类药品使用适应证掌握不严格，改进效果不明显。Action：启动临床用药预警机制，对用量出现异常增加的药品暂停临床使用。并召开药事委员会，对PPI类药品使用进行专题讨论。,案例：出院带药种类多,28,案例：出院带药种类多,29,案例：病案归档不及时,从思想上对此工作不重视,30,排列图是查清影响质量关键因素的一种统计图形，又叫主次因素排列图，巴雷特图，柏拉图。它是找出影响医疗服务质量存在的主要问题的一种有效方法。通过排列图，就能从影响服务质量的许多因素中，找出影响服务质量的主要素。排列图用双直角坐标系表示，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率.分析线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左到右排列，通过对排列图的观察分析可以抓住影响质量的主要因素。,排列图的概念,31,1、将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。2、左纵轴表示问题发生的次数（频次），右纵轴表示问题累积百分率。3、决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为排列图资料的依据。4、各状况（现象）依照大小顺位左至右排列在横轴上。5、绘上柱状图。6、连接累积曲线（巴雷特曲线、排列曲线）。,排列图绘制方法,32,排列图样图,33,排列图,护理差错因素数据表,34,1、排列图是将影响因素按其数据大小，影响主次排列。按习惯用法，通常把累计百分比分为三类。在80%、90%处绘两条横线，把图分为三个区域。累计百分比90%是次要因素。2、一般来说，关键(主要)因素最好是一、二个，如多于三个，就失去了“找主要矛盾”，“找重要的少数”的意义。3、排列图左边的纵坐标的标度，是用来进行评价的尺度，常用次数、件数等表示，究竟用什么标度(指标)表示，无统一规定，以更好地寻找“关键因素”为准。4、为避免横轴变得过长，不利于寻找关键(主要)因素，通常把一般性项目并入“其它”项目内，放在横轴最末端。5、选定关键(主要)因素，采取相应措施后，为检查措施的效果，可重新绘制主次因素排列图，进行验证比较。,应用排列图的注意事项,35,PDCA循环运用实例,36,二级综合医院评审标准实施细则(2012年版)3.6.1有临床“危急值”报告制度与流程，确定“危急值”项目3.6.1.1根据医院实际情况建立“危急值”管理制度与工作流程3.6.2.1严格执行“危急值”报告制度与流程,举例：危急值管理的PDCA持续改进,37,检验科危急值管理制度如下：检验科在发现出现上述危急值时，在确认仪器设备正常的情况下，立即复查，复查结果与第一次结果吻合无误后，立即电话通知临床，并在检验危急值结果登记本上详细记录，记录上检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目、检验结果、复查结果、临床联系人、联系电话、联系时间（min）、报告人、备注等项目。,举例：危急值管理的PDCA持续改进,38,临床科室危急值管理制度如下：临床科室由医院统一制定危急值登记本，登记内容包括检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目、检验结果、检验科报告人名字，接电话人员签名及时间，报告医师签名及时间，处理方法，效果评估等。医务科不定期组织医院质量管理小组成员进行检查。,举例：危急值管理的PDCA持续改进,39,某院2012年5月份制定了危机值管理的相关规定及流程.在执行了近一年中,发现还存在危机值管理执行不到位的情况,比如存在检验危急值未能及时处理的情况而造成病人家属的投诉及纠纷(发现问题).(经统计,漏报率在3%左右.),举例：危急值管理的PDCA持续改进,40,Plan分析问题产生的原因流程不合理?制度不完善?制度执行不到位?召集检验科，临床科室主任、三级医师以及护士长等人员召开会议，讨论问题产生的原因，并作好记录(头脑风暴法)。,PDCA运用,41,列出所有的原因:1.人员紧张(3)2.工作量大(2)3.电脑速度慢(1)4.设备陈旧,处理速度慢(3)5.临床医师未引起足够的重视(8)6.流程存在缺陷(5)7.检验科与临床科室之间缺少沟通(9),Plan分析危机值管理不到位的原因,42,Plan柏拉图(Pareto),43,危急值管理的PDCA持续改进,将有限的精力放在最主要的原因上。,44,控制图也叫管理图，管制图。利用这种画有控制界限的图形来反映医疗服务过程中的质量监控指标的动态变化，可以及时了解医疗服务质量情况，以便发现问题，分析原因，采取措施，进行控制,控制图,45,横坐标表示发生的事件，纵坐标表示质量要求值。与横坐标并行的有三条线中间一条实线叫中心线(CL)或均线(AverageLine)中心线上面的一条虚线叫上控制线(UCL)，下面的一条虚线叫下控制线(LCL)，分别由均数的3倍标准差或标准误确定。,控制图基本格式,46,查检表（CheckList）是在收集数据过程中设计的一种表格，是用来记录医院运营管理事实和分析事实的统计表，它将有关诊疗活动的数据和预定收集的数据系统地加以汇总，以便于对医院运营现况的掌握与了解,什么是查检表(What),47,日常管理：医疗质量管理项目的点检，以了解医疗设备是否安全、操作标准是否被遵守；特别调查：为了解诊疗活动出现某个问题的原因，发现改善点所进行的点检。取得记录：为了写医院品管圈活动报告所进行的数据收集和核查。,为什么要使用查检表(Why),48,登记简单一目了然，需要查检的事项必须清楚陈述资料不会遗漏，有备忘的功能,查检表特点,49,先确认目的所在决定记录的项目决定记录的格式在记栏中记录资料的条件、查核的场所、工程、时间、日期、记录者等在栏外将检查的方法、记录的注意事项记下，以便任何人立刻可以准确无误地使用此表,应用查检表的注意事项,50,查检表,例：通过问题树法了解“门诊病人未领药的原因”，设计合适的查检表，来确认是否真为主要原因，下图所示：数据收集时间：2013年3月1日3月5日。收集地点：医院门诊办公室。查检人员：质量检测小组成员。收集方式：通过医院HIS系统调集数据，对未领药的门诊患者进行电话回访。,51,直方图（Histogram）是将所收集的数据、特性或结果值，在横轴上用一定的范围区分成几个相等的区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积，用柱形表示的图形。因此，也可以叫做柱形图。,什么是直方图(What),52,作直方图的目的就是通过现察图的形状，判断工作过程是否稳定，预测工作过程的质量。具体来说，其目的有：（一）可以评价工作能力；（二）调查是否混入两个以上不同群体；（三）测定分配中心或平均值；（四）测定分散范围或差异；（五）计算不良率；（六）测定有无假数据；（七）制定规格界限,为什么要使用直方图(Why),53,收集数据找出数据中的最大值L、最小值S和极差R确定数据的大致分组数K确定各组组距计算各组上、下限计算各组中心值bi制作频数（频率）分布表绘制直方图,直方图绘制方法,54,直方图,三年手术例次与四特类手术分析,比较手术例次与四特类手术例次成长率分别为5.08%、-3.17%，说明技术水平不进反退。,55,散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表。这种成对的数据或许是“特性要因”、“特性特性”、“要因要因”的关系。制作散布图的目的是为辨认一个品质特征和一个可能原因因素之间的联系。,散布图,56,收集资料(至少30组以上，最好50个，100个最佳。)找出数据中的最大值与最小值；准备坐标纸，画出纵轴、横轴的刻度，计算组距。通常用纵轴代表结果，横轴代表原因。组距的计算以数据中的最大值减最小值再除以所需设定的组数求得。将各组对应数标示在坐标上；填上资料的收集地点