供应链的基本问题ppt课件.ppt

1,第二章供应链管理的基本理论,2,供应链成长机制与供应链管理的运行机制供应链管理与业务外包集成化供应链管理供应链管理的战略性问题,3,第一节供应链成长机制与供应链管理的运行机制,一、供应链成长理论社会组织都存在一个起源成长发育成熟衰退解体的生命周期。供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求二通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此，供应链管理实际上是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布企业集成和分布作业作为保证的新的企业运作模式。,4,二、供应链管理的运行机制1、合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。2、决策机制供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，供应链企业的决策模式是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。,5,3、激励机制供应链管理使企业在竞争中在“TQCSF”上有上佳表现T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q指质量，控制产品、工作及服务质量高；C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，,6,4、自律机制供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，保持自己的竞争力和持续发展。,7,5.风险机制因信息不对称，信息扭曲，市场不确定性，政治经济法律等因素的存在导致各种风险的存在。需采取一系列措施规避风险（1）建立战略伙伴合作关系（2）加强信息交流与共享，优化决策制定（3）加强激励机制的作用（4）柔性设计（5）风险的日常管理,8,案例,2000年3月美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。这场火灾可能导致爱立信失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12降至2001年的9。由此可知产业的供应链是环环相扣的，任何一个环节出问题，都可能影响供应链的正常运作。因此，供应链风险应该值得企业管理者充分重视。,9,6.信任机制供应链管理的目的在于加强节点企业的核心竞争力，快速响应市场需求，最终提高整个供应链的市场竞争能力。其核心即节点企业之间的合作，而相互合作的基础就是信任。,10,第二节供应链管理与业务外包,业务外包的含义业务外包的原因业务外包的问题业务外包的方式全球范围的业务外包,11,案例,美国福特汽车公司的创始人亨利福特一直有一个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是，除了规模庞大的汽车制造产业，还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。,12,这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分，本来还有很多很多。但日久天长，福特发现在自己系统控制之外的独立专业化公司有些工作比福特公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、经济环境的不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的核心能力汽车制造、销售、运输等，制造之外的工作都交给独立的专业化公司去做。,13,案例解读,福特在此方面的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能够成为赢家。同样，如果企业自己不是物流公司，那么最好将企业的物流业务交给一个独立的专业化的物流公司去做。,14,14,根据管理理论，企业应将主要精力放在核心业务上，将非核心业务、辅助性业务外包出去。对大多数工商企业而言，物流业务是企业的辅助性业务，可将物流业务外包给专业的物流公司（第三方物流）运作例如Nike是最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋美国盖洛(Gallo)是全世界规模最大的葡萄酒生产公司，却没种过一粒葡萄波音（Boeing）是顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖。,一、业务外包的内涵,15,15,二、物流业务外包的原因,1.集中精力发展核心业务所谓核心业务，可定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。它是企业独有的、能够支撑企业可持续发展并获得竞争优势的能力。如耐克、可口可乐等企业，没有自己的工厂，通过把一些劳动密集性的部门虚拟化，并把他们转移到许多劳动成本低的国家进行生产，企业只保留核心的品牌。本田汽车公司的引擎设计和制造能力联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力,16,16,2.分担风险企业可通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。3.加速企业重组可帮助企业很快解决业务方面的重构问题4.辅助业务运行效率不高、难以管理或失控注意：有时并不能彻底解决企业的问题，相反可能更加难以控制，这时必须找出问题症结所在。,17,17,欧美第三方物流服务的比例及市场潜力,已经接受物流服务的企业比例美国：58%欧洲：76%用户未来三年内增加第三方物流服务的运用美国：72%欧洲：62%非第三方物流用户正在考虑使用第三方物流服务的比例美国：33%欧洲：24%专家预测第三方物流的市场潜力美国：4200亿美元欧洲：9500亿美元,18,18,5.使用企业不拥有的资源必须进行企业的成本-利润分析，如果在长期情况下外包有利，则应该采取外包6.实现规模效益（降低和控制成本）许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技能和知识。据估计，通过专业物流进行市场配销，比自行设立配销网络节省20%-30%的成本，使企业竞争力明显提高。,19,企业与第三方物流成本比较,管理费用,运输成本,产品损失,坏货成本,安全存货成本,仓储成本,20,21,三、业务外包的问题,1、增加企业责任外移的可能性业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。2、可能影响企业职工的稳定企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。,22,3、不能正确选择将合适的业务外包许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。4、未能选择好合作伙伴业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。,23,四、业务外包的方式,1、临时服务和临时工2、子公司3、与竞争者合作4.、除核心竞争力之外的完全业务外包,24,24,四、业务外包的主要方式,1.业务部分外包企业将非自营物流业务或低效的自营物流业务外包给第三方物流供应商的服务,25,25,26,26,27,27,28,28,四、物流外包的主要方式,2.子公司企业将物流部门分离出去，使其成为独立的公司,29,海尔物流业大的发展,中国著名的家电企业海尔集团从99年初年开始物流改革，将物流重组定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。