企业战略管理-第四章-企业的资源战略能力和市场地位分析ppt课件.ppt

战略管理StrategicManagement,E-mail:Tel:,企业的资源、能力和核心竞争力价值链分析市场份额和市场地位分析内部因素评价矩阵分析SWOT分析,第四章企业的资源、能力和市场地位分析,3,企业的资源（Resources）是指企业用于创造产品或服务的投入。有形资源：可见的、能量化的资源。如土地、建筑、设备、存货和资金等。无形资源：不可见的、难以量化的资源。如知识、组织文化、位置、专利、商标及声誉等。,资源,企业的资源、能力和核心竞争力,4,能力是指企业为创造产品或服务而运用资源的技能。,能力,企业的资源、能力和核心竞争力,5,核心竞争力的概念最早是由普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（GaryHamel）于1990年在哈佛商业评论（HarvardBusinessReview）发表的论文TheCoreCompetenceoftheCorporation中提出的。,企业的资源、能力和核心竞争力,Prouducts,6,核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。当企业的资源和能力通过特殊方式组合在一起时，就能够创造核心竞争力。核心竞争力具有战略价值，导向竞争优势。如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。,企业的资源、能力和核心竞争力,7,社会实践的复杂性,因果关系的模糊性,特殊的历史条件,有价值的,难以模仿的,无法替代的,稀缺的,作为企业核心竞争力的战略能力，它必须是：,企业的资源、能力和核心竞争力,8,可持续竞争优势标准组合的结果,高于平均回报,无,无,无,无,有,无,无,有/无,有,无,有/无,有,有,有,有,有,可持续的竞争优势,高于或等于平均回报,暂时的竞争优势,竞争均势,平均回报,价值性,稀缺性,难以模仿性,无替代性,竞争后果,绩效含义,无竞争优势,低于平均水准回报,企业的资源、能力和核心竞争力,9,发掘核心竞争力,企业的资源、能力和核心竞争力,10,迈克尔波特（1985）在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。价值链分析的意义：使企业理解其经营活动中哪些活动能够创造价值，哪些不能创造价值。只有这些环节创造的价值活动超过其成本时，企业才能获得超额回报。,价值链分析,11,辅助业务,主要业务,边际收益,边际收益,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购管理,服务,市场&销售,物流的输出,生产运营,物流的输入,价值链分析,案例：辉瑞公司、沃尔玛公司,企业的价值链活动,12,价值链分析的步骤,研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（如采购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系。分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。,价值链分析,13,价值链重组,有时通过价值链重组，企业能够获得显著的竞争优势。如通过价值链重组获得成本优势的主要方式有：广泛应用互联网技术；采用直接面对最终用户的销售和营销手段；简化产品设计；减少附加功能及服务；避免使用高成本原材料或零部件；设施重新定位。,价值链分析,14,外包,资源,有价值,稀缺性,模仿成本高,无法替代,*,*,*,*,能力,与资源匹配,竞争优势,核心,竞争力,的来源,战略,竞争势态,通过核心竞争力取得竞争优势,发掘,核心,竞争力,外包是指从外部提供者处购买的一种创造价值的服务的行为。也就是说，企业选择让外部的某个或某些专业公司来为其完成其价值链上的某些活动，而不是由企业自己来完成。,价值链分析,15,外包的情形,能够降低产品成本或提高产品质量的活动。对企业的核心技术、核心竞争力及竞争优势不起决定性作用的活动。可以降低技术变革和消费者偏好对企业的影响的活动。可以提高组织的灵活性、缩短周转时间、提高决策制定的速度、减少协调管理的成本，进而提高公司的经营效率的活动。可以使企业的资源和精力更集中于核心业务的活动。,价值链分析,16,外包的优劣势,外包的优势改善经营集中度。达到世界级能力。加快经营再造。分担风险。为其他目的释放资源。外包的风险可能会派生出错误的活动。可能会导致企业偏离关键业务活动或者失去关键技术。,价值链分析,17,市场份额分析法,市场份额=该企业的市场销售额/全部市场销售额发生以下变化都会增加市场份额的机会:整体市场迅速增长；技术、社会价值观和法律环境的变化；有利的竞争条件,市场份额和市场地位分析,18,4,5,6,8,7,2,1,3,22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0,10,4,1.5,2,1,0.4,0.3,0.1,0.2,0.5,明星,瘦狗,金牛,问号,市场成长率,相对市场份额,波士顿矩阵,市场成长率：企业前后两年销售总量之比。相对市场份额：本企业的产品市场份额与主要竞争对手的市场份额之比。矩阵中圆圈的大小表示每种产品当年的市场销售量。,相对市场地位分析,市场份额和市场地位分析,19,明星,瘦狗,金牛,问号,问号,明星,瘦狗,金牛,#3,#2,#1,市场增长率,市场增长率,（a）成功的路线,（b）失败的路线,高,低,低,高,发展策略：问号产品、明星产品维持策略：金牛产品收获策略：金牛产品、问号产品、瘦狗产品放弃策略：问号产品、瘦狗产品,市场份额和市场地位分析,20,投资/成长,收获/放弃,选择/盈利,通用电气公司多因素业务经营组合矩阵,D,E,G,F,A,B,C,1,2,3,4,5,4,3,2,1,行业吸引力,高,中,低,业务实力,高,中,低,相对市场地位分析,圆圈的大小表示产品的整体市场规模，阴影部分代表企业产品的绝对市场份额,市场份额和市场地位分析,21,内部因素评价（IFE）矩阵列出影响内部环境的因素（1015个）；赋予每个因素一定的权重（01，不重要重要），以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性；为每个因素进行评分，范围为14；评分的依据是该因素当前对企业来说是主要优势还是一般优势、是主要劣势还是一般劣势。将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分；将所有因素的加权分数相加，以得到企业内部优劣势的综合加权评分值；对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均综合加权评价值为2.5。无论因素有多少，总加权分数为1.04.0之间。,IFE矩阵分析,22,SWOT分析法,战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。外部环境分析：机会和威胁“知已”内部环境分析：优势和劣势“知彼,SWOT分析,23,大众汽车公司的SWOT分析,SWOT分析,24,