管理学决策PPT课件

.,1,一.决策二.计划三.目标管理,管理故事,思考题,课堂测试,.,2,引例：,在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。,.,3,经常面对的问题：,公司的高层管理者需要决定分厂设在那里？营销经理要做出到底是采用促销方案A还是促销方案B？人事经理和部门经理一起要决定录用三名应聘者中的哪个人？一名员工需要决定是自己处理这个问题还是向主管领导汇报？电脑出问题了是要对程序进行修改还是要重新安装？大三了是要复习考研还是选择就业？,明智之举，还是卤莽行为？,.,4,这些问题有何异同？,同：都需要在变化的环境中做决定异：同业发展与跨行业进入个人决策与群体决策唯一方案与多备选方案,.,5,（一）决策的概念,决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程,对定义的理解：决策要有明确的目的；决策要有若干可行的备选方案；决策要进行方案的分析评价；决策的结果是选择一个满意方案；决策是一个分析判断过程。,.,6,决策的其他定义,“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”(杨洪兰，1996),“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999),“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998),.,7,决策在管理中的地位,美国卡内基梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出“管理就是决策”。,管理=决策,管理决策,请注意：“管理”与“决策”是两个不同的概念,其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理的中心，管理就是决策,.,8,决策的分类,1、战略决策、战术决策和业务决策战略决策是关于国家或某种组织长远发展的具有宏观性、全局性和方向性特征的一种决策。战术决策是指为了实现战略决策目标而制定的组织活动开展方式和方法上的决策。业务决策是指为提高日常业务活动的效率而进行的决策。,.,9,2、个体决策和群体决策个人决策是决策权属于个人，决策的水平受制于个人的素质、能力、价值观等因素。群体决策是一个组织的一些成员进行的集体决策。3、程序化决策和非程序化决策（程序性决策和非程序性决策）程序性决策是指对重复出现、常规的和例行的问题，组织可以制定一套处理问题的固定程序，以便有章可循。非程序性决策是指对偶然发生的、性质不明的、结构不良的问题进行的决策。,.,10,4、确定型决策，风险型决策和不确定型决策确定型决策是指影响决策的主要因素只有一种自然状态，对这种状态下的决策后果可以事先获知。因而决策具有确定性。确定型决策的特点有：第一，决策者有期望实现的明确目标；第二，决策面临的自然状态只有一种；第三，存在两个或两个以上可供选择的方案；第四，每种方案在确定的自然下的损益值可以计算。确定型决策可以采用线性规划法、量本利分析法等数学方法，并借助计算机按照程序进行操作，通过计算选择较优方案。风险型决策又叫随机决策，是指影响决策的主要因素是几种自然状态，这些自然状态出现的可能性事先虽可知道，但决策后出现什么样的结局，决策者仍然无法预知，因而无论采用哪种方案都存在一定风险。风险型决策通常具备五个特点：第一，存在着决策者期望实现的明确目标；第二，存在着两个或两个以上不以人的意志为转移的自然状态；第三，存在两种或两种以上可供选择的行动方案；第四，不同的行动方案在不同自然状态下的损益值可以测算；第五，在多种状态下究竟出现何种状态无法确定。不确定型决策是指影响决策的主要因素是几种自然状态，决策者不了解各状态的实际，也不了解其出现的概率，需要进行综合分析才能作出决策。,.,11,（二）决策的程序,1.问题的识别2.确定解决问题的标准3.将标准按重要程度排队(赋予权重)4.提出解决问题的方案5.评价与选择方案6.执行与检查方案,.,12,1.问题的识别,问题的描述:1.如何提出问题2.在多大范围提(方向错以后决策就不容易正确)3.是解决整体还是解决部分,差距分析感知水平与反应方式,.,13,1.问题的识别,把问题分类：,结构性问题非结构性问题判断的依据：发生的频率；信息结构；以往是否具有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。,.,14,结构性问题应该用程序化决策的方法加以解决非结构性问题应该用非程序化决策的方法加以解决,程序化方法：政策（指导思想）规则(应该做、不该做、如何做）步骤与程序（先做什么、后做什么）,程序化决策：对常规的经常重复发生的问题的决策非程序化决策：对不经常发生业务和管理工作所做的决策（偶然或首次出现并且非常重要必须解决的）,.,15,问题的类型、决策类型与组织层次,程序化决策非程序化决策,非结构性问题,结构性问题,高层,低层,问题类型,组织层次,.,16,心智模式,智力游戏在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面，载着三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个减轻重量。