第8章 战略实施

.,第8章战略实施,.,学习目标：学习本章后，你应该：明确战略实施的任务掌握战略实施的不同模式与特点掌握战略实施的要素及其战略匹配的特点了解资源配置与规划的主要工作,.,本章思考题,分析战略制定与战略实施的关系二维图可以得到哪些启示或规律？战略实施分哪几个阶段?各个阶段的主要任务有哪些？战略实施应遵循哪些原则？为什么？战略实施的模式有几种？各有何特点？如何进行公司层的资源分配？试论述经营层资源规划与战略的匹配关系。资源规划的要素有哪些？,.,8.1战略实施的涵义与任务一、涵义战略实施是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动的过程。,.,战略制定与战略实施的关系与区别,战略制定,成功,麻烦,挽救或毁灭,失败,适宜,不适宜,优异,很差,战略实施,战略制定与战略实施的关系二维图,关系,.,战略制定,战略实施,注重效能,注重效率,主要是一种思维过程,主要是一种行动过程,需要有好的直觉与分析技能,需要有特殊的激励和领导技能,只需对几个人进行协调,则要对众多人进行协调,在行动前部署力量,在行动中运用力量,区别,.,1.建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。2.合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。3.建立战略实施管理的程序和政策。4.不断提高价值链各个环节的运作水准。5.建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色。6.建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。7.创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。8.发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。,二、战略实施的八个任务,.,三、战略实施的步骤、原则,新战略：新使命新目标新产业新业务,（一）战略实施的步骤,.,（二）战略实施的原则适度的合理性原则（主要目标实现、矛盾协调一不损害目标为前题）统一领导和统一指挥原则权变原则（有预警和不同环境下的替代方案）,.,8.2战略实施模式,所谓模式就管理视角是指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。,.,战略实施的主要模式,.,一、指挥型,是一种高度集权的模式，强调领导层的权威，由高层管理者制订战略，下层管理者执行战略，统一指挥，严格控制，分工明确。这种模式的特点是企业高层领导考虑如何达到战略实施的最佳效果。因为这种模式在战略实施过程中刚性太强，所以在一定程度上压抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。,.,二、变革型,战略实施中，经理本人或在其他方面的帮助下要对公司进行系列改革，如建立新的组织结构，新的信息系统，变更人事，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，从而进一步增加战略成功的机会。这种模式克服了指挥型模式的刚性太强的缺点，有利于调动员工的积极性，便于企业创新，增强了企业的适应变化的能力。但变革也会带来企业内部系统的不稳定，甚至是冲突，影响企业战略实施效果。,.,三、合作型,战略实施中，公司经理考虑如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任，为发挥集体智慧，公司经理要和其他高层管理人员一起对公司战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能在战略的制订及实施过程中做出各自的贡献。合作型模式使企业高层领导成员肩负重任，深入一线，获得比较准确的信息，既发挥了他们的积极性，也汇集了集体智慧；既减轻了企业一把手的工作压力，也发挥了高层管理者的作用。但该种模式属于分权模式，由于业务不同、出发点不同、观点不同等，在战略实施过程中容易产生冲突和矛盾。,.,四、文化型,公司经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即公司经理运用公司文化的手段，不断向公司全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。这种模式打破了战略制订者与实施者的界限，凝聚了每位员工的能力和智慧，可以保证企业快速地发展。适用于由众多技术人员和管理人员组成的企业，如高新技术企业。但一线操作员工与管理层缺乏沟通；易形成务虚而不务实的工作作风；执行起来耗费的时间长。,.,五、增长型,增长型模式是企业的高层领导通过激励基层管理人员，保证基层单位战略方案的实施，以确保企业总体战略方案实施及战略目标实现的执行模式。这种模式的特点是企业高层领导以激励基层管理人员实施战略为主，充分调动基层人员的积极性，使其创造更多更好的效益。增长新型模式强调适当分权，但难以把握分权的程度，过度分权就有失控的可能，另外有时基层员工的意见多种多样，难以形成统一的方案，影响企业战略的实施效率。,.,8.3战略实施的匹配因素小讨论：长征是一个好的战略吗？国民党名将张灵甫怎样打了败仗？为什么外来的和尚会念经？,.,一、麦肯锡7S模型有效实施一项战略需要把企业的各种因素相互适应和匹配，这些因素越是相互适应或匹配，战略越会更有效。沃特曼认为企业的战略匹配包含7个因素，即麦肯锡7S模型：,.,19,战略,技能,系统,员工,共享价值观,结构,风格,*资料来源：,公司的日常程序和过程。