第十一章控制

.,1,第十一章控制与控制过程,控制活动控制过程有效控制,.,2,教学目的和要求,了解：控制的必要性，有效控制特征，预算的种类、优缺点；掌握：控制的三种类型，控制的过程；运用：应用各种控制方法，提出解决控制问题的思路。,.,3,第一节控制活动,一、控制的定义和意义1.控制的含义计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。,.,4,2.控制的必要性尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。（斯蒂芬罗宾斯）具体而言控制工作之所以重要，乃是因为：a.环境的不确定性b.现代组织活动的复杂性c.失误的不可避免性d.提升组织的效率和竞争力,.,5,二、控制类型（按控制点划分）1.前馈控制亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。,.,6,前馈控制的显著优点前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。适用于一切领域所有工作,.,7,缺点：(1)大量准确信息；(2)对过程了解；(3)及时了解新情况及问题,.,8,2.同期控制亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。b.同期控制的作用：可以指导下属以正确的方法进行工作；可以保证计划的执行和计划目标的实现。,.,9,优点：有指导职能；可提高工作能力及自我控制能力；缺点：受管理者时间、精力、业务水平的制约；现场控制的应用范围较短；易形成心理上的对立；因此不可能成为日常性的控制办法，只能是其他方法补充。,.,10,3.反馈控制亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定等。b.作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。c.弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。,.,11,.,12,控制根据不同的分类方法可以进行如下分类：,控制类型,1.按时机、对象等划分为前馈控制、同期控制、反馈控制。,2.按集中程度划分为集中控制和分散控制,3.按性质划分为战略控制和战术控制,4.程序控制和跟踪控制,.,13,第二节控制过程,一、确立控制标准标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。1.确定控制对象经营活动成果影响成果的因素：环境特点及其发展趋势的假设资源投入（数量、质量、价格、投入、产出期。控制成本）组织的活动（员工活动必须符合组织计划和预期结果的要求）,.,14,.,15,2.选择控制重点（美国通用公司的控制重点）（1）获利能力（2）市场地位（3）生产率（4）产品领导地位（5）人员发展（6）员工态度（7）公共责任（8）短期目标与长期目标的平衡,.,16,3.制定标准的方法（1）统计性标准（历史性标准）（2）根据评估建立定性标准（3）工程标准（对工作情况进行客观的定量分析）,.,17,二、衡量绩效1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2.确定适宜的衡量频度3.建立信息反馈系统,.,18,三、纠正偏差1.找出偏差产生的主要原因2.确定纠偏措施的实施对象3.选择恰当的纠偏措施使纠偏方案双重优化充分考虑原先计划实施的影响，注意消除人们对纠偏措施的疑虑,.,19,第三节有效控制一、适时控制发生偏差及时纠正,UCLCLLCL,时间,特征值,0,.,20,二、适度控制1.防止控制过多或控制不足；2.处理好全面控制与重点控制的关系；3.使花费一定费用的控制得到足够的控制分析,.,21,三、客观控制,有效控制必须是客观的、符合企业实际情况的检查、测量、正确判断、正确评价企业各时空点实施与计划的符合或背离程度基于正确的认识，从而制订出正确的措施，进行客观的控制,.,22,四、弹性控制,企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计划产生较大偏离。有效控制系统在这种情况下仍能发挥作用，也就是说，应该具有灵活性或弹性。与控制标准有关与控制系统的设计有关，系统的目标是多重目标的组合弹性计划与弹性衡量标准有效控制系统往往集中于例外发生的事情的处理,.,23,第四节控制方法,一、资金（财务）控制1.