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QC小组基础知识,讲义,一：QC小组的形成1：QC小组的慨念QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。,2、QC小组的特点群众性自主性民主性科学性二：QC小组的组建1、QC小组的组建原则自愿参加、上下结合实事求是、灵活多样2、QC小组的成员组长组员组长职责：质量教育活动计划的制定小组的日常管理组长要求：活动的推进者有一定的组织能力业务知识较丰富组员要求：活动的积极参与者完成活动分配的任务肯动脑筋善于发现问题分析问题并提出合理化的建议,3、QC小组成员人数QC小组的成员人数应依据课题内容的难易程度、涉及的活动范围、人员相关程度来合理确定人数，一般控制在310人以内。4、QC小组的注册注册的目的是组织规范管理活动，对小组活动进行有效监督控制，同时小组也可通过注册寻求各级领导的支持与服务（包括人员、设施、设备、资金、成果发布交流、评选优秀QC小组）等。注册工作由QC小组活动主管部门负责。,3、QC小组成员人数QC小组的成员人数应依据课题内容的难易程度、涉及的活动范围、人员相关程度来合理确定人数，一般控制在310人以内。4、QC小组的注册注册的目的是组织规范管理活动，对小组活动进行有效监督控制，同时小组也可通过注册寻求各级领导的支持与服务（包括人员、设施、设备、资金、成果发布交流、评选优秀QC小组）等。注册工作由QC小组活动主管部门负责。QC小组每年进行一次注册登记，小组活动课题在活动之前应注册登记，一般情况下一个小组每次适宜申报一个课题，待该课题完成并通过验收后方可申报下一活动课题。,三：QC小组的课题类型按照QC小组参加的人员和活动课题的特点课题类型：问题解决型课题：现场型攻关型管理型服务型创新型-现场型是指由班组或现场的作业人员为主体组成，以稳定工序质量，提高产品质量为目的。-攻关型是指由相关领导、技术人员和作业人员参加的以解决关键技术难题为目的。-管理型是指由管理人员为主体的以提高工作质量，解决管理问题为目的。-服务型是指由服务人员为主体的以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量为目的。-创新型是指由技术人员、业务人员为主体的以开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实行预期目标为目的。,1、选择课题课题来源指令性课题指导性课题自选课题指令性课题是指企业发展战略或行政主管部门依据企业发展需要当前必须解决的问题（如管理或技术问题），它是以行政指令的形式下达的课题。指导性课题是指相关职能部门依据实现企业的经营战略、方针、目标的需要提出并推荐可供QC小组选择的课题。自选课题是指经营、生产操作、管理、技术等人员针对工作中存在或发现的问题自主选择的课题。如何寻找自选课题-从部门、工段、工序、岗位任务、考核指标存在的问题或难点寻找课题。如：产品质量合格率效率消耗过程能力服务能耗等。-从提高现有管理水平或管理评价中寻找课题。-从用户（上下工序）和市场反馈、抱怨意见信息中寻找课题。-能充分发挥小组成员主观能动性和作用的课题。,选题常用的方法表决法和评议评价法常用的工具有调查表简易图表排列图亲和图头脑风暴法水平对比流程图等。选题应注意的问题-宜小不宜大，周期短，易出成果鼓舞士气-尽可能围绕本工序、现场主要或突出问题-尽可能选择能以特性值表达的课题-实施前后有可比性，最好能够量化比较，增强说服力-询得相关领导的支持,课题名称及注意问题-课题名称应简练，针对性强，有的放矢，一般名称方式为动宾结构，如：提高烟丝加香精度，降低圆周不合格率，提高循环水系统的制冷温差，降低火切自由辊消耗，攻克轮对除锈机故障、创建学习型班组等。应注意避免以下方式的课题名称：口号式命题方式如：努力提高设备效率、夯实基础，提高管理水平等手段+目的命题方式如：运用QC方法，提高门诊综合满意率，改进设备降低故障率等。应用正交试验设计，提高产品性能等。-课题名称要与内容相呼应，包括现状调查、目标确认、对策措施、效益分析等全部对应。,QC小组活动程序遵循的原则-PDCA和5W1H-以事实为依据，用数据说话-应用统计技术和方法选题理由程述理由简明、扼要，尽可能用图表和数据说明，常用的工具有：排列图柱状图饼分图直方图过程能力指数控制图折线图等。