第一讲绩效概念ppt课件.ppt

人力资源管理专业模块课之“绩效管理”,陈筱芳教授2020年4月26日,人力资源管理精品课项目负责人：陈筱芳教授授课内容：绩效管理主讲：李超佐博士,第2页,第一讲绩效的基本概念,第3页,绩效是什么？,这是建立绩效管理体系首先要回答的问题,第4页,工作结果？工作效率？工作带来的效益？工作态度？人际关系？,第5页,以上都是！,第6页,绩效的概念很广：就是一切我们想要的东西！,你同意吗？,第7页,搞绩效评价好不好？课堂小讨论,第8页,业绩考核在中国中国政府的政绩考核劣迹种种,第9页,之一：地方政府单纯以地区生产总值论英雄,第10页,在国内的“唯地区生产总值论”现行体系下，诸如地区生产总值、生产总量等数字，多年来都是地方政府津津乐道的“政绩”。在这种考核制度下，地方政府通常会置本地经济资源特点于不顾，狂热投资那些资本集中、见效快的产业。,第11页,这种“非理性”的地方政府短期行为，将给中国经济发展埋下恶果。例如：中国科学院在对世界59个主要国家的资源绩效水平评估后，发现，中国资源绩效水平排名倒数。说明：我们在追求地区生产总值的时候，没有考虑到自然资源与环境的承载能力。,第12页,曾经在中国经济发展中位居发达省份首位的广东省，近几年来，显现出发展后劲不足的态势。深圳市在2007年就出现了发展中的四个明显的难以为继，即：土地告急、资源短缺、人口超负、环境透支。若延续以往投资拉动和资源消耗开发模式，20年后，这里将无地可用。,第13页,未来地方政绩考核标准将如何转型？,第14页,思路有人提出：我国应建立不同的地方政绩考核标准，建立动态的监管和调控指标体系。譬如禁止开发的生态区，就不要把地区生产总值当成衡量标准；对于优先开发地区，则应主要关注人均收入的增长；对那些放弃眼前利益，着眼于长期利益的地方，给以一定的补偿。,第15页,之二：建筑业“带血的速度”造就的“献礼工程”,第16页,“献礼工程”：,或者为庆祝节日“扎堆”完工；或为某些重大社会活动“贴金”,第17页,地方领导者“政绩饥渴”，搞那些容易被上级领导看得到的形象工程。而这些大项目往往需要很多时间来完成。于是，为了尽快出政绩，让这些形象工程在自己任内“发挥作用”，当质量与进度发生矛盾时，质量无条件的服从进度。,第18页,于是，为了追求工期，一个个“带血的速度”就出现了。本该半个月凝固的混凝土，一个星期就大功告成；一味追求进度的结果，背后是建设标准的妥协，是对工程质量的放松。“一把手工程”导致的“豆腐渣工程”就这样出现了。,小讨论,第19页,作业：调研报告（可一手资料，也可二手资料）内容范围：中国现实中（任选一实例）绩效考核的负面效果以及改进建议。以小组为单位，下次上课时做课堂演示。,第20页,绩效考核的目的,第21页,关于绩效考核的目的，有这样一种认识判断对否,绩效考核首先就是为年终奖金分配服务的。,第22页,企业绩效考核最主要的目的，是把企业整体绩效作为目标，通过对部门和员工局部绩效的改善来达成公司的整体绩效，由此实现公司的整体发展。,第23页,具体有以下几点：,为了及时发现员工平时工作中存在的问题，以便采取相应的措施加以改进，确保组织目标实现和战略方向正确；及时了解员工的工作情况，主要了解和发现员工的优点和优势，采取针对性的指导，更好的促进员工的个人成长；为企业人力资源的晋升、奖金分配、薪酬及培训提供客观依据。,第24页,绩效考核与绩效管理,第25页,绩效考核（performanceappraisal,PA）又称绩效评估。是组织在一段时间内考察和评价内部员工及部门工作状况和结果的一个过程。是绩效管理的一个重要组成部分。下一张幻灯片,第26页,绩效管理系统模型,第27页,对绩效管理系统的诠释,绩效管理不是一个简单的评估过程，而应该是管理者和员工之间创造互相理解、达到共同提高的途径。通过绩效管理，员工和管理者都应该知道：组织交给我的任务是什么？我的工作做到什么程度才算是完成？等等。总之，绩效管理系统应该鼓励员工提升自身绩效，促进他们自我激励，并通过管理者和员工之间开放式的沟通来加强和改善彼此的关系。,第28页,由此可见：绩效考核（评价）绩效管理,第29页,绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，不能以绩效考核代替绩效管理。绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且取决于与考核相关的整个绩效管理过程，有赖于整个绩效管理活动的成功开展。而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。,第30页,两者之间的区别主要在于：P19,第31页,我们强调：绩效考核要考两个方面：一方面，对员工现在的工作质量和数量进行评价（考核）；另一方面，对员工的潜在能力、性格、适应性等素质进行评价（考核）。,第32页,绩效评估的是结果的好坏，绩效管理则需要探寻产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。,第33页,请大家接受这样的观点：,管理者不能单纯为了评判员工的业绩来实施绩效考核，而是为了完成一个完整的管理活动从而达到促进员工、团队和组织的共同提升与发展。只有为了企业的经营目标和员工成长而开展的绩效考核，并围绕工作中的薄弱环节而进行的绩效考核，才是有效的绩效考核。否则,绩效考核乃至绩效管理就会走上歧路。,第34页,如何做到以上所提？,课堂小讨论,第35页,胡萝卜+大棒的应用案例,第36页,威力公司销售部的一个员工最近业绩总是在下降。查其原因，是公司为了加强另外一个客户市场，将他刚刚换过去，而他，不熟悉另外那个客户市场的客户。根据公司的薪酬制度，其业绩提成也应该相应的减少。1问：公司给他的业绩提成要不要按照制度执行？2问：还有没有其他的办法？,第37页,对现代管理者要求的十大能力之一：绩效能力,第38页,绩效管理能力,第39页,现代观点：,作为管理者，如果你为公司带来了很多利润，你未必就算是一个称职的管理者。那算什么呢？只能算是一个优秀的员工！如果你的员工能为公司创造很多价值，并且能在工作中得到提高，那你才能算是合格的管理者。,第40页,教练的能力在企业里，员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，如果职业经理不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能不具备那70%的能力。