包括管理信息、激励沟通。要注意正式和非正式系统,组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的文化和技能、公司的集中程度。,员工的能力、经验、潜力和意愿是企业成功的决定因素。员工的构成和生产力是指标考虑企业的招聘、培训和激励,战略决定方向和意图，同时提供企业成败的标准。,领导风格和行事方式，关系到想还是目标导向,组织、经理、员工能力的总和。组织设计必须服务于培养新的技能或开发现有技能。不考虑能力的战略是不完善的。,企业文化，员工表现的总和。包括工作、合作、沟通态度，行为方式、道德准则等,.,七个要素的特性不同,.,年度经营计划是战略目标的有效分解。年度经营计划要由目标的分解，还要有相应的策略和资源分配计划。新的战略可能会改变企业的关键业务领域。年度计划和预算方案必须要保证对战略目标实现的关键业务或环节的支持。,（一）要将战略目标有效分解为年度经营计划,二、制定有效的实施基础策略,.,决定行动及其组合的次序与资源分配,判断行动及其组合的合理性与逻辑关系,.,目标与计划是按照不同的逻辑顺序来组织，目的也完全不同,.,战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应的变化组织结构是战略实施的组织保证。,（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础,.,2.地区性的组织与产品性的组织的目标与政策描述是不一样的。组织结构往往决定了资源的分配。,（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础,.,3.不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战略目标决定不同的组织形式。消费品企业倾向于按照产品设置组织。小企业采取集中式的职能结构。中型企业采取分部结构。大型企业采取事业部、子公司或矩阵式组织结构。,（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础,.,4、战略与组织最佳配合指导原则（吉尔布雷斯）单一业务和主导业务的公司职能式的结构相关产品或服务多样化公司事业部的结构非相关产品或服务多样化公司复合式（控股公司）结构,（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础,.,5.战略的前导性与组织结构的滞后性企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应：环境战略组织在新战略与旧结构交替期，组织结构变革尚不能操之过急，但又要尽量缩短组织结构的滞后时间。,（二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础,.,（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用,公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境的体现。,.,（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用,2.公司的文化要和战略愿景及战略相一致。例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的文化都要和相应的战略相匹配。,.,（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用,3.符合战略的文化。可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的压力。也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。,.,（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用,4.结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。,.,（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用,5.成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行。,.,激励手段的多样性物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、岗位升迁等。激励体系的设立要围绕战略目标的实现。激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主。激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成相联系。提倡结果导向与市场导向。,（四）有效的激励体系是实施战略的重要工具,.,完善的运营流程是战略实施的载体平衡计分卡,（五）完善的运营流程是实施战略的有力保障,.,系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式,.,平衡计分卡国际经典案例：,.,8.4资源规划与配置,一、资源规划的两个层次：广义：怎样在各种职能、部门、分部或独立企业之间分配资源衡分析、组合分析）狭义：在组织任何一部分内资源应怎样调度才能最好地支持战属执行层的资源规划问题（价值链分析）。,.,二、公司层的资源规划应该在理解各独立部分是怎样支持整体战略的情况下去理解资源分配过程。