第4章-CRM战略的实施和变革ppt课件

.,第4章CRM战略的实施和变革,教学目的掌握CRM战略实施模型及其相应阶段，了解CRM战略实施的关键成功因素以及CRM战略实施中的问题与对策教学重点CRM战略的实施模型教学难点文化变革与CRM战略实施业务流程再造与CRM战略实施,.,.,4.1CRM战略的实施,4.1.1CRM战略的实施层次,.,第1层次：公司远景和公司层战略扮演协调角色，给管理层和非管理层指明行动的具体方向第2层次：价值观和企业文化是实施的作用对象。一旦相应的企业文化形成，将成为CRM战略能否发挥效能的前提条件。与CRM战略相适应的，是以客户为中心、重视客户利益、关注客户个性需求、建立情感忠诚的企业文化，是立足于客户利益来界定企业经营理念和确定以客户为导向的经营组织第3层次：实际使能层次，包括基础信息系统、流程设计、组织结构和人力资源管理等因素,.,观念与流程的根本转变以客户为中心(Customer-centric),从以产品为中心.,.到以客户为中心,产品,客户,客户,产品,产品,客户,组织心态的全面调整,.,实例：以产品为中心(银行),信用卡,房貸,小額信貸,保險,共同基金,存款,典型的组织心态：我们要怎样才能把产品推销出去？,.,以客户为中心（银行）,定存,信用卡,债券基金,医疗险,貸款,银发族,信用卡,股票基金,小額信貸,循环額度,青壮族,活存,信用卡,定期定額,意外险,留学貸款,学生族,活存,信用卡,股票基金,终身寿险,长期房貸,单身族,定期定額,财务目标,保障需求,典型的组织心态：我们要怎样才能满足客户的需求？,.,4.1.2CRM战略实施模型,.,采取主动接触的方式,必须赢得客户的满意和信赖,从客户互动和各种交易资源中收集信息,客户互动、商业网点的交易资源、客户调查、企业的客户数据文件、第三方统计信息,注意从数据中发现有价值的信息,2.,4.,3.,4.1.3客户信息的获取,.,记录客户信息,客户价值客户数量、获利、营销及业务成本客户需求隐性需求、显性需求客户行为交易量、背景、信用客户满意度哪些价值决定满意度，各自的权重？客户关注的因素员工、售后联络、客户资料和系统,.,.,4.1.4客户分析,1.客户差异分析（客户情境的影响）2.客户细分标准传统地理标准人文标准心理标准行为标准客户重视的关键价值要素标准CRM实施客户的盈利性客户生命周期价值,.,补充：客户细分法则,目标客户AWARE原则Ability能力Want需要Authority权力Reasonable合理Eligible合格目标客户SVCD细分法则明星类用户：每星期1次拜访奶牛类用户：每2星期1次拜访火山类用户：每月1次拜访小狗类用户：每2月1次拜访目标客户ABC细分法则A类用户(占销售额75%)：每月2次拜访B类用户(占销售额25%)：每月1次拜访C类用户(潜在客户)：每2月1次拜访,0,购买额度,购买频度,100,每季度一次,300,每个月一次,Star,Volcano,Cow,Dog,.,3.客户金字塔,图4-3客户金字塔,.,客户数=15最赚钱区,客户数=30次赚钱区,客户数=75不赚钱区,客户数=60微赚钱区,客户数=120赔钱区,Totalcustomer=300,客户金字塔与利润区,ProfitZone,.,客户金字塔的特性与策略,客户数=15最赚钱区,客户数=30次赚钱区,客户数=75不赚钱区,客户数=60微赚钱区,特性,策略,1.只占总客户数5%2.对收入贡献35%3.对营余贡献超40%,客户数=120赔钱区,1.只占总客户数10%2.对收入贡献40%3.对营余贡献超40%,1.只占总客户数20%2.对收入贡献15%3.对营余贡献超15%,1.只占总客户数25%2.对收入贡献10%3.对营余贡献低于10%,1.只占总客户数40%2.对收入贡献5%3.对营余贡献低于0%,1.维持良好客户关系2.不允许有客户流失,1.以更能滿足客户需求并创造价值的产品及服务增加客户贡献度2.采取积极升级策略,1.努力掌握客户需求及能为其创造价值的产品及服务为升级做准备,1.采取被动策略2.对收入及营余贡献有限但具营运费用功能,1.采取退出策略2.采取降低成本策略3.