科技部调研设备管理交流资料主片PPT课件

第1页,2010年7月20日,科技部调研FCC推进TPM自主创新交流资料,技术部,第1页,目录,一、TPM体系的内容、方法、关键技术、推进效果二、TPM及其组织在生产过程中的定位三、典型的TPM事例、案例分析资料四、设备、工装、夹具、工具改造对提升生产效率的作用。,第1页,、TPM推进常态化，借助TPM工具，做强做大全员的预防保全体系,（一）TPM的内容、方法、关键技术,一、TPM体系的内容、方法、关键技术、推进效果,第1页,2、TPM管理坚持的四个基本原则在轿车公司针对如何开展TPM，争论比较激烈的背景下，我们及时提出和坚持了如下前提原则：效率最大原则：围绕效率化这个核心开展一切工作，每一项工作开展前，进行效率评估，不做形式化的工作。围绕效率化这个核心，不走形式，务实工作应成为我们工作的第一个原则。继承改善原则：考虑我们的TPM维修管理活动已经开展多年，并取得一定成效，现阶段的TPM管理活动应在体现继承性的基础上开展体系改善活动，而不是重新构造体系，另起炉灶。对现有体系继承和改善应成为我们工作的第二个原则。,第1页,现地现物原则：活动的终极目的是要见实效，为生产做实事。所以我们要围绕现场，要从关键、薄弱设备做起，控制重点设备状态，形成方法和流程，并坚持做下去。最终纳入体系管理。以现地现物为标的，解决实际问题，应成为我们工作的第三个原则。方法工具原则：不仅仅宣传和传递理念，更要注重传递方法。就是说我们推广的各类活动，要做出流程、组织方法、操作方法，并通过培训传递下去，然后再通过体系流程来监督。教给大家更多有效的工具和方法，而不仅是理念，应成为我们工作的第四个原则。,第1页,、指导性资料推进手册的编制轿车公司推行TPM活动，并没有照搬国内外的先进经验。因为我们对管理的一个重要理解，就是管理必须依据企业具体情况来量身打造，只有在对企业现状充分认知的基础上，找出和针对自己的短板，规划并推进的管理体系，才能最有效率，最容易取得成效。也就是说管理不可能复制。基于以上想法，我们几年来经过推进过程的思考，重新规划了符合轿车公司自身特点的TPM体系。这个体系方法经过多个版本的教程编制、几轮培训，最终最充分地体现在一汽集团TPM奠基性项目中一汽集团TPM指导手册。作为项目的主导单位（项目组长，主编写），该手册（基础部分）基本上是对FCC的TPM体系内容、方法、技术的集中反应，同时也体现了一汽集团生产部门、多家主导公司的集体智慧，目前仍在审稿中。,一汽集团TPM指导手册,第1页,、逐步实现设备管理体系模式由事后维修到预防、预知的过渡公司维修方式03年前，基本是以事后维修为主，并同步实行前苏联的计划检修体制；03年引进TPM管理，开始推行预防保全作业，进入事后维修预防保全的双轨运行体制。今后，将逐步向以预防保全为主导，预知保全为重点提升的方向过渡。中期角度，我们拟在通过故障复发管理、点检、保养和定期更换等手段，逐步做强预防保全的同时，将尝试预知保全的方法，从零部件和结构上研究设备的失效模式，从而指导保全计划和对策，甚至仓储结构。,第1页,维修作业由单一的维修班改变为维修班、保全班双轨运行（有条件的车间）。逐步实现专门班组承担预防保全作业，把作业重点转移到预防性保全作业上来，实现由事后维修向预防保全的彻底过渡。,、保全、维修作业分工，建立以预防保全为主的设备设施管理体系,推行“8定式点检”，实现点检精细化。,推行失效分析、流程改善、缺陷改善和横向展开故障分析四要素，防止复发。,建立标准机台状态管理标准。,定期更换、校准、标定、备份、换油等。,第1页,赋予职能,自我完善,自主管理,、车间自主处理随机故障。、车间应能进行预防、预知维修管理的计划和实施。、车间自觉开展设备保养、基础状态管理、计划管理、故障管理、备件使用分析管理等日常工作。、车间能自主制订（作）并完善设备相关标准作业（要领）、车间具有自主进行可动率、费用消耗、库存等指标的分析与改善能力。,、围绕自用设备，车间自主完成维修人员和操作人员的维修技能培训。