三个人中，一位是环保专家，他的研究可以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命；另一位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性的原子战争；还有一位是粮食专家，他能使不毛之地遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。,答案:“把最胖的那个科学家扔出去。”,问题:把谁扔出去?,.,17,有时候问题并不复杂，而是我们所拥有的知识把问题复杂化了，以为复杂地想问题就会深刻，可是往往很多问题最简单的答案就是最好的答案。,心智模式,.,18,识别问题,某公司中属于公司的汽车发动机炸裂了，没有汽车为公司带来了诸多不便。你作为公司的管理者面对的问题是什么？,需要一辆车,修车,买新车,租车,故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆车和他现有的车不能用这一事实间存在着差异,.,19,2.确定解决问题的标准,管理者一旦确定了问题,同时还要确定什么因素与决策有关,明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素,即确定决策标准,买车决策的相关因素可能是：价格、型号、体积（小型的还是中型的）、制造厂家（国内还是国外）、备选装置（自动换档、空调等）,.,20,给每个标准分配权重,即：将决策因素按重要程度排队。换车决策的标准及其权重,3.将标准按重要程度排队（赋予权重）,.,21,列出方案按决策标准对4个方案描述,4.提出解决问题的方案,中华,桑塔娜,奥迪,红旗,.,22,5.评价与选择方案,轿车方案的综合评价,.,23,6.执行与检查方案,执行:将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺检查:看问题是否得到解决,.,24,界定问题,确定决策标准,给标准分配权重,价格车内舒适性耐用性性能操纵性,我需要买一辆车,决策制定过程再现,价格10车内舒适性8耐用性5性能3操纵性1,.,25,提出方案,分析评价,桑塔娜,奥迪,红旗,选择方案,方案执行,经过考虑，我决定买红旗！,中华,价格车内舒适性耐用性性能操纵性,中华,桑塔娜,奥迪,红旗,.,26,决策的影响因素,环境过去决策企业文化对待风险的态度组织文化时间,.,27,课堂小测试,对某复杂问题进行系统分析,从而得到最满意的行动方案,可能需要做这样一些工作：(1)对方案进行分析、比较、评价；(2)选择满意方案；(3)阐明问题现状；(4)提出可行备选方案；(5)明确决策标准。你认为正确的分析思路与程序应该是：A.(5)(3)(4)(1)(2)B.(3)(4)(1)(2)(5)C.(5)(4)(3)(1)(2)D.(3)(5)(4)(1)(2),D,.,28,案例分析,某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。,.,29,该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。该市领导在没有确立和论证新的项目的情况下，对该地进行房地产开发，带有很大的随意性。(4)没能把人的问题放在首要地位。领导者作出决策，首先要解决的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅从经济效益上考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。,.,30,（三）决策方法,1.定性决策法头脑风暴法德尔菲法,.,31,头脑风暴法,头脑风暴法也叫脑力激荡法是以会议方式进行，到会者关系要融洽，会议气氛要轻松愉快。开会时先约法三章：思想高度自由奔放；不相互争论，不评价，保护“怪”论；联系别人思路和意见尽量多提新方案。,.,32,德尔菲法,德尔菲法也称专家意见法在调查题目确定后将调查提纲及背景材料分别寄给选定的专家，每个专家按提纲要求对调查的问题经研究后用书面作出回答。组织者收齐专家的意见后，稍加整理或不加整理匿名再寄回每个专家，并请专家据此再次审核、补充或修改自己的意见，并以书面形式作出第二次回答。如需要可反复数次，使结论更加明确、集中。,.,33,德尔菲法的具体步骤：拟定调查表选择专家通讯调查（多轮）预测结果的定量处理,.,34,头脑风暴应用:,时间：5分钟场地：教室活动目的：给学员练习创造性解决问题的机会基本准则：1.不允许有任何批评意见2.欢迎异想天开（想法越离奇越好）3.我们所要求的是数量而不是质量4.我们寻求各种想法的组合和改进操作程序:在5分钟内尽可能多地想出订书钉的用途。每组指定一人负责记录。在5分钟之后，请各组汇报他们所想到的主意的数量，然后举出其中“疯狂的”或“激进的”主意。有时，一些“傻”念头往往会被证实为很有意义的。课后有关讨论：*当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样的顾虑？*你认为头脑风暴最适合于解决哪些问题？*你现在能想到的在工作中可以利用头脑风暴的地方？