第5章 公司层战略

.,公司层战略,经济管理学院郭娅娟,.,主要内容,.,发展型战略,.,安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而形成四种类型的企业战略。,密集型战略概述,.,密集型战略,.,市场渗透战略,市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合成的战略。影响其渗透（销量扩大）的因素：产品使用者人数、使用频率、每次使用量渗透策略：扩大使用者人数转变非使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客扩大使用频率和每次使用量增加使用次数、增加使用量,.,改进产品特性（差异化）提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样此战略的优点：投入少，见效快；风险最小；市场处于成长期；短期利润增长较快,市场渗透战略,.,此战略的风险：竞争加剧；易错过更好的发展机会；顾客兴趣改变；技术突破。适用情况：现有市场尚未饱和企业没有新的发展机会,市场渗透战略,.,市场开发战略,市场开发战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。实行这种战略有三种途径：开发新市场(新的地理范围)国内区域性市场国际市场寻找现有产品的潜在用户计算机集团家庭个人通过增加新的销售渠道开辟新市场直销连锁,.,此战略的优点：1、发现新顾客，开辟新市场；2、投入少，风险小；3、易被消费者接受；此战略的风险：1、比渗透战略风险大；2、需重新确定营销组合；3、是一个短期战略；4、仍然面临顾客减少或技术落后；,市场开发战略,.,适用情况：存在未开发或未饱和的市场企业存在过剩的产能,市场开发战略,.,产品开发战略,对企业现有市场投放新产品或利用新技术改造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的的战略模式。实现的途径：1）对现有市场投放新产品；2）利用新技术增加产品的种类；产品开发的主要途径：质量改进、特点改进、式样改进,.,该战略的优点：1）具有一定程度的创新性；2）有助于提高竞争力；该战略的风险：1）投资较多；2）开发难度增大；3）风险较大；,产品开发战略,.,适用情况：企业原有产品处于成熟期企业拥有开发新产品的能力市场存在需求,产品开发战略,.,一体化战略,.,一体化战略概述,一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。1）后向一体化：物资从反方向移动2）前向一体化：物资从顺方向移动3）水平一体化：对于性质相同的企业或产品组成的联合体（扩大生产规模）,.,一体化成长（IntegrativeGrowth）,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,.,一体化战略（制造企业为例）,制造商,副产品,竞争产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修/服务,原材料生产,零部件生产,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,研究/开发,财务,产业链上游产业链下游,.,纵向一体化,纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。纵向一体化战略又称为垂直一体化战略，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。,.,纵向一体化的类型,后向一体化指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。前向一体化指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是为了促进产品销售，增强市场控制能力。,.,后向一体化战略,后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；（2）供应商拥有相当可观的利润。（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。,.,后向一体化战略适用性,2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势：（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。（2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。,.,后向一体化战略适用性,3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。4.提高进入障碍,.,前向一体化战略,前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。前向一体化战略的优势（1）降低产品成本。（2）提高产品的差别化能力。（3）增加生产经营的稳定性。（4）提高进入障碍。,.,前向一体化战略的适用性,（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。（4）企业具备进行前向经营领域的资金和人力资源。（5）企业需要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。,.,纵向一体化战略存在的问题,1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题,.,纵向一体化战略存在的问题,4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。6、需要较多的资金。,.,解束和外部寻源战略,解体（解束）指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。在下列一些情况下，可以考虑对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源：,.,解束的原因,1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、或者技术诀窍。3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。4.这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。5.这样做可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。,.,是否纵向一体化取决于以下考虑,是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；它是否能够创造竞争优势。纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。