第五章决策ppt课件

.,第二篇计划职能,计划职能是企业未来确定目标和制定实现目标方案的过程。包括：进行决策、确定目标、制定计划和实施战略管理。第五章决策第六章目标与计划,.,第五章决策,本章主要内容：决策的概念和原则决策类型和特点决策的过程和影响因素决策理论决策的方法,.,关于决策的一些重要论述,孙子兵法：用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则战之，少则逃之，不敌则避之。知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。古代有“献妙策者，赏银千两”的说法。一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。,.,决策就是选择？,.,一、决策的定义P203、罗P177,组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。,决策的主体（管理者）,决策的目的,决策期限,决策本质,.,二、决策应遵循的原则P204,满意原则（西蒙）,.,三、决策的依据,管理者在决策时离不开信息信息的数量和质量影响决策水平收集信息要进行成本收益分析适量的信息是决策的依据,.,四、决策的类型P205、罗P184,.,战略决策,含义：事关组织未来生存与发展的大政方针、发展方向和战略目标等方面的决策.（组织结构的调整、企业产品的更新换代、技术改造等）,特点：A、事关组织全局性的重要问题B、决策问题复杂，不确定性强C、一般由高层管理者作出D、实施时间长，影响深远,能举出一个战略决策的例子吗?,问题：格兰仕初创时做什么产品？本田公司呢？,.,战术决策（管理决策）,含义：为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策（人力资源、资金资源、新产品定价、生产计划和销售计划的制定等）,特点：A、是战略决策的支持性步骤和过程；B、不影响组织的生存与发展，但对整个组织运行起重要作用，直接影响到大政方针和战略目标的实现。,能举出一个管理决策的例子吗?,.,业务决策（执行性决策）,含义：为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策。（基层管理者）,特点：技术性强；时间性强,.,.,更多依靠决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力,.,补充：程序化与非程序化决策在不同组织中的例子,决策种类问题解决程序例子程序化重复的各种规则企业：处理工资单决策例行的标准的运营程序大学：处理入学申请政策医院：准备诊治病人政府：发布新闻非程序复杂的创造性问题企业：引入新的产品化决策新的解决方式大学：建设新的教学设施医院：对突发疾病采取措施政府：解决经济下行问题,.,注意：低层管理者主要依赖程序化决策，因为他们通常面对的是熟悉的、重复性的问题。高层管理者一般作出不同寻常的或困难的决策。不过，在现实中，很少有管理决策是完全程序化或完全非程序化的。绝大多数管理决策处于这两端之间的某个位置。,思考：顾客要求百货商场退货供应商延迟交付一批重要货物新闻团队应对一次突发事件大学处理一名想要旷课的学生在中国建立一家造纸厂,程序性决策还是非程序性决策？,.,（1）个人决策组织中个人作出的决策，适用于日常性事务。（2）群体决策组织的整体或一部分作出的决策，主要针对对组织有重大影响的关键性问题。,.,群体决策的优点与缺点,.,对某项活动最初作出的决策（第一次）,在初始决策基础上，根据环境变化对方案进行调整,调整的原因是环境条件的变化或对环境特点认识变化,.,.,确定性决策（稳定条件下的决策）,特点：A、管理者能够做出精确的决策B、因为每一种备选方案的结果都是已知的C、最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较,如：一家公司有一笔资金决定在哪一家银行做理财产品，它确切地知道每一家银行提供的利息以及能够计算出将从理财产品中得到多少回报，即可以肯定每一种备选方案的结果。,.,风险决策（随机决策）,特点：A、决策者能够估计某些特定结果的可能性B、会使用以往经验或二手信息获得的历史数据估算不同方案的可能性C、一般知道有多少种自然状态、知道每种自然状态发生的概率,如：一个滑雪胜地的管理者决定是否增加一条滑雪索道，他知道过去10年的一些数据，3年大雪，5年正常降雪，2年小雪，大雪、正常降雪和小雪各年份的期望收入是知道的，那么，他就能够计算增加一条索道的期望收入是多少？当然还要取决于产生收入的成本，诸如建设索道的成本、每条索道的年运营支出和借款的利息率以及其他支出。,.,不确定性决策（不稳定条件下的决策）,特点：决策者决策时无法肯定可能带来的后果以及无法作出合理的可能性估计。只有利用有限的信息和心理导向的影响。A、决策者可能不知道有多少种自然状态B、即便知道，也不知道每种自然状态发生的概率。,.,.,五、决策的特点P207,.,.,.,.,.,.,决策是出主意？还是拿主意？,.,六、决策的过程P212、罗P176,.,例,决策者琼，销售经理，他的销售代表需要新的笔记本电脑,价格、重量、保修、屏幕尺寸、屏幕类型、可靠性,.,琼确认8个备选方案，对其进行其价值评估,.,针对上表的评估结果乘以权重进行排序，然后从备选方案中作出选择。