,订书钉的用途,.,35,经营单位组合分析法,有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法（波士顿矩阵）,业务增长率,相对竞争地位,清算,放弃,转变,高,底,高,底,.,36,.,37,政策指导矩阵,有关活动方向的决策方法政策指导矩阵,经营单位的竞争能力,市场前景,强,强,弱,中,弱,中,.,38,6.6决策的方法,有关活动方案的决策方法确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法,.,39,6.6决策的方法,确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。,.,40,6.6决策的方法,例41某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表41所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?,这是一个典型的线性规划问题,.,41,6.6决策的方法,解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。第二步，列出目标函数方程：8T+6C。第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即制造工序：2T十4C48装配工序：4T十2C60除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T0CO从而线性规划问题成为，如何选取T和C，使在上述四个约束条件下达到最大。第四步，求出最优解最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T12和C6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。,.,42,6.6决策的方法,例42某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件18元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为lOO000件，问该方案是否可取?,用量本利方法解此题,.,43,6.6决策的方法,(1)代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，代表总利润，代表单位产品贡献(CP一V)(单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量)。a求保本产量。企业不盈不亏时，PQF+vQ所以保本产量QF(P一v)Fcb求保目标利润的产量。设目标利润为，则Pq=F十vQ十所以保目标利润的产量Q(F十)(P一V)(F十)/Cc求利润。pQFvQd.求安全边际和安全边际率。安全边际=方案带来的产量一保本产量安全边际率安全边际方案带来的产量,.,44,6.6决策的方法,2)图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图a保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量(本例中保本产量为5万件)；b各个产量上的总收入；c各个产量上的总成本；d，各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；e各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；f安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差(本例中安全边际为5(105)万件)。在本例中，由于方案带来的产量(10万件)大于保本产量(5万件)，所以该方案可取。,.,45,6.6决策的方法,.,46,6.6决策的方法,风险型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险塑决策方法是决策树法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。,.,47,6.6决策的方法,风险型决策方法步骤：一、画决策树1从决策点出发，引出方案枝，并说明其内容2由方案枝末端的状态点引出各个状态枝，并说明个状态内容及概率。3载末端标注不同状态下的损益值。二、从右向左计算选用1项计算个方案的期望值2比较期望值的大小，选择期望值较大方案。,.,48,6.6决策的方法,例43某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为07，销路差的概率为03。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好?,.,49,6.6决策的方法,画出该问题的决策树，如图45所示。,图45一个多阶段决策的决策树,.,50,6.6决策的方法,方案，称为方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树枝表示若干种自然状态，称为状态枝。图中有两种自然状态：销路好和销路差，自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率。