,.,横向一体化战略,横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。,.,企业实施横向一体化战略的条件,1.希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。2.企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。3.需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。4.企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。5.企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。,.,横向一体化的劣势,1、管理问题由于母子公司的历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制方面存在较大的差异，协调工作困难。2、政府法规的限制横向一体化战略消除了公司之间的竞争，可能会使合并后的企业在行业中处于垄断地位，这对消费者和行业的发展都是极为不利的。,.,多元化战略,.,多元化战略概念,多元化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品或服务的战略。多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。,.,多元化战略的动机,.,创造价值的多元化,规模经济（相关多元化）行为共享传递核心竞争力市场影响力（相关多元化）通过多点竞争阻止对手进入纵向一体化财务经济（非相关多元化）有效的内部资金分配业务重组,.,价值不确定的多元化,规避反垄断法规避税法转变低绩效的经营状况可降低企业未来现金流的不确定性协同效应和企业风险的降低合理利用企业的资源,.,管理人员的多元化动机,降低价值的多元化：管理人员的多元化动机增加经理人的薪资与福利提高经理人的地位与声誉分散风险,.,多元化战略的类型,.,按创造价值的途径分类,高,低,高,低,公司层面相关性：业务间核心竞争力的传递,经营层面相关性：各业务间的行为共享,.,按创造价值的途径分类,经营层面的相关性：行为共享公司层面的相关性：核心竞争力的传递同时运用经营层面与公司层面的相关性非相关多元化,.,按多元化组合扩散方式分类,同心多元化（concentricdiversification）增加新的但与原有业务相关的产品或服务2003年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了一家在线音乐下载店。亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给Ingram，后者将计算机包装好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。摩托罗拉公司1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。但是2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中国公司（ProviewInternationalHoldings）以摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、电视机以及其他产品。,.,按多元化组合扩散方式分类,水平多元化（Horizontaldiversification）为现有市场增加新的不相关的产品或服务越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。最近，GE收购了VivendiUniversalEntertainment公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的NBCUniversal分布于2004年产生了140多亿美元的收入。GE拥有80%的股权，而Vivendi拥有20%。,.,按多元化组合扩散方式分类,混合多元化（Conglomeratediversification）增加新的与原有业务部相关或不相关的产品或服务2003年，巨型电池公司劲量控股公司（EnergizerHoldings）从辉瑞公司9.3亿美元收购了Schick-WilkinsonSword剃须刀公司，后者是全美第二大剃须产品公司，拥有全球市场18%的份额。混合多元化战略使劲量公司直接与产业领先者吉列公司进行竞争。有意思的是，吉列又拥有金霸王电池品牌（Duracell），并拥有全球剃须刀70%的传统剃须刀市场。该两公司是高度多元化经营公司在电池和剃须刀两个市场激烈竞争的典型案例。GE是实行高度多元化经营的另一家范例公司。该公司生产火车车头，电灯泡、电冰箱、涡轮机、火箭助推器等产品，还经营发电厂和广播公司。通用电气公司发出的信用卡数量多于美国运通公司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司。,.,按多元化产品间相关程度分类,.,相关多元化战略,相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。,.,相关多元化的优势,相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、运作匹配、管理匹配。,.,相关多元化战略实现方式,1.探求密切相关的技术和专有技能；2.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；3.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；4.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。,.,相关多元化战略适用条件,1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。,.,不相关多元化战略,不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。不相关多元化战略的优势1.分散经营风险2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。3.公司的获利能力更加稳定。4.增加股东财富。,.,不相关多元化战略的适用性,1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。2.企业没有能力进入相邻产业。3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。,.,不相关多元化的弱点,管理难度很大；不存在战略匹配利益。,.,多元化战略的实施,多元化战略的优势实现范围经济分散经营风险增强竞争力量多元化战略的缺点分散企业资源加大管理难度提高运作费用加剧人才缺口,.,多元化战略实施需注意的问题,不贸然进入完全陌生的行业同时经营多种不同领域的产品风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大,.,在当前市场上，比对手做得更好的是什么？