,案例,30,海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点。建立了现代化的立体库，开发了库存管理软件，使其达到最先进水平。之后，发现车间、分货方和经销商的管理水平跟不上，于是又向他们推荐先进的作业方法。立体库带动了机械化搬运和标准化包装，采用标准的托盘和塑料周转箱，都符合国际标准。因海尔生产的零部件种类繁多，所以就用标准的容器将其规范化，便于机械化搬运，便于管理。这些搞好后，又发现检验是一个薄弱环节。检验时间长，造成大量库存积压。于是又把检验集中起来，尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。这样企业中的物流就没有检验这一环节，减少了大量的库存，目前只有3天的库存量，库存资金也大大减少。,31,海尔从99年初开始实施物流发展计划，不到一年的时间，效果已非常明显。同时，海尔也利用第三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起来了。当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到了一些困难，其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题，观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身是否方便来考虑问题。,32,为解决这个问题，海尔成立了物流推进本部，专业从事物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负责。该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部，专业从事海尔全集团的物流活动，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。其次是国内研究物流的专业公司还不多，大部分从事的还只是物流中某个部分，可以借鉴的经验很少。,33,因此，海尔计划在尽可能短的时间内，摸索出一套海尔独有的物流管理模式，创立海尔独特的物流体系，目前，海尔正努力建设企业的物流事业部门，并在为海尔集团服务的基础上，最终社会化，使海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。,34,34,3.战略联盟企业与第三方物流供应商或其他企业合资，物流供应商提供部分资本和专业服务，企业也为合资者提供特色服务，达到资源共享目的。,35,35,上海通用汽车物流外包给中远,36,36,37,37,38,38,39,39,40,40,41,41,4.完全业务外包完全外包指的是企业通过签约的方式委托其他,42,美国通用汽车的难题,美国通用汽车在美国的14个州中，大约有400个供应商负责把各自的产品送到30个装配工厂进行组装，由于卡车满载率很低，使得库存和配送成本急剧上升。,案例,43,委托Penske专业物流公司为它提供第三方物流服务,Penske公司建议通用汽车公司在Cleveland使用一家有战略意义的配送中心，配送中心负责接受、处理、组配半成品，由Penske派员工管理，同时Penske也提供60辆卡车和72辆拖车，除此之外，还通过EOI系统帮助通用汽车公司调度供应商的运输车辆以便实现JIT送货，为此，Penske设计了一套最优送货路线，增加供应商的送货频率，减少库存水平，改进外部物流活动，运用全球卫星定位技术，使供应商随时了解行驶中的送货车辆的方位。与此同时，Penske通过在配送中心组配半成品后，对装配工厂实施共同配送的方式，既降低卡车空载率，也减少通用汽车公司的运输车辆，只保留了一些对Penske所提供的车队有必要补充作用的车辆，这样也减少了通用汽车公司的运输单据处理费用。,44,另外，美国通用汽车公司选择目前国际上最大的第三方物流公司Ryder负责其土星和凯迪拉克两个事业部的全部物流业务，选择AlliedHoldings负责北美陆上车辆运输任务，选择APL公司、WWL公司负责产品的洲际运输。,45,46,五、全球范围的业务外包,在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。,47,通用汽车公司(GENERALMOTORS)的运输业务外包,通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维物流（LeasewayLogistics）公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上-制造轿车和卡车。始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维在Cleveland设有一个分销中心处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态地跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。理斯维采用的精细可视路线技术保证了通用汽车公司的生产线上的低库存水平。,48,第三节集成化供应链管理,一、集成化供应链管理理论的内容所谓集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。,49,二、集成化供应链管理的基本原理（1）资源横向集成原理企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的（2）系统集成原理供应链内的企业通过建立战略合作关系，增强企业之间的信任，企业之间分工合作，每个企业都把资源集中于自己的核心业务，再通过互联网技术加强供应链内的沟通和协调，使供应链成为一个同步协作的有机整体。,50,（3）多赢互惠原理供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。（4）需求驱动原理供应链管理模式下的订单驱动模式：用户需求订单商品采购订单产品制造订单原材料零部件采购订单供应商,51,集成化供应链管理理论,（5）快速响应原理（6）同步运作原理供应链的同步化运作，要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题，只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化运作才能实现。,52,三、集成化供应链管理理论的模型1、作业回路由顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制组成第一个控制回路2、策略回路由顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队组成第二个回路3、性能评价回路在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路,53,集成化供应链管理理论模型,54,四、集成化供应链管理的实现,（一）实施供应链管理要解决的若干问题供应链的高成本（大约占净销售值的5%20%）库存水平过高（库存水平经常保持在35个月）部门之间的冲突目标重构产品寿命周期变短外部竞争加剧,55,（二）解决上述问题的方法1.匹配内部结构和供应链结构2.有纵向转向纵横一体的多维空间思维模式3.建立企业间的优势互补、合作关系4.建立分布的、透明的信息集成体制5.去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营6.建立风险分担和利益分享的合作机制,56,（三）集成化供应链管理实现的步骤经历了5个阶段（如图P43）基础建设职能集成内部供应链集成外部供应链集成集成化供应链动态