战略管理第1章企业战略管理概论ppt课件.ppt

企业战略管理,1,课程任务,企业战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。旨在通过教学使学生掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理的实际应用能力。,2,课程内容与教学安排,基本内容依据企业战略管理的逻辑框架依次展开：概论外部环境分析内部条件分析企业使命与战略目标企业总体战略竞争战略业务层战略战略方案的选择战略实施评价与控制（10部分）先从总体上把握整个企业战略管理的知识构架，由粗到细、由浅入深；比较符合企业战略管理的实际运作过程在完成基本知识讲授的基础上，视具体情况安排1-2次专题讲解，1-2次综合案例分析和讨论，最后安排复习答疑,3,【选用教材及参考书目】,希特,吕巍译.战略管理概念与案例（第八版）.中国人民大学出版社,2008刘平.企业战略管理规划理论、流程、方法与实践.北京大学出版社,2010冯辛酉.企业战略管理.经济科学出版社,2005迈克尔希特.战略管理竞争与全球化（第6版）.机械工业出版社,2005赵顺龙,吴琨,吴松强企业战略管理.经济管理出版社,2008,4,【扩展阅读】,迈克尔波特竞争战略、竞争优势、国家竞争战略W钱金，勒妮，莫博涅著，吉宓译.蓝海战略，北京：商务印书馆，2005张维迎.竞争力与企业成长，北京大学出版社，2006吴晓波.大败局、，浙江人民出版社，2007吴晓波.激荡三十年，北京：中信出版社，2007郎咸平.中国企业没戏吗？产业突围需要的新思维，东方出版社，系列著作包括：本质、标本、操纵、科幻、模式、突围、误区、运作、整合、中国经济到了最危险的边缘等时寒冰.时寒冰说：经济大棋局，我们怎么办.上海财经大学出版社，2011,5,在这个世界上到处可见到一肚子学问的流浪汉。而有一些没有多少学问的人倒是成功了，他们有明确的方向，孜孜以求。做正确的事情（效果）VS.正确的做事情（效率），哪个更重要？大vs.强、物vs.人、形vs.神、量vs.质人无远虑，必有近忧。不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。全球化竞争加剧，中国企业面临更多的困难和挑战，思路决定出路，敢问路在何方？,为什么要学习企业战略管理？,6,【引入案例】成也战略，败也战略百年柯达的成与败,战略变革成就的辉煌1963年2月28日这个世界照相史上划时代的日子，柯达公司率先推出了“傻瓜相机”。当年营业额超过了20亿，纯利润3亿多美元，所花费的600万美元开发费带来了巨大利润。就在柯达的“傻瓜机”大为走俏的时候，柯达做出了出人意料的惊人之举：公布了“傻瓜机”的专利技术。为什么？,7,华丽转身,柯达公开“傻瓜机”技术正是该公司战略变革的体现。当时，世界上相机拥有量已有数千万只，而且日本自行研究的“傻瓜机”也行将问世，即使不公开其技术，其它公司也已模仿研制出同类产品。相机是耐用品，可以重复使用，而胶卷软片是一次性使用的，其市场需求越来越大。鉴于以上考虑，柯达公司做此战略转变，公布了“傻瓜机”技术。使日本的独立开发与其他公司的模仿变得一钱不值。此时，柯达正好收缩精力，全力生产高质量的胶卷，成功变身为处于垄断地位的胶卷业巨头。,8,战略的保守陷入危机,然而，柯达却在从“胶卷时代”走入“数字时代”中迷失。究其原因：过分依赖传统胶片部门，对数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。主要是由于对现有技术带来的现实利润的依赖和对新技术带来的未来利润的不确定，造成柯达大量资金用于传统胶片业务的简单扩张。公司高层作风保守，迷恋既有优势，忽视对新技术和替代技术的开发。化学胶片与数字科技相隔甚远，而柯达的管理层多为化学等传统行业出身，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位。缺乏对市场前瞻性分析，战略联盟被短期市场行为左右，没能及时调整公司经营战略重心和组织架构，决策犹豫不决，错失良机。,9,战略转型,柯达于03年9月宣布实施战略性转变：放弃传统胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。“以变应变”，增加非影像业务领域的投资；不再向传统胶片业务进行重大的长期投资；公司重组，机构进行了大幅调整。05年1月，柯达任命在惠普工作了31年的技术专家，被外界冠为“数字CTO”的WilliamLloyd为新的CTO06年，柯达宣布出售旗下数码相机业务。,10,转型失利，折戟数码时代,2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，这是一个长达4年，耗资34亿美元的计划，该次重组过程中，裁员2.8万人，幅度高达50%，重组目标很明确：传统胶片数码产品2009年6月，柯达公司宣布，停止生产拥有74年历史的Kodachrome品牌胶卷“这意味着一个时代的结束”然而，08年的金融危机的影响，迅速结束了柯达的短暂复苏势头，从08年4季度起，柯达营收步入快速下滑通道2012年1月19日，柯达由于资不抵债，正式申请破产保护，这家创立于1880年的世界最大的影像产品及相关服务生产和供应商折戟数码时代。