,为在新市场取得成功，必须具备什么优势？,进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？,多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？,在新业务领域公司是否有可能成为优胜者?,多角化是否能为公司进一步发展打下基础？,实施多元化战略的思考,基础稳,进得去,站得住,无冲突,能取胜,有发展,.,稳定型战略,.,稳定型战略的概念,.,稳定型战略的概念,稳定型战略（也称防守型战略）是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。,.,稳定型战略的优点,企业的经营风险相对较小。能避免因改变战略而改变资源分配的困难。能避免因发展过快而导致的弊端。能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。,.,稳定型战略的缺点,稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和应对风险的能力，从而增加了风险的危害性和严重性。,.,稳定型战略的实施,无变化战略无变化战略就是基本没有什么变化的战略。维持利润战略维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。暂停战略暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用。,.,稳定型战略的实施,谨慎前进战略如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。,.,稳定型战略的适用条件,内部条件：企业高层领导对过去的经营业绩感到满意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。企业缺乏对新产品和新市场的必要认识时适用。企业内部资源缺乏,.,稳定型战略的适用条件,外部条件：宏观经济增速缓慢导致产业增长速度降低；产业技术相对成熟，技术更新速度较慢；消费者无明显需求变动；行业或产品进入成熟期，新产品或新技术开发困难；寡头垄断行业内竞争格局已经形成，一般采用稳定型战略。,.,紧缩型战略,.,紧缩型战略概念,所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。,.,紧缩型战略的特征,对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退，企业规模缩小，利润率和市场占有率会有较为明显的下降。企业会采取较为严格的控制削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。,.,紧缩型战略的优点,能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。能帮助企业更好的实行资产的最优组合。,.,紧缩型战略的缺点,实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。,.,紧缩型战略的实施,转向战略转向战略指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。,.,紧缩型战略的实施,放弃战略这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略。放弃是指将企业的一个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者停止经营。,.,紧缩型战略的实施,清算战略清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。,.,紧缩型战略的适用条件,适应性紧缩战略是企业为了适应外界环境而采取的一种战略。这种外界环境包括经济衰退，产业进入衰退期，对企业的产品或服务的需求减小等情况。在这些情况下，企业可以采取适应性紧缩战略来度过危机，以求发展。,.,紧缩型战略的适用条件,失败性紧缩战略是指企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩型战略才能最大限度的减少损失，保存企业实力。失败性紧缩战略的使用条件使企业出现重大的问题，如产品滞销，财务状况恶化、投资已无法收回等情况。,.,紧缩型战略的适用条件,调整型紧缩战略调整型紧缩战略的动机既不是经济衰退，也不是经营的失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。因而，调整型紧缩战略的适用条件使企业存在一个回报更高的资源配置点。为此，需要比较的使企业目前的业务单位和实施紧缩型战略后的资源投入的业务单位。,.,公司战略实施手段,.,内部创业,内部创业概念：是指企业通过内部投资或创新进入一个新的业务领域。内部创业的应用条件：行业发展不平衡，竞争结构没有完全建立起来；行业中原有企业的报复能力差；企业进入该领域的成本较低；企业能够影响行业结构，使之为企业服务；有利于发展企业现有的经营内容。,.,内部创业应考虑的问题,是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模是否有能力克服新产业的进入障碍现有企业的反应研制或开发新产品所支付的费用新业务能提供多少利润及现金量,.,内部创业,内部创业的特征：时间性；进入规模。内部创业失败的原因：企业进入规模过小；商品化程度过低；战略实施不当。（自学第13章战略创业）,.,收购与重组战略,.,收购战略,.,收购的概念,合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。并购是合并和收购的简称。,.,收购的概念,并购是指一个企业通过购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业自身的竞争优势，实现经营目标的行为，是企业获得外部经营资源、谋求对外发展的战略。,.,实施收购的原因,增强市场力量如：横向收购、纵向收购、相关收购越过市场进入壁垒如：跨地区收购降低新产品开发成本和加快进入市场的速度与自主研发新产品相比，风险更小为适应产品多元化的需要重构企业的竞争力范围了解和发展新的能力,.,阻碍收购成功的因素,整合的困难对收购对象评估不充分巨额或超正常水平负债难以形成协同和合力过度多元化经理们过度关注收购公司过于庞大,.,有效收购,成功收购的特性,.,重组战略,.,重组概念,重组：指的是公司对其业务框架或财务体系进行改变的战略。,.,企业实施重组战略的原因,生产与经营动机扩大生产规模以降低成本实现资源互补以提高利润创造能力获得稳定的原材料供应或产品销售渠道获取无形资产发展与战略动机扩大市场份额，提高市场优势进入成长性的新行业进入发展中的新市场国际化,.,重组战略的类型,精简收缩杠杆收购,.,有效重组,通过建立一个明确的外部驱动机制为重组创造一种氛围以支持急需变革的要求。创造生动形象的未来画面。传达新结构及其工作方式。严格控制转变过程。给新的设计留有一些时间来运作。,.,合作战略,.,合作战略概念,是一种通过