位于状态枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损失。据此可以算出各种方案的期望收益。方案l(结点)的期望收益为07X100+03X(一20)XlO一300340(万元)方案2(结点)的期望收益为：(07X40+O3X30)X10140230(万元)至于方案3，由于结点的期望收益465(=95X7200)万元大于结点的期望收益280(40X7)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3(结点)的期望收益为：（07X40X3+07X465+O3X30X10)一1403595(万元)计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。,需要说明的是，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值，这是为了使问题简化。但在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。,.,51,6.6决策的方法,不确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。,.,52,6.6决策的方法,例44某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表42。问企业选择哪个方案?,.,53,6.6决策的方法,小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。,a方案的最小收益为一40万元，b方案的最小收益为一80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选择c方案。,.,54,6.6决策的方法,大中取大法：采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。,a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案。,.,55,6.6决策的方法,最小最大后悔值法：管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案,在例中，在销路好这一自然状态下，b方案(新建生产线)的收益最大，为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是b方案，而是其他方案，他就会后悔(后悔没有选择b方案)。比如，他选择的是c方案(与其他企业协作)，该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择b方案少带来140万元的收益，即后悔值为140万元。,.,56,6.6决策的方法,各方案在各自然状态下的后悔值单位：万元,由表中看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经过比较，a方案的最大后悔值最小，所以选择a方案。,.,57,6.7课堂作业,某工厂主要产品的生产目前手工劳动所占比重很大，效率很低，产品不能适应市场需求。由于这种产品在市场上颇受欢迎，企业准备进行技术改造以扩大生产规模。原来手工生产为主时，全年固定费用5万元，单件变动费用150元，每件产品的销售价格175元。进行技术改造时，企业可采用两种方案：一是增购若干台半自动设备，需投资380万元，每年固定费用增加到40万元，单件变动费用可降至75元；另一个是采取自动化程度较高的流水生产线，需投资750万元，每年固定费用增加到80万元，单件变动费用可降至30元。根据预测未来几年市场需求量每年约为5000台左右，问企业该做出何种选择？如果是8000、10000台，企业又该做出何种选择，为什么？,.,58,6.7课堂作业2,某厂设备技术已落后需要马上更新。舱内有人认为，目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模。也有人认为市场形势尚难哪能判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以提出两种方案：在更新设备的同时扩大生产规模，供需投资60万元。若销售情况好，前3年每年可获利12万元，后7年每年可获利15万元；若销售情况不好，每年只能获利3万元。如果值更新设备需投资35万元，今后销售情况好，每年可获利6万元若销售情况不好，每年仍能获利4.5万元，如果3年后在此基础上扩大生产规模，则需追加投资40万元，这时若销售情况好，后7年每年可获利15万元，若销售情况不好，每年仅能获利3万元。市场行情预测如下表：请问如何选择？,.,59,.,60,（三）决策方法,2.定量决策法确定型决策不确定型决策风险型决策,.,61,确定型决策,（1）损益分析法,某企业生产两种产品，具体损益情况如下表，试做出生产哪种产品的决策。,.,62,计算销售收入甲产品=20023=4600（万元）乙产品=10053.60=5360（万元）计算变动成本费用甲产品=20016.40=3280（万元）乙产品=10045.20=4520（万元）计算损益值甲产品=46003280=1320（万元）乙产品=53604520=840（万元）决策：应选择甲产品进行生产,.,63,是根据产量、成本费用和利润三者之间的关系，对可行方案进行分析评价的种决策分析方法。