,11,世界上永远不变的只有变化,柯达在从传统影像到数码影像的转型战略中，始终犹豫不决贻误战机，不希望放弃自己在传统胶片时代的优势。从03年开始，才逐渐加快转型的步伐，但已错过了最好的时机。在此过程中，黯然失色的不只柯达一家，柯尼卡、美能达也已淡出了人们的视野。老对手富士“激进”得多，在意识到胶片行业的末路后，迅速关掉绝大多数生产线，转投医药甚至化妆品行业。,12,评论&.讨论,习惯于用过去成功的方法做未来的事情，问题随之而来。因为用过去成功的方法做未来的事情不担风险。做好了，自然不用说；做坏了，别人也说不出什么。如果你用新方法去做，做好了还行；做不好，麻烦就大了。因此也就严重影响了创新。往往是当用过去成功的方法使企业陷入困境时，才想起创新；或说不得不创新，否则只有死路一条“成功的负担”“战略管理是科学也是艺术”,13,企业运营状况,资料表明，美国平均每年要注册50万家企业，可只有不到千分之一的企业能上升到中型企业，或者称之为稳定企业。1000家企业里有999家都是在这个水平线上退下来，其中95%的企业在三年之内必定破产，其余的企业就永远停留在小老板的行列。08年7月公布的中国民营企业发展报告“蓝皮书”称：20年来，中国每年新诞生企业接近15万家，而每年消亡的企业也有十几万家。60%的民营企业在5年内破产，85%的企业在10年内死亡。中国民营企业的平均寿命仅有2.9年。究其根源，战略决策失误、经营管理不善是重要原因。,14,如何学习,企业战略管理是一门层次性高、实践性强的课程。所谓层次性高是指该课程除了理解基本理论外，更重要的是要树立一种理念，这种理念要超脱现有的经营思想和经营活动，不要陷入具体的、繁杂的经营业务中，树立长远的大局观；所谓实践性强是指该课程的理论必须与企业的具体情况相结合，通过实践（案例）加以体会，同时要善于应用所学的理论思考企业在经营管理中的具体问题。为此在学习本课程时，要经常注意收集企业在经营活动所采取的重大经营措施、营销方式的变化、竞争态度等，进行分析、思考和总结。,15,第一章企业战略管理概论,第一节战略管理的内涵一、企业战略的概念“战略”一词本是个军事术语，指将帅的智谋筹划以及军事力量的运用。不同的学者与典籍赋予企业战略以不同的含义。,16,辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。”韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”,17,【知识链接】,孙武的孙子兵法（春秋末期,2500年前）就是“战略学”的杰作。全书十三篇，前三篇谈大战略，第七到十二篇谈战术，最后一篇谈情报，体大思精，被推崇为世界第一的战略思想。孙子计篇：“用兵之道，以计为首”、“计先定于内，而后兵出境”，就是强调计谋、战略的重要性。“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！”，这里讲的“算”、“庙算”都指的是战争中的谋略即战略。,18,孙子谋攻篇“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”孙子虚实篇：“夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”毛泽东的16字游击战方针即是运用该思想的典型。,19,对“企业战略”的不同理解,安德鲁斯：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式(amodeofdecision)。安索夫：企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。,20,明茨伯格（加拿大麦吉尔大学教授）认为企业战略的5P,1.战略是一种计划（plan）：包括行动的原则、行为的时间安排和空间展开等。2.战略是一种计谋（ploy）：即一种带有与竞争对手对抗性的谋划3.战略是一种模式（pattern）：是指一定组织准备或将要采取的一些有影响的活动方式。4.战略是一种定位（position）：是指一定组织活动要达到的特定目标或目的。5.战略是一种远景（perspective）：也就是我们常说的一定组织要发展的蓝图。,21,企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。,企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。,什么是企业战略？,22,战略回答三个问题,能做什么？拟做什么？如何做好？,23,【概念辨析】企业战略VS.企业战术,企业战略：关于企业朝何处发展的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策。企业战术：关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情（科研、生产、营销、财务等）。战略是定目标与方针，战术是如何实现目标与方针。,24,二、企业战略的特征,企业战略具有全局性企业战略最根本的特征；企业战略具有长远性谋求企业的长远利益；企业战略具有纲领性洞察方向，原则性和概括性；企业战略具有抗争性应付环境的威胁、压力和挑战；企业战略具有风险性基于未来的不确定性。