战略评价PPT课件

.,1,第8章战略评价与选择,.,2,8.1战略方案的评价,一、战略方案评价的目的确定各个方案的可行性、有效性遴选备选方案二、战略方案评价的前提战略方案评价标准系统的评价过程和方法,.,3,三、战略方案评价的过程1、对每个方案与外部环境适应程度评价2、确定每个方案对企业提出的要求（企业资源和组织管理方面）3、分析每个方案本身的一致性（战略目标、能力要求、内部的衔接性）4、分析每个方案的风险和困难,.,4,市场增长率,相对市场占有率,高,低,高,低,B,A,C,D,？,四、战略方案的评价方法,（一）增长率与市场占有率矩阵法1、波士顿矩阵（BCG）法,.,5,相对市场占有率=本企业某种产品的绝对市场份额最大竞争对手的该种产品的绝对市场份额市场增长率=（某产品本年度市场销售总量-该产品上年度市场销售总量）该产品上年度市场销售总量100%,.,6,高相对市场份额低,高市场增长率低,明星,金牛,问题,瘦狗,.,7,经营战略组合可概括为：扩张明星单位有选择地发展问题单位维持金牛单位放弃瘦狗单位和部分问题单位金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。,.,8,实例分析:某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下，试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位进行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。,.,9,解：根据题意绘制市场增长率相对市场占有率矩阵图。计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额）A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=60.0/15.0=4.0分析说明A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及时撤资。B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率，属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。,.,10,启发：业务组合的原则,1.保持正常的业务分布2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流动3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题业务的管理上4.避免出现某一区域的业务真空现象5.掌握适当的组合移动速度,.,11,2、波士顿矩阵的局限性（假设前提带来的局限性）两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相对市场占有率表示企业实力）的片面性。（考虑因素不够全面）企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡。,.,12,3、BCG新矩阵,分散化,死胡同,大量化,专门化,1、集中经营现有产品或服务2、纵向一体化3、相关多样化,1、重新规划集中现有产品或服务2、横向一体化或合并3、放弃或清算,1、重置2、多样化3、放弃或清算,1、相关多元化2、非相关多元化3、合资经营,市场增长缓慢,市场增长迅速,竞争地位强,竞争地位弱,第一象限,第三象限,第二象限,第四象限,.,13,（二）行业吸引力竞争能力分析法,又称GE麦肯锡（GE.Mckingsey）矩阵/“GE九方图”。选择两个维度轴“行业吸引力”和“经营单位竞争能力”。给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际、有操作性。,.,14,1、行业吸引力所评价的因素,行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；,行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。,.,15,2、竞争能力所评价的因素,生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；,产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况；人员情况。,.,16,3、评价方法-GE法通过定性分析量化处理的方法进行。量化模型为：,量化处理计算如下表所列：,Xj,=,wixij第j项业务的行业引力评价分值,i,Yj,=,uiyij第j项业务的单位竞争力评价分值,i,m,k,.,17,项目j,权重i,因素i,行业引力,单位竞争力,业务单位评价表,.,18,不再投资,加速发展或放弃,分期撤退,分期撤退,密切关注,不断进化,资金源泉,领先地位,发展领先地位,.,19,福特公司,.,20,（三）产品-市场演变矩阵的运用（生命周期矩阵）,.,21,8.2战略方案选择,一、战略选择的意义二、战略选择标准1适用性（suitability）2可行性（feasibility）3可接受性（acceptability）4最大价值性,.,22,三、战略选择的方法常用方法有SWOT分析模型、战略选择矩阵、战略聚类模型。,.,23,1、SWOT模型战略建议,S优势,W劣势,O机会,T威胁,发展型战略,多样化战略,紧缩型战略,.,24,若企业处于第象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略；若企业处于第象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定后发展战略；若企业处于第象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采取紧缩战略；若企业处于第象限，拥有内部优势，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。,.,25,2、战略选择矩阵,.,26,3、战略聚类模型,这是由小汤普森(A.A.Thomjpson)与斯特里克兰(A.T.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成,在市场增长率和企业竞争地位的不同组合情况下,供企业选择各种战略的一种模型，因此又称BCG新矩阵(见图).,.,27,分散化,死胡同,大量化,专门化,1、集中经营现有产品或服务2、纵向一体化3、相关多样化,1、重新规划集中现有产品或服务2、横向一体化或合并3、放弃或清算,1、重置2、多样化3、放弃或清算,1、相关多元化2、非相关多元化3、合资经营,市场增长缓慢,市场增长迅速,竞争地位强,竞争地位弱,第一象限,第三象限,第二象限,第四象限,.,28,这是用于指导企业进行战略匹配的又一种模型或工具。与SWOT矩阵不同的是,在评价企业优势之后,这一模型不是根据外部机会和威胁,而是通过调整资源分配与使用来制定战略(如图）。,.,29,四、战略选择的影响因素企业对外界环境的依赖程度；公司过去的战略高层管理者对风险的态度公司环境公司文化与权力关系低层管理者或职能人员的态度竞争者的行为和反应时限的长短。,.,30,战略选择模型均为概念型模型、规范型模型、理性型模型，实际运用中不能简单套用。决策是科学，同时也是艺术。战略选择中，要注意避免易犯的战略选择错误，如盲目跟随、墨守成规、针锋相对、过度多元、孤注一掷、本末倒置、顾此失彼。,五、战略评价和选择模型的局限性,.,31,六、战略选择过程的冲突与解决,尽责的战略选择过程可