网络经济企业运营管理PPT课件

.,1,第5章网络经济企业运营管理,.,InternetEconomics,5.2产品管理,4,本章目录,5.3价格管理,5.4渠道管理,5.5促销与宣传,5.1知识管理,5.6案例互联网企业并购：BAT,.,InternetEconomics,本章概述,本章针对网络经济大环境下企业运营管理出现的新变化、新特征进行研究，从知识信息管理、人才管理、产品策略、价格策略、渠道策略以及促销宣传策略等方面进行展开分析，目的是在新经济形态下重新审视企业的运营管理模式。,.,5.1知识管理,.,5.1知识管理,5.1.1知识管理的含义,概念,三层次,知识管理,.,5.1知识管理,知识管理体系,图5-1金字塔形知识管理体系框架图,企业管理者很好地吸取市场知识，从合作伙伴处获取知识，并整合利用已有知识进行创新，把知识成功地应用到具有市场潜力的新产品和服务中去，是知识管理的根本目的。知识管理就是要通过结合数据、信息技术的处理能力和人的创造、创新能力，实现企业发展战略和信息技术的有机统一，提高组织在非连续性变化环境中的生存能力和竞争能力。,.,实施知识管理需要解决的问题？,明确企业的知识资源了解知识管理的动态过程关注影响知识管理的外部环境,.,识别,创新,应用,共享,组织,搜集,推进,1,文化,技术,规划/组织,评测,组织的知识,有哪些知识？,.,组织的知识,完整的知识管理模型,.,InternetEconomics,5.1知识管理,5.1.2企业知识管理的策略,.,1、知识内容管理策略：建立知识共享平台,企业经营中的知识有以下3个方面。（1）市场知识。（2）技术知识。（3）制度知识。构建知识库、建立知识共享和交流平台，才能推动企业内部员工之间、企业内部员工与企业外部客户及合作伙伴之间的知识交流和共享，通过知识应用和知识创新创造企业竞争优势。,.,知识内容管理策略：建立知识共享平台,在企业构建知识库、建立知识共享和交流平台方面，信息技术的应用起到十分重要的作用。知识管理有价值的信息技术有：内部网络（Intranets）、组件（Groupware）、文件管理、数据仓库、人工智能和智能代理（Intelligentagents）等。,图5-2知识管理的5层架构图,知识管理案例之盛大网络公司盛大（NASDAQ:SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。,盛大遇到的问题,盛大CEO陈天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005年发布的同名网游征途与陈天桥此前发布的英雄年代极为相似，无论是如何辩解，事实就是这征途的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给陈天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？,盛大的解决办法,对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏梦幻西游的成功，逐渐超越了盛大。陈天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。,2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，陈天桥在盛大内部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有陈天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入陈天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当陈天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。”而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着陈天桥的正确。,陈天桥的项目,盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩张背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。不会有人比陈天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，陈天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，陈天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大2007年的十大项目。