实施财务共享服务八大风险及管控对策.doc

实施财务共享服务八大风险及管控对策 【摘 要】目前财务共享服务已成为我国大型企业重要的财务管理模式，具有快捷的运作模式克服原有的财务管理效率不高且需重复投入的缺点。本文根据现代化企业的应用环境对我国企业管理产生的影响，探讨财务共享服务存在风险的管控对策。 【关键词】财务共享服务；风险；管控对策 共享服务产生于1990年的国际化跨国公司，主要是将现有经营职能转化为另一个具有半自主业务单元的合作职能，而且将企业作为开放市场进行公开投标竞争，同时设置可转换的管理机构，拓展集团企业的专项职能的业务。财务管理是企业管理的重要组成部分，企业经营的各领域、各环节都受到财务管理的影响。因此在竞争激烈的经济时代背景下，大力推动财务共享可为企业带来很大的效益。 一、财务共享服务的含义 20世纪80年代，随着经济全球一体化，公司规模扩张及机构的增长，致使成本增加，管控难度加大。在此背景下，财务共享服务应运而生。共享服务涵盖财务、物流、法务、人力等具有实现公司内部流程的标准化与简约化职能，与传统管理职能相比，具有更快的反应速度、更透明的信息环境、更低的运营成本，而且可减少管理所存在的风险，减轻高级管理人员的负担，并为企业降低成本，激发员工积极性，具有提高服务水准的高效管理模式。 二、财务共享服务的八大风险 目前无论法律因素、现代企业制度因素、流程因素等都会给现代企业财务管理带来一定风险，为完善我国财务共享服务模式，需要注意八大风险可能带来的隐患。 1.变革管理风险 财务共享服务作为一种全新的财务管理方法，会对单位的管理流程、企业文化、利益分配甚至决策方式造成影响，在推行初期会因信心不足导致变革存在风险。市场竞争激烈，每一位企业财务管理者都想迅速赢得成功，时刻想改变财务管理方式，会将原本的手工操作模式转向信息化、现代化的模式，而在转变中，如调整、修订等处理不当，会使变革发生质变，企业会因财务管理不当导致财务出现问题。 2.组织架构风险 财务共享服务中心的选择会受当地经济、政治因素影响，因此如何在组织运行得当的前提下找到适合财务共享服务中心的发展环境是决定成败的关键。领导要组织员工提高对组织结构的认识，不能视其为形同虚设，否则会导致企业经营失败，难以实现发展战略目标。在设计组织架构时，要根据内部机构的性质进行科学化的设计，重视权责分配合理，否则会导致机构重叠，职能矛盾，降低工作效率。财务服务共享是一种需要集中组织的模式，因此他需要借助共享服务中心与企业集团成员单位整体构建，并重新整理出集团与基层业务之间的业务关系，并将具备转变职能的财务人员进行集中，实现组织模式的有效共享，而在分离的组织形态下，会使财务部门的组织架构存在漏洞。 3.员工风险 高级管理层对实施财务共享服务的支持，以及各级别的管理层对此模式的认可程度会对组织层面造成影响。关于人员定位和与其他企业的关键业务合作是为促进企业的今后发展，而我国集团企业未来发展的表现形态是以产权清晰、政企分开、科学管理为先决条件的企业制度。若公司对员工教育、培训方案并没有针对性计划，难以应对变革出现的问题。而且一个企业的管理团队需要具有灵活思维能力，能应急处理各种突发状况。而疏于员工管理很容易导致人力资源部门之间的合作不合理进而使财务共享服务中心的员工配置不良。 4.文化风险 企业中出现文化差异会影响企业的价值观、传统文化观念产生变化，而且公司在不同环境下受到宗教、语言差异的影响会使共享服务体系出现沟通障碍。而沟通是变革成功实施的关键，如若出现障碍会为整个战略的实施埋下巨大的隐患。而身处于公司的员工们会因为对变革的不确定感，不适应财务共享服务中心，所以需要加强员工之间交流，互相了解彼此的文化背景，可以消除潜在的障碍，从而成为实施财务共享的推动力，文化的融合性很大一部分决定财务共享成功的几率。 5.系统风险 现在的财务共享服务是借助于IT与系统相互集成来实现的，将系统优化与设计会为共享服务的整个流程带来成功的运营。在信息技术下运用下主要风险存在于兼容性、存档、安全性、产能反应速度。IT与系统向集成具备相关实行流程来实现设计的影响，需要利用共享服务中心来实现成功运营通过信息技术与处理存档、产能、可测量性、安全性实现速度的相对应，用来防范风险。会计所集中的核算管理模式，针对于流程、系统具有较大的依赖性，会使整个流程都受到影响，并会放大整体信息失真的风险。在整个系统的中各业务的关联性会大大增加，造成每一业务环节受到影响。 6.资金风险 实施财务共享服务需要资金与人力的投入，资金主要是购买机器设备、支付软件运行和日常维护等费用。由于各个行业的特点与企业实际情况千差万别，因此导致开发与维护的系统不同。信息化管理下的资金投入不足会直接影响企业推进信息化建设，并且无法将技术手段在原有基础上提高。各级人员需要以此来构建新的管理模式，会因系统的运行不稳定而出现风险。各级成员对于企业的资金支付风险的意识不高，对于工作中出现的问题不能规范处理，无法及时做好日清日结的原则，使资金安全存在隐患。 7.流程管理风险 流程设计会影响财务共享服务的运作效率和数据处理的实用效果，这是决定财务共享服务中心成功的关键。在新的财务共享服务中建立时，相关业务也要随之变更，这对业务部门来说是全新的挑战。在实施财务共享服务中心后，会为集团和各分支机构造成风险。