对营余有負贡献,Totalcustomer=300,ProfitZone,.,客户金字塔的迷思,迷思3：客户经理花80%以上的时间在“不赚钱区”及“赔钱区”,迷思2：客户经理花80%以上的时间在“处理交易”而非“从事销售”,迷思1：客户经理不知道自己的“客户金字塔”在哪,迷思4：客户经理不知道如何加強与“最赚钱区”客户的关系,迷思5：客户经理不知道如何帮客戶往客户金字塔頂端移动,赔钱区客户数=120,不赚钱区客户数=75,微赚钱区客户数=60,次赚钱区客户数=30,最赚钱区客户数=15,.,4.客户差异矩阵,低,.,对位于第区块中的客户而言，“一对一”的关系营销策略和客户关系管理是最适合的对位于第区块中的客户而言，最适合的客户战略应该是努力构建客户忠诚，而未必一定要实施“一对一”的关系营销；此时，有针对性地实施客户忠诚管理，增大彼此之间需求的差异程度，为企业创造和交付满足其特定需求的定制化产品与服务奠定基础，最终促使客户向第区块移动如果客户落在第区块中，企业最应该采用的客户战略是利基市场战略对于第区块的客户而言，企业采用的往往是传统的大众市场营销战略,.,4.1.5CRM战略活动实施,1.客户关系管理活动客户获取(acquisition)：获取可能购买的客户客户强化(enhancement)：强化现有客户的获利客户维持(retention)：维持具有价值的客户,.,图4-5CRM活动的动态模型,.,2.CRM活动系统框架,图4-6客户关系管理的系统框架,.,部分功能解决方案的实现方式,即通过对客户数据的收集和分析，识别客户的偏好和需求特征，在此基础上为客户设计和提供完全个性化、定制化的产品和服务，最大限度地满足客户的需求，发展与客户之间的长期关系。设立呼叫中心或服务台，根据客户需求提供适当产品识别出值得挽留的目标客户与客户之间一对一、个性化的沟通提高数据质量并有效管理和利用识别扩展销售机会，最大化客户关系赢利性建立复杂、完备的数据平台（数据系统），配备分析工具（数据挖掘软件）,.,完全整合解决方案,强调的是采用集成化的客户关系管理系统，帮助企业有效地识别、接触和获得新客户，并进行自动化的客户识别和细分过程，跟踪企业的营销活动，识别客户的需求和偏好，管理与客户的接触过程。提高潜在客户识别过程效率，将有限的营销资源集中在最具有关系赢利性的客户身上监控和管理现有客户关系，有效地支持企业对交叉销售机会的识别，通过对客户特征识别，采用特定的营销策略提高客户挽留水平对客户需求和偏好分析，CRM系统支持客户挽留,.,CRM战略是一个不断修正、逐步展开的循环过程CRM项目的成败可以从客户价值是否提升、成本是否降低、效率和效益是否增长这3个方面进行评估，并根据对各个阶段的评估结果不断完善和调整CRM战略,4.1.6评估与反馈机制,.,4.2文化变革与CRM战略实施,1.企业文化是CRM战略实施能否成功的前提条件CRM战略实施要求具有以下特征的企业文化：以客户为中心，重视客户收益，关注客户的个性化需求等2.CRM战略又促进了企业文化的变革CRM战略的实施，使得传统的以产品为中心的企业文化转变为以客户为中心的企业文化导入CRM理念为企业的文化变革带来巨大的动力和压力，使旧文化让位于新文化,4.2.1企业文化与CRM战略的关系,.,4.2.2基于CRM战略的企业文化变革,1.打破企业固有的价值观体系2.塑造和推广基于客户满意的价值观和大客户文化大客户：一是指客户的范围较大，客户不仅包括普通的消费者，而且还包括企业的供应商、分销商、经销商、批发商、代理商和内部的客户员工；二是指客户的价值大小企业各个层面的任务高层的推广在企业文化变革中起着至关重要的作用进行有关文化变革意识本身的培训和适应新变革的技能培训角色调整企业的制度（包括薪酬与奖惩制度）是所有手段中最为关键的、最为重要的；建立企业文化传播的正式渠道和网络，主要包括企业正式的信息流通渠道，如企业简讯、刊物或内部局域网等打破部门之间的障碍和壁垒，实行无界限的合作,.,创建客户导向的企业文化,领导者观念变革,构筑共同愿景,树立客户导向的价值理念,传播客户导向的价值理念,以制度体系推进价值理念的形成,什么是客户导向的价值理念？,.,4.3.1CRM战略实施中的整合,4.3实施CRM战略变革,图4-7CRM战略实施中的整合,.,1.