见下表。,.,将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺，刚才的例子中如果销售代表参与购买决策，他们很可能会热情地支持电脑型号的选择。,评估选择的方案和实施的结果是否到达了期望的结果。,.,七、决策的理论P208、罗P180,1.古典决策理论（20世纪50年代以前）主张管理者是理性的经济人；认为管理者在决策时依据理性和逻辑,且总是从组织的最佳经济利益出发；忽视了非经济因素在决策中的作用。主要内容,.,2.行为决策理论（有限理性决策）“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）有限理性是指管理者会理性地制定决策，但是这种理性被他们处理信息的能力所限制（局限）。根据有限理性概念，管理者通常是满足某项标准或要求，而不是做到最好。也就是说他们接受“足够好”的解决方案。影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等,.,（1）人是有限理性的（知识、想象力、计算力）,主要内容,.,案例,假定你的专业是财务，在你毕业时想找到一份工作，你愿意做一个个人理财计划人员，起薪不低于32000美元/年，工作地点不超出你家所在城市100英里的半径。结果你接受了一个企业信用分析师的职位，它并不是你所希望的个人理财计划员，但仍然属于财务领域。另一项工作是在一家银行供职，这家银行距你家20英里，起薪35000美元/年。因为你所找到的第一项职位已经令你满意了，也就是说足够好了，因此你就以某种有限理性的方式接收了这项职位，虽然根据完美理性的假设，你没有通过搜索所有可行的方案，找到能够最大化你的决策的最佳方案。,.,3、回溯决策理论（直觉决策）,回溯决策理论或隐含决策理论，代表人物彼得.索尔伯格，他把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。提出“隐含最爱方案”和“证实性备选方案”，通过建立明显偏袒隐含最爱方案的决策标准之后，而选择隐含最爱方案。它说明决策只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的过程，说明直觉（潜意识的决策过程）在决策中的作用。直觉决策指的是凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定决策。,.,八、决策的普遍性,组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管理者的重要职责，制定决策是管理者所有四个职能的组成部分,.,1、环境环境的特点影响着组织的活动选择（环境稳定和市场急剧变化）对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择（相同环境，不同人和组织可能做出不同反应）2、过去决策（定式作用）过去的决策是目前决策的起点（初始决策）过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度决策是有风险的（投资风险的选择）决策者对风险的态度会影响其对方案的选择,九、决策的影响因素P215,.,4、伦理P216决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策（不同国家可能有不同伦理标准，如墨西哥公司管理者贿赂墨西哥城的政府官员以获得利润丰厚的合同在墨西哥可接受，在美国是违法的）5、组织文化组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施（保守、怀旧、维持的组织中，根据过去的标准来判断现在的决策；开放、创新精神的组织，发展眼光看待分析决策的合理性）6、时间时间敏感型决策（迅速作出的决策，战场和马路上的决策）知识敏感型决策（时间要求不高、质量要求高的决策）,.,十、决策方法,.,定性决策方法,头脑风暴法（brainstorming）最早由英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。一种通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。“坐飞机扫雪”到“直升机扇雪”的创意,1.集思广益法（头脑风暴法）P218,.,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。,头脑风暴法案例,.,第三以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。,.,对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,.,头脑风暴法实施的四大原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见意见建议越多越好，不受限对别人的意见不作任何评价可以补充和完善已有的意见,.,2.德尔菲法P218,请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。最初是由美国兰司和道格拉斯公司共同提出的。