,2、现状调查掌握问题严重程度，找出问题结症所在，为目标确定提供依据。常用的工具有：排列图柱状图饼分图直方图过程能力指数控制图折线图等。现状调查尽可能用数据说话，收集数据应注意：与解决课题问题相关的数据，收集的数据有客观性，即反映事物和问题的真实性，并有时间约束性。,目标设定的目的-活动的实效性并为效果的检查提供比对依据。目标设定的原则挑战性反应小组成员的努力程度目标设定的依据-企业、部门、工序、岗位、管理要求、技术标准等的要求-顾客（下工序）需求-先进水平的要求-通过努力（分析、测算、论证）可以达到的更高水平。常用的工具有：柱状图折线图简易图表等。目标设定应注意：-目标的设定一般不得超过两个-定性目标特性应尽可能表示明确-定量目标要量化具体，并可比对-客观能够实现,4、原因分析原因分析是基于现状调查的症结而进一步深入开展的原因类别5M1E：人设备材料方法测量环境常用的工具有：因果图关联图树图（系统图）等原因分析应注意-结合实际准确的选用合适的工具，且规范正确使用工具要综合全面地展开分析，揭示问题的根源所在-末端因素应可直接采取对策措施,5、确定主要原因要因确认方法-收集归纳末端因素，并不得遗漏-针对每条末端因素制订明确的确认计划：包括确认内容、确认具体方式方法、确认标准、责任人、完成时间等内容-依据确认的结果经与相关标准或要求比较或比对判定各因素对问题的影响程度，从而明确主要原因和次要原因，并对主要原因进行归纳为制定对策措施做准备常用的工具有：调查表简易图表散布图正交试验设计法等要因确认应注意-末端因素归纳不得遗漏-要因确认不得以少数服从多数的方法确定-应遵循客观事实，不得以经验确认要因-不得以问题解决的难易程度来作为主次原因的判定依据,6、指订对策对策制订的方法-针对确定的每条要因，充分发挥小组成员的作用，运用头脑风暴法提出尽可能多的对策-对各项对策从有效性、经济性、难易程度、可靠性、时间性、安全性、环境保护等方面综合评价，确定最佳对策方案-按照对策方案明确具体措施实施要求，确定每项对策目标，责任人、实施地点、完成时间-将以上内容按照5W1H的要求形成对策表对策制定应注意-要发挥小组成员的作用，防止一言堂和个人的主观性-对策方案尽可能提全，且对策和措施不能混淆在一起-对策应进行评估,-每项对策都应提出措施，且措施应具体，有可操作性，体现全小组成员的参与-每项对策目标尽可能量化，并确认可测量以便检查-完成时间要确定客观可行，责任人落实-对策表中文字尽可能简练，少用或不用抽象和修饰词语对策表格式：序号、要因、对策、目标、措施、地点、责任人、完成时间,对策实施的方法按照对策表的要求内容逐一实施，每一项措施实施完后的结果应与目标进行确认常用的工具和方法有：过程决策程序图法（PDPC法）箭条图法正交试验设计法调查表控制图直方图过程能力指数优选法散布图等对策实施应注意-责任人严格按照对策表中的具体措施相关内容逐项实施，过程要交代清楚，特别是实施的关键过程内容-项目完成后的目标确认要收集数据比对，若与目标有差距，应先检查措施实施是否有差异，再检查对策是否考虑周全-除确认结果外，还需核查是否通过活动对其他质量、安全、作业流程（程序）、费用或成本的增高等，否则应进行重新评估，以便进一步采取措施-改进工具和方法应运用合理，使用正确,8、效果检查效果检查的方法收集对策完成后的相关证据内容或数据，检查总的效果，看是否实现了小组所确定的总的目标，有效性如何，若完成则转入下一程序，制定巩固措施防止再发生，若未完成则重新转到原因分析阶段效益的分析经济效益的分析应考虑期限性，一般情况下只考虑活动期和巩固期内产生的效益计算实际产生的效益应排除活动过程中投入的费用，即：实际效益=产生的效益-投入的费用社会效益应本着实事求是的原则，客观分析总结，不能毫无依据的夸大事实,常用的工具和方法有：柱状图折线图直方图过程能力指数等效果检查应注意-活动成果的效果验证期应与活动前现状调查期相呼应，这样才有可比性-目标内容和效果内容应一致，不能牛头不对马嘴-经济效益和社会效益的分析应客观；实事求是，不应主观夸大,9、制订巩固措施巩固措施的制订方法-将以通过实践证明了有效措施进行归纳、分类，判定其应纳入那一类标准和管理文件-向相关部门申报，寻求相关部门对措施内容可行性的确认，并经主管部门的认可、修订批