价值链的系统整合需求计划生产计划分销计划2.SCM与CRM的整合优化分销渠道与网络必须实现与企业系统、客户知识、销售、营销和客户服务等前台功能的集成大量定制成为可能3.ERP与CRM的整合内部资源的整合客户关系管理：销售、营销和服务与支持业务流程的信息化（市场需求信息、客户资料信息）,.,.,4.3.2业务流程再造与CRM战略实施,1.业务流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR)的内涵强调以业务流程为改造对象和中心，旨在企业战略目标指引下，以客户需求为导向，从根本上重新思考企业业务流程，构建出新的企业流程，以在成本、质量、服务和速度方面获得绩效改善2.BPR的核心思想打破企业按职能设置部门的管理方式，以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，建立全新的流程型组织结构，实现在成本、质量、服务和速度方面的改善，以适应竞争激烈和复杂多变的环境,.,3.BPR的必要性CRM战略实施的重点是业务流程，而非技术因素GartnerGroup的调查表明，大约40%的失败项目都与流程因素有关业务流程再造是客户关系管理的客观要求，是CRM战略实施中的另一个至关重要的环节对现有业务流程进行分析，剔除流程中的无效环节和重叠环节，确保其中的任一环节都能以经济有效的方式创造价值,.,4.基于CRM的业务流程再造模型,图5-8基于CRM的业务流程再造模型,CRM,.,再造后的业务流程的基本特征,面向客户包括企业内部客户跨越职能部门、所属单位的现有边界,.,4.4.5CRM战略实施中的典型业务流程再造,采购重建与供应商的关系，与供应商建立密切的合作伙伴关系实施高效的采购系统：首先，建立供应商认证和测评系统；其次，建立数据互换系统，降低人为因素出错的概率销售销售自动化（SFA）就是要把销售人员每天所从事的各种销售活动尽可能地信息化、标准化和合理化，并使其覆盖整个销售过程（从销售信息的导入，到市场时机的把握、渠道的选择，一直到订单的管理），为各种不同类型的销售方式（如直销、间接销售、代理销售、电视销售和网络销售等）提供支持同时，还要支持不同销售方式的工作人员可以通过多种渠道共享客户信息，高效地实现日程安排、联系和账户管理、佣金管理、商业机会和交付渠道管理、销售预测、建议生成与管理、定价和费用报告等功能,.,营销通过整合运用客户数据库、呼叫中心、销售自动化、营销自动化和客户服务与支持等现代营销工具，结合基于客户独特需求的市场定位，制定有针对性的市场营销战略和目标，设计针对性强、效率高的市场推广与促销活动，创造协调一致的客户互动渠道，获得关键客户的互动资料，进行营销活动的市场分析，确保市场营销功能的自动化和高效性，以便设计和实施效果最好的客户关系管理活动客户服务与支持CRM要求企业能够提供富有竞争力的售后支持、上门维修和消耗品维护服务，其中包括维护人员的预约与派遣、备件的管理、后勤保障、服务收费和根据合同提供现场维护等项目同时，还应当确保客户可以根据自己的偏好自由选择电话或网络等便捷方法与企业取得联系，确保他们可以在最短的时间内得到所需要的、统一的专业服务。发展趋势是多渠道整合、移动自助服务和增强的自然语言处理能力为此，企业不仅要建立呼叫中心或Web网站，而且还要在网络技术上支持跨系统的应用集成，如语音和数据的统一、基于Web的呼叫代理、自动化的知识引擎，以及跨平台的客户互动记录系统等,.,4.3.4客户导向的人力资源管理,1.正确甄选人选合适的培训讲师合适的新员工,.,企业教育培训内容,与业务相关的教育培训CRM战略及技术的知识教育、专业职能和专业作业能力与人相关的教育培训领导和激励、冲突管理、服务和质量管理与员工自身相关的教育管理自我管理、职业发展规划、自我实现,2.教育培训员工,.,CRM战略中员工培训目标,使CRM理念和战略有效的内化在每个员工头脑中，强化CRM文化使员工掌握人际沟通技巧，形成团队合力让员工通过培训提高绩效，满足企业要求为企业中、长期发展准备人员,.,3.