变动程度：反映总资源水平需要变动（增长或下降）的幅度；或者在总体资源不变的情况下，不同资源领域之间转移的幅度。集中程度：详细分配是否受公司层支配；或者是否与组织内不同单位的期望和详细计划相对应。,.,分,.,1无资源变化公式化分配（集中化控制）：如R&D预算是销售额的7%；自由讨价还价（分散化控制）：可能是以公式为基础的；,.,2增长过程的资源分配指定优先级：由组织的中心或总部按优先次序进行资源分配；公开竞争：组织各部分或分部以竟价要求额外资源；（内部投资银行investmentbank）有约束的竞价（constrainedbidding）：中间道路。可以竟价，但要在组织制定的约束和标准的范围内进行；（处于增长期的大多数组织常选择此法）,.,3在静态或下降的形势下分配资源这种情况下的资源分配要绝对地减少某些领域的资源以维持其他领域的资源供给或支持新的发展。上级指定（imposed）：如合并或停止某些业务；公开竞争有约束的竞价,.,4共享资源的分配那些需要部门/分部之间很好协作的战略（协同作用）要在详细资源分配上具有更多的集中指导；相反，在分部/子公司独立性很强的情况下，详细指导就不太重要。分配共享资源的方法：从总部到分部/部门间接地征收管理费用；直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门或其他分部）；直接将管理责任委托给一个指定的分部，由其向其他用户收取费用（如出租车的共享调度中心）。,.,三、业务层的资源规划规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要，并且在规划时要给予特别注意。规划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间的联系以及与供应商、销售渠道或顾客的价值链。执行层经营资源计划（operationalresourceplans）与战略的匹配.,.,业务层资源规划过程,.,1资源确认从战略上看，需要哪些资源？怎样安排这些资源？支持不同战略的主要技能和资源要求。,.,支持不同战略的主要技能和资源,.,2与现有资源的一致性考虑怎样将战略所要求的资源与组织现有的资源状况相匹配。包含两个方面：组织怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略；考虑新资源怎样适应组织的现状。例子：为了避免经营出现冲突或不相容的问题，组织可能通过新的分部或SBU来生产和销售某些新产品。,.,3所要求的资源之间的一致性为支持战略，一定要保持对各种不同价值活动的规划方法的一致性。例：产品投放市场过程中的资源一体化,.,产品投放市场过程中的资源一体化,.,资源规划从何处开始并不重要，产品开发计划可能要求按图示的各种联系重复多次。由于管理某项单个价值活动的责任在组织中被分割了，因此，这些部门的不同观点和目标也应该在规划过程中进行统一。,.,四、准备资源计划讨论资源规划的过程以及准备资源计划的一些方法。资源规划的要素：,.,（一）规划应解决的问题1关键成功因素（criticalsuccessfactors）和关键任务（keytasks）关键成功因素：指那些战略成功所依赖的主要因素。（如：改善顾客态度或降低生产成本所需要的因素）关键任务：用以保证获得关键成功因素的任务。这可能要求产生新的价值活动或者在价值链内建立新的联系（与供应商、分销渠道或顾客）。在分析的过程中，可以以价值链作为基准框架来展开。,.,2规划优先级（priorities）考虑如何进行活动的排序（sequenced）和安排活动的时间表（scheduled）。两者可能会冲突，但可以按活动先后逻辑、战略关键因素等来决定。,.,3测试主要假设所有的计划都是基于一定的假设，可能是：与环境有关；关于资源可得性的；关于组织适应现有资源能力的；关于如何协调其新战略所需资源的。测试假设方法：敏感性分析（作出多种假设，以测试假设的影响结果）；盈亏平衡分析（边际分析、假设的极值点）。,.,（二）规划工具1财务计划与预算财务计划就是把有关战略所要求的资源，转换成以财务语言表示的财务说明或条款。一般通过管理人员使用的各种预算来完成上述过程。预算按月或年来考虑，并按组织部门进行划分。在组织或部门一级，预算实际上是一种资源需要模型。,.,常用预算或财务计划资本预算（capitalbudgeting）：生成与特定项目或决策有关的资金流的报表。通过其可以确定特定项目的现金流、融资计划和项目评价结果。但资本预算经常与特定战略有关却忽略了对整个组织经营状况的影响。,.,年度收入预算（Annualrevenuebudgets）：通常用财务术语来表示详细的资源计划，还用来测量和控制与计划相比经营状况究竟如何。财务计划（financialplans）：用来预测决策对组织整体经营绩效的影响。一般比年度预算粗略，主要是为了明确资源中的不足或者为了说明资源组合变化对组织整体业绩的影响。,.,零基预算（ZBBZero-basedbudgeting）：新型预算方法。假定各种预算的历史规模对未来的资源利用和安排没有影响。ZBB要求管理者根据成本/效益和资源的可替代原则来制定和调整他们的预算，前期已存在的预算并不是进行预算调整的基础。基础预算概览（basedbudgereview）：有选择地使用ZBB。（基础预算执行结果不超过预定的控制标准时，则使用；否则要作调整）。,.,2人力资源计划（HRP）人力资源配置（manpowerconfiguration）详细考虑某特定战略对人力资源的要求（人数、技能、水平等）；计划如何去实现这种新的人力资源配置。,.,招聘和选择（recruitmentandselect