,Q=,（2）量本利分析法,m-利润P-销售单价Q-销售量S-销售收入,当m=0时，此时的销售量为保本销售量，计算模型为：,C-总成本F-固定成本V-变动成本V1-单位产品变动成本,则：,设：,C=F+V=F+QV1S=PQ=C+mC=PQm,Q=,.,64,240000,1000400,400（件）,24000060000,500（件）,某企业生产甲产品，其销售单价为1000元件，固定成本为24万元，单位变动成本为400元件求盈亏平衡点的产销量？若企业计划实现利润6万元,则企业产销量应为多少件？,例题：,Q,=,1000400,.,65,不确定型决策,某企业生产一种新产品，在市场上可遇到畅销、一般和滞销三种情况，企业可以采用A、B、C三种不同的生产方案，在不同自然状态下，三种不同生产方案的损益值如表所示。,单位：万元,.,66,不确定型决策,（l）悲观决策法（小中取大法），它是以最坏的设想来选择可行方案。,单位：万元,（2）乐观决策法（大中取大法），它是以最好的设想来选择可行方案。,滞销-203073,C方案,畅销240160110,240,A方案,73,.,67,单位：万元,（3）后悔值法（大中取小法），后悔值就是最大收益值与所采用方案收益值的差额，选出各方案最大后悔值，然后比较不同方案的最大后悔值，其中最小值的方案就是最优方案。,0,80,130,0,39,80,0,43,93,93,80,130,最大后悔值9380130,B方案,80,后悔值表,不确定型决策,.,68,风险型决策,单位：万元,A方案期望值=0.52400.31700.2（-20）=167（万元）B方案期望值=0.51600.31310.230=125.3（万元）C方案期望值=0.5ll00.3900.273=96.6（万元）,A方案期望值最大，故选为决策方案,某企业准备生产一种新产品，有三种方案，该产品的销路情况大致有畅销、一般、滞销三种自然状态。每个方案在每种自然状态下的损益情况和每种自然的概率情况见表。要求根据上述情况进行决策方案的选择。,.,69,二、计划,通过科学的预测，根据内外部条件，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径,（一）计划含义,计划涉及的问题：5W1HWhat做什么（Whattodoit)?Why为什么做(Whytodoit)?When何时做(Whentodoit)?Where何地做(Wheretodoit)?who谁去做(Whotodoit)?How怎么做(Howtodoit)?,计划是一个组织要做什么和怎么做的行动指南。,.,70,关于计划的误解,最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值。计划迫使管理当局认真思考要干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具有价值。,误解一：不准确的计划是在浪费管理当局的时间,.,71,关于计划的误解,计划不能消除变化，无论管理当局如何计划，变化总会发生。管理当局制定计划同时还要预测变化和制定最有效的应变措施。,误解二：计划可以消除变化,.,72,关于计划的误解,误解三：计划降低灵活性,计划意味着承诺，它之所以成为一种约束，仅仅是因为管理当局在制定出计划后就不再作任何修正了。计划应当是一种持续进行的活动。,.,73,目的性：目的在于实现管理目标普遍性：共同职能，普遍存在效率性：合理利用资源，提高效率前瞻性：总是针对需要解决的新问题、新变化、新机会而作出决定的,（二）特点,.,74,（三）计划的类型,.,75,B,A,具体性计划,（三）计划的类型,.,76,指导性计划,B,A,（三）计划的类型,.,77,（四）影响因素,组织因素组织层次：高层（战略、指导）中层（战术、具体）基层（作业、具体）发展阶段：形成（战略、指导）成长（短期、具体）成熟（长期、具体）衰退（短期、指导）业务因素业务性质：常规性（具体、长期）新业务（指导、短期）业务范围：单一化（具体、长期）多元化（指导、短期）环境因素制定者的因素管理因素,.,78,1.明确使命宗旨2.估量机会、确定目标3.确定前提条件4.拟定并评价备选方案5.选择确定方案6.拟定派生计划7.编制预算,（五）计划的程序,.,79,（六）战略管理,1.战略管理战略是为了实现预定目标对涉及组织全局的、长远的重大问题所进行的谋划战略管理运用战略所进行的管理2.特点全局性长远性应变性,.,80,PEST分析,政治的政府的稳定性税收政策外贸政策社会福利政策,技术的政府的研发投入新技术发明/发展科技成果的转化速度技术淘汰的速度,经济的经济周期国民收入的变趋势利率货币供应通货膨胀失业可支配收入,社会的人口分布收入分配社会流动性生活方式的变化消费者利益的保护运动教育程度,3.