实际工作中，很多职业经理都有这样的体会：感到下属能力不够，不敢把工作交给他们。但想一想，下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢？对于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。,第41页,在绩效管理的循环中，管理者已经改变了警察的身份而成为教练。教练也在挑员工的毛病，但是，目的却不是为了惩罚，而是为了教员工做到最好。,第42页,而在现实中，许多企业中的管理者（不论哪一个层级），为下级缺乏足够的责任心、进取心而苦恼。为此，他们自己也在痛苦中工作着。,第43页,问.答,问：为什么干不好？答：不是自己不好。问：那是谁不好？答：下级不好。问：下级怎么啦？答：下级素质差，能力低，我一个人能干什么？,第44页,我们的观点,第45页,你是干什么的？带兵的啊！一个人能干不算能干，带出好兵才是真能干！下级素质差？有文盲吗？红军战士放下锄头拿起枪，行军途中学文化，素质低不低？可是，他们打下了一个天下。你的目标比打天下还要难吗？管理就是造人，他不懂事，你怎么教的？没有无能的群众，只有无能的干部！,第46页,企业每年都对员工的工作进行绩效考核。过去，职业经理（管理者）在这个过程中没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理（管理者）必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。,第47页,保证绩效考核可靠性与可控性的关键所在,第48页,建立闭环的绩效管理系统P24-27,确定绩效考核的目标与标准,绩效形成过程督导,绩效考核与改进,第49页,连续不断的管理控制,连续不断的反馈,连续不断的改善,连续不断的进步,第50页,思考题：为什么绩效考核在实施中会引起大多数人的消极对待甚至反感？,第51页,绩效管理中常见的问题,第52页,1、如何量化考核？职能部门如何评价？2、影响高绩效的个体因素、组织环境因素（难度系数）；3、组织绩效和个体绩效、团队绩效和个体绩效出现差异；4、以能力为导向还是以业绩为导向？5、考核结果还是考核过程？6、绩效考核的结果如何运用？,第53页,本书给出的绩效基本概念（参见书本有关内容）,第54页,绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也不同（p4-p5）.从管理学的角度理解从经济学的角度理解从社会学的角度理解,第55页,学术界对绩效概念的三种理解p6,1、绩效是结果2、绩效是行为3、绩效与潜能的关系,第56页,实践赋予绩效的基本概念p6-p8,1、绩效就是完成工作任务2、绩效就是工作结果或产出3、绩效就是行为4、绩效就是结果与过程的统一体5、绩效等于做了什么以及能做什么,第57页,P11案例中的几个问题,1、P12目标计划的SMART标准2、P13领导必须具备的4个E3、P136个西格玛,第58页,1、P12目标计划的SMART标准,第59页,Specific-具体的。明确目标：目标必须简明扼要，绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。比如：自来水厂质量指标：水质达到合格率100%.明确不明确？应该明确:水质包括：浊度、余氯、pH、细菌、大肠菌。,第60页,再如：广州市百货公司（店堂类）的目标之一：“增强客户意识”。问：这种对目标的描述明确不明确？答：不明确。因为增强客户意识有许多具体做法：如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到.或者。再如：提升服务的速度_;使用规范礼貌的用语_;采用规范的服务流程_.都是客户意识的一些方面。,第61页,Measurable代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；比如：降低成本、改善服务、提高质量。恰当不恰当？可度量的目标应该是这样的：降低成本7%；改进服务保证所有的电话订单在收到后24小时内得到处理；提高质量使退货率低于销售额的1%。等等。,第62页,如水厂的出厂水质的指标：浊度、余氯、pH、细菌、大肠菌等等合格率达到100%。问：每一项应该还有怎样具体的技术参数才算达到100%？浊度：0-0.15余氯mg/L：1.5-2.5Ph：7.0-7.9细菌总数：50大肠菌：0,第63页,注意,并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的和管理部门的有些目标就难以衡量。如：党委书记的工作。,第64页,A：即attainable,可实现性。指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；,第65页,R：即realistic,现实性。指绩效指标是实实在在的，可证明和观察。如：为了达到一个新目标，投入大于获得，就没有意义了。,第66页,T：即timebound,时限性。完成绩效指标要有特定期限。如：2008年12月31日完成。,第67页,2、P13领导必须具备的4个E,第68页,第一个“E”是积极向上的活力(Energy)。指有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，热爱工作也热爱享受。,第69页,第二个“E”是指激励别人的能力(Energize)。激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。,第70页,第三个“E”是决断力(Edge)，即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。有决断力的人却知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人。,第71页,第四个“E”，是执行力(Execute)落实工作任务的能力。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。,第72页,3、P136个西格玛(CIGMA),第73页,质量统计方法,把说明质量水平的各种事实数量化，以最少费用收集必要的样品，通过有关的数理统计方法对数据加以整理分析，形成一整套的数表和图形，从中找出质量运动的客观规律，发现并消除造成产品质量异常的原因，使产品经常处于