建立绩效管理绩效管理是对员工在一定时期内的工作状态和效果的综合评价，它是衡量员工工作有效性及其未来工作潜能的主要依据，是充分调动企业合作团队及成员的积极性的重要手段自上而下的实施过程目标分解；自下而上的过程客户互动不可避免涉及到员工授权,.,第四阶段,整合协调：把客户导向转变成企业非正式价值观以及员工日常行为的一部分，对组织进行重新定义并渗透到企业各个方面,第三阶段,共生协调：把注意力从分析客户过去行为转向预测甚至影响客户未来的行为，形成动态双向交流,第二阶段,连续协调：所有数据用于建立企业内部完全信任的合作,第一阶段,创建资料库：记录客户与企业之间的往来情况,4.3.5基础设施建设,.,要达到第4个高级阶段，企业首先必须意识到基础设施建设必不可少，必须选择适应环境及组织自身情况的硬件建设，选择适当的软件供应商，选择适合具体情境的系统软件和应用工具软件，以加强与数据仓库和数据挖掘相关的基础设施建设,.,4.4CRM战略实施关键成功因素,1.确保战略实施过程协调一致确保战略意图的明确性和有效性，得到内部成员的理解和认同必须与企业使命和远景保持一致，与其他相关战略取得协调一致从企业整体角度对CRM战略进行规划，首先强调战略实施的主体之间、主体与管理流程之间的相互配合，相互适应,.,2.战略实施主体因素高层支持应该有高层经理具体负责对整个流程的支持，并直接支持客户内涵的界定和相应的运作模式高层领导人员应当并且能够对整个客户关系管理战略的实施过程施加积极正面的影响，敦促并引导各部门的跨部门合作高层领导人员还应当逐步采取措施，确保整个企业高层都能够统一观念，对客户关系管理战略的形成和实施有一个全面的理解和认识，以进一步获得全面整体的支持各层次成员参与每一层次的管理人员都应确保下一层次的人员对CRM实施的支持和参与,.,专家参与与融合专家：系统设计人员、开发人员、管理顾问、培训力量高效的指导委员会典型的指导委员会是由企业和CRM战略的决策制定者组成的，他们能够确定CRM战略的范围和方向，并确保实施CRM战略所需的重要变革得以顺利进行同时，指导委员会的另一项重要职能式沟通渠道的建设,.,4.5CRM实施中的问题及对策,1.CRM战略的导入和实施缺乏整体规划2.缺乏清晰的远景3.最佳实践综合症4.缺乏高层管理人员的支持5.责任认识误区6.蜕变成为报告流程的再造7.由技术使能而歪曲为信息技术驱动8.客户关系管理对象的认识错误9.缺乏与人力资源的联系,.,上海大众的CRM项目于2001年开始筹划，2002年年初正式启动实施连接品牌形象与客户体验，建立品牌关系，管理客户的生命周期，用知识指导营销实践通过各种触点与目标客户群进行沟通，建立品牌知名度，激发购买意愿同时，在各个触点建立信息反馈机制，了解客户意向，收集客户信息，并根据客户在购买过程中所处的不同阶段，提供相应的产品、市场信息，开展相应的市场活动，进而有针对性地进行沟通和销售服务所有的客户信息反馈到同一个数据库中，每一个客户都有唯一的客户终生档案随着沟通的逐渐深入，所收集到的客户信息也更为详尽，经过汇总分析、数据挖掘，从而形成对市场，对产品，对顾客需求以及对于营销活动和销售体系的充分洞察，进而指导上海大众的产品规划和市场推广策略的制定。,本章案例：上海大众的CRM战略,.,2.上海大众的目标群体车辆的最终用户从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司上海大众的经销商所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接交到用户最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络，从这个角度来说，经销商是上海大众第一层面的客户,.,3.上海大众CRM的沟通渠道(1）CAC（客户开发中心）上海大众在2002年年初开通了800-820-1111免费服务热线，对潜在客户和客户关于产品、服务、市场活动等询问提供解答，对于针对经销商、维修站的投诉进行记录，并将结果及时地反馈给客户和潜在客户在回答问讯、处理投诉的过程中，发掘到有购买意向的潜在客户，进一步记录他们的详细信息，针对他们有兴趣的车型提供详细介绍和讲解，得到潜在客户关于进一步沟通的许可，并根据客户的购买时间、意向类型，进行进一步的沟通和跟进同时，客户开发中心还肩负着呼出电话验证、更新客户信息、电话调研、邮寄产品资料和市场活动奖品等功能,.,（2）经销商广域网经销商广域网是上海大众与经销商进行全方位沟通的平台和工具，它是一个基于互联网的安全性网站通过经销商广域网，经销商