,25,三、战略管理要素,1965年，安索夫在其著作企业战略论一书中，把企业战略管理要素概括为四个方面：产品与市场领域：获利能力的范围成长方向：获利能力的扩展方向竞争优势：获利能力的保证协同效应：获利能力的进一步挖潜安索夫认为：四种要素可以在企业中形成一种合力，形成企业的共同经营主线。,26,企业成长方向协同效应,27,安索夫战略管理要素图,安索夫(HIAnsoff),28,企业战略要素构成的企业经营主线,企业战略,竞争优势,产品与市场领域,成长方向,协同效应,获利能力的保证,获利能力的范围,获利能力范围的扩展方向,总体获利能力的潜力挖掘,29,四、企业战略层次,（一）企业战略层次的主要结构企业规模不同，企业战略层次也会不同。,30,多元化大型企业的战略层次,战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（协同效应）,战略层次公司战略竞争战略职能战略,31,（二）企业战略层次的具体内容,一般说来，一个现代化企业的战略可以划分为三个层次：公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨和目标。竞争战略（事业战略）：产品市场范围；地理范围；纵向一体化程度；竞争优势；职能（活动）支持与配合；事业宗旨与战略目标。职能战略（政策）：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。,32,不同层次对应的具体内容,公司战略首席执行官、总经理,竞争战略财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管,职能战略工厂经理、销售经理、生产和部门经理等,应该做什么业务和怎样做这些业务,在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势,按职能分解的竞争战略,成长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略,成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略,市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略,33,（三）不同层次战略的特点,34,五、企业战略体系,企业的公司战略、竞争战略与职能战略的有序组合形成了企业的战略体系。战略体系清楚地反映了企业战略的层次以及各层次之间的关系。,35,企业战略体系,企业战略,公司战略,竞争战略,职能战略,成长型战略,稳定型战略,紧缩型战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,产业结构与竞争战略,市场营销战略,人力资源战略,研究与开发战略,生产作业战略,财务战略,混合型战略,36,六、企业战略方案的基本内容,战略思想：整个战略的灵魂。战略目标：企业使命的具体化。战略阶段：对目标进行阶段划分。战略重点：实现企业目标具有关键作用。战略对策：实现战略思想等的方法、措施、策略。,37,第二节企业战略管理特征及其过程,一、企业战略管理及其特征1.企业战略管理的含义：简单地说战略管理就是回答企业三个问题做什么？（联想、奔驰）做多大？（规模）怎么做？（竞争优势）,38,广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。可分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。,39,2.企业战略管理的特征,是一种高层次性管理。是一项整体性管理。是一种动态性管理。,40,二、企业战略管理的边界,（一）战略管理与企业战略（行动与行动对象的关系）企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。,41,（二）战略管理与经营管理（包含与被包含的关系）,1.战略管理与经营管理的区别,42,作业管理、经营管理、战略管理的关系,43,2.战略管理与经营管理的联系,企业经营管理是企业战略管理的基础。有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。战略管理为经营管理提供了实施框架,44,（三）战略管理的意义,两位经理和一只熊的故事这个故事形象地比喻了战略管理活动的意义就是实现和保持竞争优势。有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标；有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位；有利于提高企业的获利能力和经济效益；有利于全面推动企业管理现代化进程。,45,第三节战略管理过程,战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。这三个环节是相互联系，制定反馈修正，循环往复的过程。,46,01.战略分析外部环境分析内部环境分析战略目标设定,02.