战略环境分析,.,81,波特五力模型,进入壁垒规模经济产品差别化转换成本在位优势销售渠道的控制政府政策,产业竞争强度影响竞争的因素产业集中度、退出壁垒、成本结构战略分组竞争者差异化程度竞争对手分析认知对手目标、战略评估对手实力,决定供方力量的因素供货能力价格谈判能力行业集中度寻找替代品的可能性原材料成本控制（后向一体化）,决定买方力量的因素需求研究总需求、需求结构、购买力价格谈判能力购买量买方后向一体化的可能性产品形成中的重要性,替代品的威胁性能价格比转换成本替代愿望,.,82,三、目标管理（ManagementbyObjectives）,目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织目标各异，但有一点应当是共同的，就是追求效率。也就是说要以最少的人力和其他资源投入来实现尽可能多的产出目标：是根据企业（组织）宗旨而提出的企业（组织）在一定时期内要达到的预期成果,.,83,水煮西游记猪的价值取向猪夫人说：“一只猪生活在这个世界上如一个人一样，需要有自己的追求，你可以选择三维坐标中的一个方向，这三个方向就是富、贵和雅。”富，让我们常常联想到荣华，香屋宝车，象那个专门做软件的比尔，就富加天下，很多人将富作为终身的追求。贵，分为学贵，权贵和行业贵。学贵要拿几个哈佛剑桥的博士文凭，就象你师傅唐僧一样。至于权贵是猴子的毕生追求，从小就想做“齐天大圣”，不惜与玉帝分庭抗礼。而行业贵看看你师弟沙僧，人家依仗流沙河的重要地理位置，当年做物流很是风光。此三人都做到了贵，却贵的不同。雅，分为小雅与大雅。小雅是通过着装等带给人的一种感觉，比如一个人的气质、风度、儒雅等；而大雅是通过研究一种事物自己心里体会到的一种喜悦，比如佛祖不吃不喝整天念经，自得其乐，其实是大雅的一种表现。八戒听到这里，呆呆的看着自己的老婆，仿佛第一次了解一般：“人生原来有如此多的奥妙，那我现在就下定决心成就一番事业。”猪夫人破涕为笑：“你终于开始思索猪的一生了，你要下决心这很关键，但下了决心后要有规划，有了规划后要有原则，有了原则后要有行动力，有了行动力后还要能持续。否则就成了小人常立志了。”,.,84,传统的目标设定过程,不必担心质量，只管快干,增加利润，不管用什么方法,我希望看到我们事业部利润的显著增长,我们需要改进公司的绩效,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,员工个人的目标,.,85,三、目标管理（ManagementbyObjectives）,目标管理（MBO）是20世纪50年代中期出现在美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。(注意：管理层收购-ManagementBuy-out)1954年，德鲁克在管理实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后又在此基础上发展了这一思想。目标管理：是将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式，不是用目标来控制，而是用目标来激励。,.,86,某纸业公司目标管理,管理层工资：年薪42000元，每月计发3000元，其余年底补发，当月考核所扣工资不补。营销副总、生产技术副总、质量副总：全年销售额(产值)6000万元，以每月500万元考核，未完成该项指标每差计划1，扣当月基本工资的2，依此类推；反之，每超额完成1，按2奖励。行政、彩印副总：分管公司行政办公室工作；文件印制及收发处理；会议及接待工作；人事管理及保卫工作；档案管理、员工培训；公司环卫、住宿、伙食团等后勤工作；报销、支付登记工作；公司其他行政事务工作。以上所列行政工作每发现一次不规范或不完整，扣分管领导当月工资的1。彩印考核指标：业务饱和的情况下全年产值400万元，按每月33.33万元考核，业务不饱和的情况下所有计划应按时按量完成，该计划指标每差、超1按2扣、奖当月工资。,.,87,三、目标管理（ManagementbyObjectives）,MBO的4个共同要素：明确目标：简明扼要并可换化成可进行度量和评价的定量目标参与决策：上下级共同参与目标的选择和如何实现目标的意见规定期限：每个目标的完成都有简单明确的时间期限反馈绩效：不断将实现目标的进展反馈给个人以便他们调整自己的行动,.,88,目标的制定,目标的实施,目标的评价,MBO计划的典型步骤：1.制定组织的整体目标和战略2.分配主要的目标3.设定本部门的具体目标4.商定实现目标的行动计划5.实施行动计划6.定期检查进展，并反馈7.基于绩效的奖励,.,89,目标管理：赢得时间的技巧,伟大的所罗门王有一天晚上做了一个梦。一位先圣在梦里告诉他一句话，这句话涵盖了人类的所有智慧，让他高兴的时候不会忘乎所以，忧伤的时候能够自拔，始终保持勤勉，兢兢业业。但是，醒来后却怎么也想不起那句话来，于是，他召来最有智慧的几位大臣，向他们说了那个梦，要他们把那句话想出来。并拿出一颗钻戒，说：“如果想出那句话来，就把他镌刻在戒面上。我要把这颗钻石天天戴在手上。”一个星期后，几位大臣来送还钻戒。戒面上已刻上了一句简单的话：“这也会过去。”“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。人的一生是有点点滴滴的时间组建而成的，当心你的时间是怎么花掉的，因为你的整个未来都要生活在时间里面。当然，“时间待人是公平的，但是在每个人手里的价值却不同”。,.,90,目标管理：赢得时间的技巧,人的行动可分为四个层次：,.,91,目标管理：赢得时间的技巧,浪费时间的表现：一是因为对生命没有紧迫感，没有养成遇事马上做，日清日新的好习惯殊不知，昨天