目前国内企业主要缺乏流程管理的主动性与意识，虽有完善流程，却无执行能力的现象非常普遍，为能完整执行所有流程，需要在战略层面、中层管理层面中都具有一定的执行流程，需要对所执行流程进行准确核对，才能使对流程进行有效监管。 8.法律风险 共享服务中心所覆盖的区域受不同的国家与地区的法律法规限制，需要照顾各个国家的情况，若是将服务中心设立在我国，因现在企业活动所处环境并不完善，而专为独立法人设立的单一职能服务中心并无详细法律依据，因此企业在实施中，会遇到政策和法律上的风险。 三、针对实施财务共享风险的举措 1.提高适应能力 对于变革风险可采用财务共享服务模式的基本前提是以业务运作模式、流程、业务内容上进行改变，因此只要对现有流程进行相关的革新优化，就可减少财务共享服务的风险。企业现有的经营模式是依靠对生产商的新产品需要而产生的，当企业对消费者的快销业务具有需求的同时，企业自身的ERP设计无法满足需求。因为拥有ERP的处理方法，导致财务共享服务组织无法根据会计的自身组织形式设计出适合企业自身的财务流程。因此化解风险的方法只有从根本上对业务的基础机制进行深化服务内容，为客户提供有效的服务信息，集成IT系统，组成可以为客户提供的会计信息。并深入了解企业的情况，根据科学化研究得出最具有效率的解决方案，而且专家团队发挥自身的专业知识，引导、推进方案的执行能力。 2.加强业务核算能力 流程的主要问题是指系统出现风险，因此单位必须要在会计业务核算前对风险进行控制，主要处理方法是提高会计人员的业务敏感度，对于日常的一些异常数据要提高警惕。而且需要按照业务流程对出现的相关问题跟踪解决，及时发现错误及时纠正。面对审核工作，要建立岗位自查制度，定期对报表进行分析工作，会计管理人员要通过这项问题找出错漏账。会计管理人员面对各个国家的不同合规要求进行评估，找出能确定其风险的流程安排。 3.重视团队合作 财务共享服务规模需要会计人员利用团队的专业知识和能力降低财务共享服务的风险。然而一些职员因积极性不够会导致在管理中无控制选人、用人的良好循环形式。应采取内部轮班制度，对工作进行合理安排，定期展开培训、晋升会计从业人员。财务共享的展开需要合适的人才选拔机制，控制建立财务共享服务模式资源库而且对核心岗位人员开展开制度安排。共享启动之前，需要强化各业务组织人员的培训，根据业务需求，对财务侦查、成本核算、共享IT系统操作等纳入企业集团日常工作中，通过财务共享服务中心得出业务发展的需要，并对各层次人员进行培训。从中兴通讯共享服务中心得知，经过先后分享数据，在温和的管理文化中得到循序渐进的开展培训，是各地财务组织直接从财务共享中心获得数据，提升业务决策能力。 4.根据法律完善自身体制 财务共享中心的建立须依照公司建立的相关环境进行调整，而且要注意企业自身的财务法律风险，在一定时期，一定范围内所获得的财务成果会与预期的经营目标发生偏差，影响收益情况。因此企业在投融资过程中，要对投融资对象选择得到，否则会违反法律规定，致使签约不规范，为企业增添风险。加强法律相关工作的保障，必须按时达标，对企业进行普法宣传，提高工作组织的保障机制，然是到法律的重要性。法律机构设置要达标，杜绝法律顾问兼职不足，专职没有的现象。 5.完善绩效管理 因实施绩效可和的目的是为实现财务共享，通过客观公平的评价中心的绩效能力，需要合理处理人力资源管理问题，帮员工提升自身的工作技能，便于提高共享中心的绩效水平。开合体系应该围绕KPI制定得出，并依据内外结合的方式，使具体方法可以给予平衡积分卡指标体系建立SSC的绩效管理体系。此外实施财务共享服务的过程中可以针对各分支机构经营风险，建立高素质的经营管理团队带领企业进行检查内部审计活动，及时发现不规范操作要及时纠正。 6.开阔员工的业务事业 基层会计管理人员要具有全局和业务意识，对于提高财务共享服务的稳定性来说起着至关重要的作用。不定期的对会计人员进行培训，可以使自身转变为具备更高技能的会计管理人员。使员工具备从更高的角度来审视会计核算流程的整体业务水平。除此之外，还要具备全局意识，从各个流程出发，找寻可以简化与内部客户交流的业务方式，提高效率。企业不断地开阔会计人员的业务视野，使其能将整体业务的效率提高，并具备从高角度审视企业财务共享服务的管控方式。随着社会经济的发展，观念的转变给会计角色带来新的定义，会计人员需要从原本的重复性账务处理中转变为以全新视角审视企业财务经济与管理控制活动的组织者。在全新的信息平台上，为企业的发展发挥更为很总要的作用。 四、结语 中国现行的集团企业因为运行的环境受到限制，导致不能直接指派独立法人，所以在财务共享中心不能够享受独立的服务机构。如果单纯的利用跨国公司建立财务共享模式，会因法律、制度等相关问题受到局限，很难发挥财务共享服务的优点。所以应将集权管控与共享服务紧密联系在一起，为降低运用成本，提高系统运行效率，帮助企业实现战略目标。当企业实施共享管控服务，需要总部审批每一笔支出，所以在管理费用和预算中应该集成新的应用，因此为费用开支提出更多的审核以依据，需要在报销人添置报销单上进行预算控制。 参考文献： 1钟邦秀.大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式研究J.财会月刊，2012（14） 2张育强，林金腾.企业集团财务共享服务模式的比较分析J.会计之友，2011（01） 3叶慧良.建设财务共