,当陈天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是陈天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。,但在盛大这样一个企业中，陈天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但陈天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国内外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。,而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了内部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人每月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。”,实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择也一如10年前-自己开发。,实际情况是，有形的ERP、物流以及供应链等信息化系统更多的是一套流程的过程管理，每一个环节都是格式化的操作。而知识管理系统更多的是非结构化的、有些虚泛，管理的是知识，显然比传统的信息化项目更复杂、难度更高。实际上，米丹宁认为，方正的信息化系统的成功是因为是按照管理的模式来设计的，即整个系统的设计是支持业务模式的。“这样的系统才是有生命力的，并且能跟着企业的管理去调整”。由此，米丹宁步步小心，事事考虑周全。什么是知识管理?盛大需要什么样的知识?以及这个平台上如何去实现?米丹宁和他的IT部门的员工花了很长的时间去斟酌。这种做事之前把各种风险都考虑好的作风明显迥异于盛大的企业文化，盛大就像所有的互联网企业一样，很多时候是想到一点就去做，在做的过程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。于是陈天桥2006年5月敲定的项目，直到2007年3月，才真正启动。,米丹宁避免失败的另一个方法是控制项目时间，他认为，一个信息化项目的周期一般不要太长，一般不要超过半年，最好控制在3个月内。如果是一个大项目，最好将其拆成适当的几个阶段。2007年5月，盛大的股价开始回升，但是米丹宁却遭遇了一次打击，知识管理系统的模型完成后运行时发现，跟原来设想的差异很大。“这个项目可能要失败了。”这个念头在那一瞬间闪过米丹宁的脑海。5月7日上午，在那个天昏地暗的半天里，情绪低落的米丹宁甚至做了最坏的打算。挣扎半天后，米丹宁觉得不能就这样认输，毕竟陈天桥在这上面给予了很高的期望，公司上下都在等着看一个结果。在接下来一个多月里，项目的全体人员没有了周末，常常加班到凌晨一两点。,盛大的知识管理的平台构建了四大功能：第一大功能就是员工工作平台，即是每个员工的工作树，比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上，这也是这个系统核心的部分。第二个平台是会议管理平台，比如会议纪要、会议资料的管理等。第三个平台把盛大大大小小的报告都管理起来了。最后一个平台是第二个会议管理平台的延伸，负责把会议布置下来的任务管理起来。此外，米丹宁还把工作流的部分功能整合到了这个系统中来。,不过，盛大的员工开始并不习惯使用这个系统，因为需要登录，还需要按照平台的模块来工作，刚开始的时候有些抵触。这是知识管理系统能否实现的最难的也是关键的第一步，一般来说，知识管理系统能否被员工真正用起来还需要一个良好的知识交流、知识贡献的环境，目前很多企业做不下去的原因也在于此，往往系统做出来了，但是没有员工愿意用。所幸的是，陈天桥带头为这个系统的运行创造了一个很好的环境。过去，陈天作桥通过邮件给员工发通知和文件，现在则是将文件、通知等放在这个平台上。同时，陈天桥希望在这个平台上看到文档资料报告，员工于是积极地把报告放到其上。由于陈天桥的表率作用，中层经理也开始习惯在上面看报告，可以说在盛大，知识管理的系统已经用起来了。为了让知识管理在盛大真正推行开来，IT部门也想了各种办法。IT部门甚至向公司报请举办一个知识管理大奖赛，并很顺利地申请到了第一批将近5万元奖金。盛大的KM知识管理:游戏式管理,.,2、知识能力管理策略：建立学习型、创新型组织,知识能力管理包括：（1）获取知识的能力（2）创造知识的能力（3）传播知识的能力（4）运用知识的能力（5）管理知识的能力通过建立学习型组织，提高企业获取知识的能力，通过建设创新型组织，提高企业创造知识的能力，是企业知识能力管理的核心策略。,.,知识能力管理策略：建立学习型、创新型组织,构建学习型组织的“五项修炼”：,（1）形成全局性的系统思考。（2）培养自我超越的员工。（3）改善心智模式。（4）建立共同愿景。（5）促进组织学习。