、车间能够对公司后续发展提供维修技术和人力支持，并在公司支持下进行补充和培养。、做到现场级设备管理体系的自觉循环改善，实现自我完善。,、维修费用下放车间，提升车间合理使用维修相关费用的能力。、库房管理逐步转移到车间，实现资源的高效利用、车间提前参与前期管理。,车间自主管理的目标（特征）,、赋予车间维修体系新职能，实现车间对维修的自主管理,随着公司体制的变化，车间自主维修所必备的职能应逐步完善，以实现在公司业务部门指导下的自主维修管理。,第1页,、建立维修人员的持续成长、评价体系（构建中）保全人员是企业的核心技术工种，体现企业的竞争力，因此必须打造一个持续成长和发展的人才育成体系。,第1页,要求全员全过程的管理，必须把设备管理导入到全生命周期过程。、建立轿车公司的设备准入标准，以期提高设备采购质量，降低技术成本。、在设备设计方案确定过程中推行失效模式分析，明确生准流程中维修人员的参与作用，实现保全预防。、工厂从设备到现场开始主动介入和接管设备，设备投入生产使用即纳入固定资产管理。、设备验收过程组织、技术要求标准化，实现设备硬件、软件向工厂移交的无缝衔接。、生产准备中，应规划针对关键工序必要的BACKUP投入。,即从生产准备到报废全过程的管理,公司设备准入标准,维修部门早期介入,工厂从TTO接管,验收过程标准化,失效模式分析,可研,方案/交流/招标,制造过程,安装调试,整改验收,生产服役,服役过程管理,BACKUP投入,报废,、设备设施管理由关注服役期向关注全过程转变,技术标准、缺陷整改、操作规程、定期更换标准、点检基准、作业指导书、备件清单、培训、图纸资料等。,第1页,、逐步导入和深化社会化维修、第三方库存,由于设备数量和技术高速发展，和自身资源有限的状况，依托自主维修的做强，走自主维修和社会化维修双轨运行的道路，是我们今后应选择的方向。,自主维修、社会化维修双轨运行趋势图,在确保高直接劳动生产率下的维修体系发展,第1页,（二）TPM的推进效果,、第一轮推进：轿车公司推行TPM理念是从2003年开始的，到2009年底。主要任务是：）进行TPM基础教育，导入预防维修理念，实现由事后维修的思维习惯向预防维修过度。）开展设备点检，实现主体设备点检全覆盖。）针对设备缺陷开展改善，并部分实施横向展开（他机点检）活动。）针对10分钟以上故障开展故障分析活动等。）开展预防性的针对性修理计划，并逐步从年度普修计划为主过渡到针对性修理计划为主。期间，涌现出部分好的现场改善、故障分析、他机点检等案例，并实现了观念的转换。设备管理模式由事后维修主逐步过渡到事后维修预防维修的双轨运行阶段。设备开动率由建厂初期的70%以下，到最稳定时维持在90-96%。,第1页,、第二轮推进：为做强制造体系，轿车公司设备维修系统3年前被分解到车间管理，车间由不懂维修到逐步把自主维修做起来，经历了阵痛的过程。经过公司决策过程，2010年1月开展了第二轮推进。期间具体做法和成果是：1、TPM在公司重新定位，并获得公司的空前重视，成立了三级组织机构，公司主管领导亲自过问和指导，并参加每周一次的例会。编制了文件TPM三级推进机构及组织管理办法。2、维修管理同时引起车间重视，各车间维修领域实行集中专业化管理，成立了维修工段，确定分管领导和专职人员，并明确了职责。具体包括制作岗位说明书、车间维修组织机构及人员职责。3、通过攻关、改善等，从重大故障频发的束缚中逐步走出来，总装、焊装相对稳定，其中总装基本稳定在98%以上，涂装、冲压开动率由前期90%以下，近期稳定在92-95%左右。4、推行故障管理及分析四要素。车间逐步学会故障管理，针对一批重大故障和重复故障开展故障失效分析、流程改善、缺陷改善和他机点检，形成一批作业指导书。,第1页,5、以总装为首开始启动预防保全作业，设置专门的预防保全班，针对故障多发的机械化系统等开展保全。焊装也利用错班开展了预防保全活动。6、冲压模具管理开始提上日程，逐步向设备管理体系靠拢，编制点检标准和作业指导书。7、数据管理上，故障数据、分析报告采集走向正规，并按日、周、月发布停台通报。