战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价选择,03.战略实施战略实施战略控制,战略分析,战略实施,战略制定,战略管理过程,47,战略管理过程,制定愿景和任务陈述(1),实施外部分析(2),实施内部分析(3),建立战略目标(4),战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7),战略选择(8),战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9),战略控制：度量和评价业绩(10),战略制定,战略实施,战略评价,说明：分析和制定可以分开,48,一、战略分析,战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析。它主要包括三个方面的内容：外部环境分析内部环境分析战略目标的设定,49,战略分析,机会与威胁,外部环境分析,宏观环境分析,产业环境分析,竞争环境分析,优势与劣势,内部环境分析,资源条件分析,战略能力分析,核心能力分析,战略目标的制定,【概念辨析】趋利避害VS.扬长避短,50,二、战略制定,战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分的内容：公司战略：主要解决企业的经营范围或战略经营领域问题。竞争战略（事业战略）：主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优势。职能战略：企业资源的利用效率最大化。战略方案的评价与选择：战略方案多种多样，如何优选。,51,三、战略实施,战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。战略实施主要包括两部分内容：战略实施战略控制,52,（一）战略实施1.组织结构的建立与调整；2.资源的规划和配置；3.企业家的角色定位与培养；4.如何培育与企业战略相适应的企业文化；5.如何创造企业的核心能力。（二）战略控制1.信息反馈的实际绩效与战略目标比；2.查找差异及原因分析；3.对战略进行修正、协调、监督的过程。,53,四、不同情境下的战略管理,【问题思考】小型公司跨国公司制造和服务公司公共事业机构非营利组织,54,第四节战略管理的产生与发展,一、战略管理产生的历史背景企业战略管理最早出现在美国。1973年世界石油危机爆发，大量企业倒闭、亏损，人们开始研究战略管理。,55,二、战略管理的演进过程,从实践上考察，企业战略管理的演进，大致经历了四个阶段：计划与控制阶段（20世纪初）长期计划阶段（20世纪50年代初期）战略计划阶段（20世纪60年代后期）战略管理阶段（20世纪70年代中后期）,56,企业战略管理的演进过程,发展阶段开始出现的时间依据的假定管理的程序管理的重点计划与控制20世纪初过去的情况，周期性程序财务预算及对阶段必将重现偏差的控制长期计划50年代初过去的情况必周期性程序对成长的预测阶段将延续到未来和制定长期计划战略计划60年代中期环境发展趋势周期性程序适应经济环境阶段和变化均需变化,制定预测和了解长远发展战略战略管理70年代中期单纯周期性因势利导与以适应和预应阶段计划工作周期性程序战略突变及迅速不能完全满并存出现的机会与足应付变革威胁，制定和的需要实施战略并重,57,三、战略管理的发展趋势,战略管理研究重新强调从实践中学习的思想强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法重视物质要素和精神要素的相互作用强调对“优秀战略”的研究,58,四、战略管理理论的发展演变,从发展的先后顺序看，战略管理理论大体上经过了如下三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论以资源、知识为基础的核心能力理论,59,1、以环境为基点的经典战略管理理论,时间：20世纪60年代主要代表人物：钱德勒、安德鲁斯、安索夫核心思想：企业战略的基点是适应环境，企业战略是如何匹配（match）公司资源与竞争环境中的商业机会，战略规划的基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施；企业战略的目标是提高市场占有率；企业战略的实施要求组织结构变化与适应。,60,分析工具SWOT分析通过分析企业的资源与能力指出企业的优势、劣势以及通过环境分析指出其机遇与威胁。战略逻辑是：未来的行动是优势与机遇相匹配，避免威胁、克服劣势。核心思想是公司的独特能力与行业的竞争要素要紧密契合波士顿矩阵SWOT分析是一种前期分析工具，它本身不是匹配工具，它只是帮助找到了成功与失败的关键因子。在SWOT分析的基础上，波士顿矩阵及其变型进一步寻找正确的战略组合,61,评价,理论的局限性：假设环境是可以预测的，要求企业适应产业市场环境；缺乏对企业内在环境的考虑；是一种非主动的、非创造性的战略思想，不注重创造机遇、资源与能力以实现企业的战略目标。不注重企业长期竞争优势的获取。