选择好专家决定适当的专家组（10-50人）拟定好意见征询表,.,某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对销售量做出预测，以决定产量。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。8位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示。,例,.,单位：千件,.,单位：千件,.,解答：,平均值预测：在预测时，最终一次判断是综合前几次的反馈做出的，因此在预测时一般以最后一次判断为主。则如果按照8位专家第三次判断的平均值计算，则预测这个新产品的平均销售量为：,.,加权平均预测：将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：,.,中位数预测：用中位数计算，可将第三次判断按预测值高低排列如下：最低销售量：300370400500550最可能销售量：410500600700750最高销售量：6006106507508009001250,.,中间项的计算公式为：最低销售量的中位数为第三项，即400。最可能销售量的中位数为第三项，即600。最高销售量的中位数为第四项的数字，即750。将可最能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：,.,3.名义小组技术P218,召集人力资源管理者讨论公司来年的大学生需求量步骤：管理者选择小组成员向小组成员提供相关信息小组成员独立思考，提出建议，并写成文字资料小组成员开会，各自陈述方案小组成员投票，产生最赞同方案，供管理者参考,.,4.经营单位组合矩阵P220,20世纪60年代美国波士顿咨询公司开发：假设：企业（两个以上的经营单位）的目标是追求增长和利润确定经营单位活动方向应考虑的因素：市场占有率=本企业该业务的当期销售额/市场当期销售额销售额增长率=（当期销售额-上期销售额）/上期销售额相对竞争地位（市场占有率）企业的获现能力和速度业务（销售额）增长率市场占有率和投资机会的大小根据这两种标准，可以把企业分为四种不同类型：,.,业务增长率,高,低,高,低,相对竞争地位,市场占有率,转变,抛弃,清算,销售额占有率,.,“金牛”经营单元：特点是较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的业务增长率低，前景并不好。战略：不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护作为经营的主要方向。目的：使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源。“明星”经营单元：特点：业务增长率和企业相对竞争地位都较高。无论所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态。战略：巩固和提高其市场占有率。增加投资，以便跟上总体业务的增长速度。目的：使其在今后一段时间内成为企业的“金牛”类业务。,.,“幼童”经营单元：特点：业务增长率较高，但市场占有率相对较低，很少量的现金回笼。可能是企业刚进入该项经营领域。有可能成为“明星”，也有可能成为“瘦狗”。战略：要么投入大量现金到该项“幼童”业务中，扩大生产经营规模，提高市场份额。要么采取放弃。目的：使“幼童”业务尽快转变成“明星”业务。减少资源浪费。“瘦狗”经营单元：特点：业务销售增长比较低，企业不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。销售前景和市场份额都比较小，只能给企业带来极微小甚至负值的利润。战略：采取缩小规模或者清算、放弃的战略。目的：将资源投到有前途的经营领域，减少资源浪费。,.,经营单位组合分析法的步骤：把公司分成不同的经营单位；计算每一经营单位的市场占有率和业务增长率；根据在企业中占有资产的多少来衡量经营单位的相对规模；绘制公司的整体经营组合图；根据每一单位在图中的位置，确定应选择的方向。,.,企业经营和发展战略：比较理想的经营业务组合情况：企业有较多的“明星”和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类和极少量的“瘦狗”类业务。把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象；本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到近来有希望的“明星”或“幼童”类上；根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”类和无转化希望的“幼童”类业务。,.,定量决策的方法P225,1、量本利分析法P225、罗P252,又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。,基本假设（1）只研究单一产品；（2）产品销售量等于产量；（3）生产产品的成本分为固定成本和可变成本两部分；（4）产品的售价不变。