8、TPM例会每周召开，总结和通报了各单位经验，并利用例会辅导了一系列好的管理方法。目前已召开例会20多次。9、二工厂TPM推进开始启动，并提出了部分新的构想和好的做法。开展了设备前期管理、设备档案、备件管理、人员培训等工作，主动和提前做好接管新设备的准备。同时也以周例会形式予以推进。10、由于冲压车间停台最高，成立了专门的冲压推进组，启动天天会，针对具体设备和模具问题进行排查和管理推进。11、开展了被动维修活动，充分利用节假日及停产时间做好保全。,第1页,12、坚持公司级日常检查和集中检查，暴露了大量问题并整改。13、编制形成了一批推进指导性文件（10个），从体系上对TPM进行定位和标准化。14、TPM向上游工厂及集团辐射，如帮助宇光能源制定了3年规划，并组织了3次培训。提升了自主预防能力。15、参与一汽集团TPM项目推进，并作为体系搭建主导单位，编制了一汽集团TPM指导手册，提升了公司在集团的影响力。16、构建维修工技能育成体系（进行中），并组织TPM、技术培训等70学时。范围覆盖一、二工厂及技术部。17、各车间实施了一批改善项目，为消除设备缺陷，抑制重复停台起到重要作用。18、涂装车间启动试点活动，通过天天会形式推进预防保全。19、组织了系列调研：去天津丰田两次、二发厂一次，累计13个工作日。并总结了调研资料，对工厂设备管理人员进行了交流和培训。20、下半年推行精细点检和设备保养准备，编制设备状态控制标准、点检、保养工作标准等文件，并确定统一的表样。,第1页,二、TPM及其组织在生产过程中的定位,公司HPS体系及十要素,第1页,三、典型的TPM事例、案例分析资料,（一）故障管理故障分析及四要素我们针对十分钟以上的故障，要求开展故障分析活动，小时以上的故障，必须做失效分析。同时就故障管理提出了“真因分析、缺陷改善、流程改善和他机点检”的“故障管理四要素”理念，督促车间真正管好故障，防止再发生。资料链接：重大故障管理规定、如何开展失效分析、故障分析附加资料：可提供其它故障分析资料。（二）点检精细化“八定式”点检（推进初期）根据点检作业的多年积累，及部分点检不实的现状，提出了精细化点检理念推行“八定式”点检作业方法，要求针对复杂点检作业编制作业指导书，对关键点增加数据记录。资料链接：点检、保养工作标准、设备点检表（新）附加资料：可提供现行点检表资料。,第1页,（三）标准化的机台管理（推进初期）提出“标准化机台”理念，并制定了机台状态控制标准，开展日常状态检查及状态治理。链接资料：机台状态通用控制标准附加资料：设备日常检查缺陷通报（根据情况提供）（四）平准化维修提出“维修平准”理念，对维修过程标准化，以减少故障维修和保全作业时间。相关理念已经逐步在被车间引用和实施过程中。链接资料：如何开展平准化维修、作业指导书范例附加资料：可提供各类作业指导书（五）现地现物管理（试点）针对生产过程中的管理薄弱工序或设备，提出了现地现物的理念，把流程、标准做到现场。链接资料：来自红旗事业部的案例,第1页,（六）不断创新和发展的方法、工具这是FCC推进TPM管理的一个有创新特色的领域。在推进过程中，我们借鉴了国内外许多企业，在理念教育之后，往往不知道如何去做的现实问题，把TPM的工作方法总结出来，成为TPM工具系列，通过培训的方式推荐给工厂或车间的保全部门，在TPM活动中起到重要的指导作用。目前已经总结出来的工具有：“他机点检”与举一反三“部品展开”与失效分析现地现物管理、单点课设备点检、设备保养预见性维修、计划保全设备完好、正确使用设备维修平准化、针对性修理提案与案例活动、定期整备故障分析、作业指导书与维修预案等，并将不断补充和发展。,第1页,（七）现场改善及案例我们始终认为，针对设备缺陷的改善，是防止故障再发生的重要手段。因此，我们结合针对性检修计划和外委维修，进行了一系列改善工作。在一汽集团，改善一直发挥员工主人翁精神的主题活动之一，从合理化建议到KVPP活动，再到今天的QC小组活动，一直有专业部门负责组织和评价，并针对优秀案例给予奖励。链接资料：冲压清洗机改善、AGV改善、一次内饰转台改善附加资料：其它大量