,62,2、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论,时间：20世纪80年代主要代表人物：迈克尔波特核心思想：企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能够影响企业的经营绩效（行业的选择是战略的关键）；在已选择的行业中确定自己优势的竞争地位，强调从降低成本、差异化以及集中化三方面来赢得竞争优势,63,竞争战略之父迈克尔波特,迈克尔波特（MichaelE.Porter）32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。,64,分析工具五力模型5种力量决定某一行业的吸引力价值链分析弥补对自身分析不足的缺陷。它由差额（利润是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本之间的差值）与价值活动（基本活动与辅助活动）组成。行业成功关键因素分析顾客在各个品牌之间选择的依据是什么？行业中厂商具有什么资源与能力才能形成卖方垄断？行业中要形成持久竞争优势需要采取什么措施？,65,理论的局限性：同经典战略理论一样，缺乏对企业内部的环境分析，把企业成败原因归结为企业之外的行业因素，忽略了企业内部资源、能力和核心能力的重要性；波特以后提出的价值链分析模型，虽然在一定程度上弥补了以上的不足，但仍存在着对企业内部主要方面（如：企业长期核心竞争力的培养）重视不足的局限性。,评价,66,波特理论的窘境,【课堂举例】沃尔玛（WalMart）在过去的20年中一直保持其行业平均销售收益率的两倍在19901993年间西南航空公司（SouthwestAirlines）的利润持续增加，然而美国其他航空公司却损失了总计约100亿美元在20世纪8090年代，大多数钢铁公司的市场价值保持平价或正在下跌，而同时期纽科钢铁公司（NucorSteel）的股票价格却持续上扬,67,3、以资源、知识为基础的核心能力理论,时间：20世纪8090年代主要代表人物：哈默（G.Hamel)核心思想：打破了“企业黑箱论”，从企业独特的资源、知识和能力的角度揭示了企业竞争优势的源泉。企业本质上是一个能力集合体；能力是对企业进行分析的基本单元；企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉；积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略，企业战略的关键在于培养和发展企业的核心能力。核心能力的特征是：珍贵、异质、不可模仿、难以替代。,68,【知识链接】我国著名学者张维迎教授在竞争力与企业成长一书中指出我国的企业最缺乏的就是核心竞争力，特别是在全球市场上，他通俗地概括了衡量企业核心竞争力的几个标准“偷不去、买不来、拆不开、带不走”上世纪90年代，我国政府提出的“以市场换技术”,69,理论的局限性：很难确定企业众多资源中，哪种资源对成功起决定性作用。竞争力与资源是难以识别、分离和度量的，因为它们具有隐晦、互动与整合的特点。可操作性是资源基础论的一大难题。理论的不成熟、缺乏简洁明了的分析工具使其应用价值大打折扣。忽视了对外部环境的分析。强调对现有资源的分析，而忽略了如何创造新的资源。,评价,70,【知识链接】战略管理十大学派,自1965年安索夫出版第一本有关战略著作公司战略以来，学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度，形成了各种理论学派。明茨伯格教授在其所著的战略历程：纵览战略管理学派一书中，将战略管理理论归纳为十大学派。,71,1设计学派安德鲁斯，钱德勒把战略形成看做一个概念作用的过程战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于受严密控制的人类思维过程。建立了著名的SWOT战略形成模型假设有关组织和环境的一切都可以得到战略家的理解与正确评价。,72,2计划学派安索夫把战略形成看做一个正式的过程企业战略制定过程应该是一个正规的计划过程，可以分为许多不同的步骤，每个步骤都有分析方法和技术的支持建立在传统的生产线观念的基础上假设未来的事件是可以预测的，战略思考可以与经营管理分离开，数据和分析技术可以产生新颖有效的战略,73,3定位学派波特把战略形成看做一个分析的过程波特用产业分析取代了设计和计划学派的方法，提出了一套基本战略模式，及成本领先、差异化和专业化。认为产业结构决定企业的战略位置，而战略位置决定企业的组织结构波士顿矩阵方法大量数据难以得到，同上两个学派一样将思想和实践分离，将分析视同于战略，没有给组织留下学习的空间,74,4企业家学派熊彼特将战略形成看做一个预测的过程认为存在于领导心中的战略，既是一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的远见远见整体上是深思熟虑的，展开远见的细节上又是随机应变的明显的非理性主义特点,75,5认知学派波兰尼把战略形成看做一个心理的过程战略制定不仅是一个理性思维的过程，而且也包括了非理性思维的因素，非理性思维在决策中可以发挥很大作用建立在认知心理学的基础上注重隐性知识的发掘与研究,76,6学习学派奎因把战略形成看做一个应急的过程认为环境具有复杂性和难以预测的特性，战略制定必须采取不断学习的过程形式，在这一过程中，战略的制定和实施界限变得模糊如何创造