,.,基本公式P227,销售收入（R）=销售量（Q）销售价格（P）,成本（C）=固定成本（F）+变动成本（QV）,V指产品的单位变动成本,利润=销售收入-成本利润=R-C=QP-（F+QV）,当利润为0时，（QP-QV）-F=0,有Q=F/（P-V）,也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。,因此，生产产品的保本点产量为即盈亏平衡公式为：,.,图形分析,收入（R）成本（C）,亏损区,盈利区,C,R,Qo,（Q）,产量,F,.,应用P227,（1）判断企业经营状况,若Q大于Qo，则企业处在盈利区若Q小于Qo，则企业处在亏损区,（2）确定实现目标利润的产量,Q=（F+）/（P-V）：目标利润,（3）求利润,=PQ-F-VQ,（4）求安全边际和安全边际率,安全边际=方案带来的产量-保本产量安全边际率=安全边际/方案带来的产量,.,例题,某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?,Q0=200000/（15-10）=40000,.,(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?,Q=（200000+20000）/（15-10）=440000,.,课堂练习,某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，每年需固定费用为1800万元。盈亏平衡时的产量是多少？当企业现有生产能力为50000台时，每年可获利多少？,.,2.线性规划P224、罗P252,线性规划是使用两个变量的比例关系，寻找解决资源分配问题的技术。应用必要条件资源有限目标是要达到产出最大化或者成本最小化等可用不同的资源组合方式以生产出各种产品组合变量间存在线性关系（一个变量的变化会引起其他变量的线性变化）,.,运用线性规划建立数学模型的步骤是：（1）确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程（2）找出实现目标的约束条件（3）找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。,.,例：玛利亚管理着一家制造厂，它生产两种肉桂香味的家用芳香产品：蜡烛和袋装香料片，生意都不错，现在的困境是两种产品是由相同的生产设备制造出来的，都要经过制造和装配两道工序，因此每种产品生产多少才能使企业利润最大化呢？相关资料如下：,.,解：设香料片数量为P，蜡烛数量为S（影响利润的变量P和S）列出目标函数：=10P+18S(其中为利润，实现利润最大化）找出约束条件，建立约束方程：2P+4S1200（制造部门产能约束）2P+2S900（装配部门产能约束）P0，S0如何选取P和S，使在上述四个约束条件下达到最大。,.,线性规划问题的图解法,最大.装配,最大.制造,各点的坐标值：B点：P=0，S=300E点：S=0，P=600F点：P=0，S=450D点：S=0，P=450C点：S=150，P=300,2P+4S1200（制造部门产能约束）2P+2S900（装配部门产能约束）P0，S0,.,线性规划问题的图解法,最大.装配,最大.制造,可行域各点的目标利润：A点利润=0B点利润=10*0+18*300=5400D点利润=10*450+18*0=4500C点利润=10*300+18*150=5700C点的目标函数值最大，当P=300，S=150，即生产300袋香料片，150根蜡烛即C点上使玛利亚工厂的利润最大化。,.,作业：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如下表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大化？,.,例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：单位：万元状态销路好销路差方案P1=0.7P2=0.3建大厂250-20建小厂5010,3、风险决策方法,问：是建大厂好还是建小厂好？为什么？,.,期望值法,根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现的概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得E建大厂=（250*0.7）+（-20*0.3）*10-500=1690-500=1190（万元）E建小厂=（50*0.7）+（10*0.3）*10-120=380-120=260（万元）因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂,.,决策树法,含义：是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较以及选择的方法。决策树的基本形状如下：,决策过程由右向左，逐步后退，根据末端的收益值或损失值和状态的概率值计算出同一方案不同状态下的期望收益值，然后根据其大小进行决策。,损益值,.,应用决策树决策的步骤第一步：绘制决策树,1,2,250,小厂-120,大厂-500,差0.3,-20,好0.7,50,差0.3,10,好0.7,.,第二步：计算每一个方案的期望值（由右向左进行）E大=250*0.7+（-20