,.,知识能力管理策略：建立学习型、创新型组织,创新型组织是指有着最适合创造性才能成长的氛围，把创新看成是企业的第一任务，采用各种手段和制度，促使企业持续的、系统的创造知识的组织。建立创新型组织，需要通过积累知识、将隐性知识显性化、建设创新的企业文化等多方面措施来实现。,附：google的创新型组织,.,29,附：个人知识管理,MicrosoftOneNote：是一套用于自由形式的信息获取以及多用户协作工具。OneNote最常用于笔记本电脑或台式电脑，但这套软件更适合用于支持手写笔操作的平板电脑，在这类设备上可使用触笔、声音或视频创建笔记，比单纯使用键盘更方便。,.,5.2产品管理,本节从竞争角度研究数字产品提供商产品管理的两个特征明显的策略：产品差异化策略和新产品开发策略,并分析互联网服务的类型及其产出指标，助力互联网服务企业的服务管理。,本节逻辑结构图,5.2.3网络经济服务类型及产出指标,.,InternetEconomics,5.2产品管理,一、产品差异化的理论分析,5.2.1数字产品差异化策略,产品差异化的概念,1,.,InternetEconomics,5.2产品管理,产品差异化具有以下优点：厂商可以在竞争中形成一个特定的市场领域，进行独家经营，在与替代品的竞争中比其他厂商处于更有利的地位。产品有特色，赢得了顾客的信任，顾客对商标的忠诚形成了强有力的进入屏障。产品差异可以产生较高的利润。由于购买者对价格的敏感程度低且别无选择，增强厂商作为卖方的讨价还价能力。,.,InternetEconomics,5.2产品管理,图5-3差异化厂商利润和行业平均利润比较,.,InternetEconomics,5.2产品管理,产品差异化风险主要有：实施差异化战略的厂商成本可能很高。由于消费者变得更加精明，会降低对产品或服务的差异化价值的评价。竞争对手的模仿。,.,InternetEconomics,5.2产品管理,图5-4产品无差异情况下的厂商收益,.,InternetEconomics,5.2产品管理,当企业提供的产品有差异的时候，市场就不再是完全竞争的市场结构，每单个企业所面对的需求曲线就不再是水平的，而是一条向右下方倾斜的需求曲线D，即随价格下降，对单个企业的差异化产品需求量增加。如左图所示。,图5-5产品差异化情况下的厂商收益,.,5.2产品管理,需求的交叉弹性：表示一种商品的需求量对另一种商品价格变动的反应程度。Eg：牛肉与羊肉、汽车与汽油,供给的交叉弹性：反映一种产品价格变化比率对另一种产品供给量变化比率的影响。,.,5.2产品管理,需求的交叉弹性,供给的交叉弹性,Exy：为交叉弹性系数Qx：商品X的需求量,Py：商品Y的价格,.,InternetEconomics,5.2产品管理,二、数字产品差异化的方向,三、数字产品差异化策略,横向差异化,纵向差异化,.,5.2产品管理,5.2.2数字新产品开发策略,3、现有产品功能的扩充,新产品是指厂商一切创新的产品，包括：全新产品、换代新产品、改进新产品、仿制新产品,.,5.2产品管理,网络经济服务,1、搜索服务,2、网络游戏,3、社交网络/音乐/视频服务,4、“新媒体”平台,5、订阅服务,6、电子商务,7、第三方平台,8、支付,页面访问量每月独立访问量每月查询点击付费链接的用户百分率每次点击收入,用户指标:活跃用户等付费指标：付费比率等,独立访客广告印象每千印象费用跳出率,独立用户行动从行动中获利的百分率每次行动成本,转换率客户购置成本客户流失率,平均订货额每访问者销售额单笔订单成本重复购买率订单获取率订单获取差额,上架量上架费佣金,平均支付额交易费,5.2.3网络经济服务类型及其产出指标,.,5.3价格管理,数字产品定价基本原则也是遵循一般产品的定价原则：3C+R但数字产品定价和价格管理还有其特殊性。,.,InternetEconomics,5.3价格管理,本节逻辑结构图,5.3.1数字产品价格的影响因素,.,5.3价格管理,5.3.1数字产品价格的影响因素,1、数字产品的价值,2、网络信息商品的成本,3、网络信息商品开发的风险性与难度,4、数字产品的质量,5、市场供求因素,6、对商品的垄断性,.,5.3价格管理,5.3.2数字产品定价的一般方法,.,5、4渠道管理,本节逻辑结构图,.,5、4渠道管理,网络营销渠道的内容,1、网络销售渠道内容,.,5、4渠道管理,不同类型互联网渠道的比较,2、互联网渠道类型,.,5.4渠道管理,.,InternetEconomics,5.4渠道管理,图5-6网络直销渠道结构,.,InternetEconomics,5.4渠道管理,图5-7网络间接销售渠道,.,5.4渠道管理,是英文OnlineToOffline的简写，即将线下商务的机会与互联网结合，线下服务和线上服务结合，使客户获得更便捷的服务，商家在节省费用的同时，获得更多的用户。O2O被视为电子商务的一种新模式，从渠道管理角度