预算：为完成组织目标和计划所需资金的来源和用途的一项书面说明。收入预算支出预算现金预算资金支出预算资产负债预算,.,24,预算的作用用统一的货币单位为企业各项活动编制计划，具有直观性、同期可比性了解企业的经营状况（优势部门与问题部门），为调整企业的经营活动提供了依据预算是一种标准，是控制的依据，是绩效评估的依据为纠偏活动奠定基础,.,25,2.财务审计通过对财务成本计划和财务收支计划的审查，以及对会计凭证和帐表的复核，及时发现会计中存在的问题，以便及时采取纠正措施。3.财务报表用于反映组织期末财务状况和计划期内的经营成果的数字表。,.,26,二、时间控制三、数量和质量控制四、安全控制五、人员控制六、信息控制,.,27,三、其它控制方法,1.比率分析a.财务比率（1）流动比率（%）流动比率=流动资产/流动负债（2）速动比率（%）速动比率=（流动资产存货）/流动负债（3）负债比率（%）负债比率=企业总负债/企业总资产（续）,.,28,2.经营比率,（1）库存周转率库存周转率=销售总额/库存平均价值（2）固定资产周转率固定资产周转率=销售总额/固定资产（3）固定资产利润率固定资产利润率：每单位固定资产创造的纯利润（4）固定资产产值率固定资产产值率：每单位固定资产创造的产值（5）销售收入与销售费用的比值,.,29,2.经营审计,a.外部审计b.内部审计c.管理审计,.,30,3.其它方法,（1）统计分析用过去的资料或对未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比本企业的经营业绩，实行有效的控制。简单明了（曲线、图表或其它历史资料使人一目了然），但可比性差，已发生的未必再发生，对未来的预测准确性并不高（2）现场观察车间、作业场地、办公室、产品营销点等实地观察,.,31,.,32,.,33,马蒙集团是一家私人拥有的公司，下设60多个不同行业的企业雇员达28000多名，年收入超过53亿美元。集团的CEO罗伯特普里兹柯就是拥有该公司的普里兹柯家族的一员，普里兹柯先生信奉用精明强干的人，带领企业走向辉煌的管理哲学，并以此组织和控制马蒙集团的事业，这种管理方式诞生了独特的企业文化。,.,34,普里兹柯先生认为公司层的经理们在管理集团的不同业务时，他们参与直接的业务运作，他们的首要职能是通过财务控制系统承担监督、评估的职能。因此，普里兹柯先生所强调的对产量的控制甚于对员工行为的控制。设在芝加哥的公司总部只有55名公司层的经理，他们要管理集团的60余家企业，其中有30名经理的工作仅仅就是整理、解决税务和其他财政事务。,.,35,而普里兹柯先生认为他本人的工作就是为企业寻找最好的公司层经理，然后站在一边，放手让这些经理们负责制定他们各自的公司的发展战略。这60多家企业的经理们向集团的九名高级经理中的一位汇报工作。另外，这60多家企业的财务总监向芝加哥的由三人组成的财务小组汇报。这种双重汇报制度确保公司层的经理们收到关于各自企业的财务状况的精确说明。同时，这一制度也避免了经理们整日陷于监督企业的日常经营管理，当然，高级经理就相应减少了许多。,.,36,扁平的、权力分散的组织结构，加上产出量控制，这种结合还有另外一个重要的好处：由于各企业部门的公司层经理们稳固地把持控制这一关，他们承担了所负责企业的事务，似乎拥有了企业的所有权，这一切都激励着他们渴望成功，而且，个人的薪酬与企业的业绩挂钩。普里兹柯和他的高级经理们只管每个企业的很少的事务，企业经理们的薪酬以及经理们为提高企业的业绩而寻求扩大资金项目就是其中的两项。,.,37,到目前为止，普里兹柯的组织与控制策略获得了成功。在过去的10年里，马蒙集团的净资产增加了20个百分点，它的利润不断上升。现在普里兹柯先生面临的问题是他该如何做出改变使得集团的组织结构和控制系统再次让公司在全球化扩张中有效地经营下去。思考题：1、马蒙集团使用了何种组织结构与控制方式？利弊各是什么？2、业务扩张至全球时，马蒙集团面临着哪些挑战？普里兹柯先生将不得不做出怎样的组织结构调整？,.,38,魏文王问名医扁鹊说：你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？“扁鹊答：长兄最好，中兄次之，我最差。“文王再问：那么为什么你最出名呢？“扁鹊答：长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。,.,3