丰田问题解决(方法步骤).ppt

丰田问题解决的方法,FTCE2005.10.23,ToyotaBusinessPractices_TBP,1,【丰田管理】的整体概要,专业知识能力,丰田工作方法(丰田问题解决:TBP),ToyotaWay【价值观行为规范】,管理能力,执行能力,为达到经营目标,制定并开展战略方针,业务分担的整合及职责的展开推进标准化和业务改善,管理基础建立明快、健全的职场,资料制做沟通技巧,一切工作的基础,企业文化是企业的根本,企业文化,2,方针管理？,经营需要形成的改革路线,由日常工作、业务的维持和改善形成的发展路线,填补这一GAP就是方针管理,方针管理GAP,日常管理,经营vision,营造不安于现状，以理想状态（经营Vision和中长期经营计划）为目标，不断挑战的氛围,方针管理的步骤是高级的TBP,3,ContinuousImprovement智慧与改善,RespectforPeople尊重人性,Kaizen改善,GenchiGenbutsu现地现物,Respect尊重,Teamwork团队合作,Challenge挑战,THETOYOTAWAY,问题解决方法,丰田工作方式,.明确问题.分解问题.确定目标.把握根本原因.制定对策.贯彻实施对策.评价结果和过程.巩固成果,客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和实行速度时机诚实正直（用正确的方法做正确的事）实现彻底的沟通全员参加,丰田的资料制作技能,丰田的沟通技巧,丰田的问题解决,基本意识,具体步骤,其它技能,实事求是，坚定地贯彻,集合每个人的智慧,为了顾客以及相关人士,朝着更高的目标,追求更高更好,Challenge挑战面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战。以生产优质的产品为中心，创造附加值。挑战的精神长期方向性深思熟虑及果断性,Kaizen改善时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善追求改善和革新学习体系的构筑彻底贯彻组织学习,GenchiGenbutsu现地现物通过现地现物看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施现地现物有效的意见统一和形成实践主义，达成指向,Respect尊重尊重他人，努力做到诚实待人，相互理解，互相负责尊重客户等相关者公司和职员间相互信赖相互负责诚实的思想交流,Teamwork团队合作培养人才，集合每个人的力量重视人才培养尊重个人的权利，发挥集体的综合能力,全体员工共同追求的是:1、不满足于现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧；2、尊重所有的关系户，将员工的自身发展与企业的成果联系起来。时刻谨记上述两点并付诸行动。,4,FTCE期望的各级人员应具备的能力,具备全面的知识和把握能力具备大部分的知识和一定的把握能力具备相对本职工作的部分知识,5,1.日常工作中的基本意识,在问题解决的实践道路上，这些“基本意识”非常重要。具体如下：,经常自问自答“为了什么”,速度时机,诚实正直（用正确方法做正确的事）,当事者意识,实现彻底的沟通,根据现场和事实判断,彻底地思考和实行,注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是什么？”,满足客户的要求，将工作迅速贯彻。不过，在对策实施还需要一定时间的时候，需要先做出适当处理，总之决不要错失做事的良机。,坚定地执行每一道工序。虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。,在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！”,全心全意，努力做好客户或相关人士的工作，直至他们给与理解或主动积极提供协助。,不要想当然，以无拘无束之心，看待事物的真实方面。不将臆测和事实相混淆。,再三思考，怀着“决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。,客户至上,在为本部门或公司而工作时，始终要将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作是“客户”。,全员参加,动员一切可动员的力量，引领团队以及相关人士，集思广益，以达到效果和效率的最大化。,可视化,将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素，也应当进行可视化处理。,6,差距问题,2.何谓问题？,理想状态,现状,7,現状,目前的“理想状态”,发生型问题现实和“理想状态”的差距（基准值目标）,差距,差距,正常,解决问题,设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地创造出来的差距,干净,卫生脏,地面卫生问题,长久持新,维持困难,环境保持问题,更高的“理想状态”,3.二种问题,有痕迹,有赃物,8,9,“没有人比完全意识不到问题的人更有问题”（没有问题才是最大的问题）by大野耐一,如何发现问题,要发现问题，需要经常持有高度的问题意识，不断审视自己的工作。永远不满足自己工作的现状，而要经常追问：“这样行吗？不能做得更好一些吗？”,高度的问题意识,自己工作的基本功要扎实明确自己工作的目的站在客户角度考虑问题对变化要敏感把握时代脉搏了解竞争对手水平etc.,10,1.请选择目前A遇到的最大问题是？（A）担当业务种类过多（B）公司缺乏对应此工作量的人手（C）A尚未熟练掌握业务内容（D）A在工作中经常出错,请看手中的案例,5.练习二,2.A为了把握现状的时候，应考虑哪些方面的问题？（A）找出具体的错误所在，调查错误的实际状况（B）彻底调查自身担当的业务范围（C）确认哪里是自己容易出错的地方（D）征询前辈B的意见后对具体情况进行调查,3.请选择对此分解问题方法的最恰当的评价(A)上述图表4的归纳信息未加以运用,故虽无重复,但有遗漏部分(B)从不同角度进行分解,这样分解下去会产生重复部分(C)包含必要的分析项目,这种分解方法没有遗漏和重复(D)若在这种分解基础上加上业务内容,便函不会产生遗漏和重复,4.为了表明自己的想法A应注意的事项是什么?请选择最合适的一项.(A)为了使自身的想法得以充分表达,应该在表现手法上多下工夫(B)设定的目标应使之为略高于现状的水平(C)不依靠他人,按照自己的想法设定目标(D)将其以5W2H的形式加以明确,四选一问题,11,A,C,D,问题解决的具体行动步骤,大步骤,具体行动,Step.巩固成果,Step.评价结果和过程,Step.贯彻实施对策,Step.制定对策,Step.把握根本原因,Step.决定要达成的目标,Step.分解问题,Step.明确问题,（）思考工作的“真正的目的”（）思考工作的“理想状态”（）将现状和“理想状态”之间的差距“可视化”,（）将问题分层次、具体化（）选定自己所要解决的问题（）“现地现物”地观察过程，明确问题点,（）下定解决问题的决心（）设定量化、具体且富有挑战性的目标,（）抛弃先入观念，从多方面思考原因（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”（）明确根本原因之所在,（）齐心协力，迅速贯彻（）通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息（）决不放弃，迅速实施下一步方案,（）对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息（）站在客户、TOYOTA、自身的立场上重新审视整个过程（）学习成功及失败的原因,（）将成果制度化并巩固（标准化）（）推广促成成功的机制（）着手下一步的改善,（）思考尽可能多的对策（）筛选出附加值较高的对策（）寻求共识（）制定明确具体的实施计划,整体,P,12,Step.明确问题,将模糊的问题意识明确化,问题,差距在于？,是否能够贡献于目的的达成？,理想的状态是？,真正的目的,贡献,理想的状态,现状,步骤:（）思考工作的“真正的目的”（）思考工作的“理想状态”（）将现状与“理想状态”之间的差距可视化,可视化,13,详细说明,（）思考工作的“真正的目的”,自己的工作“究竟有什么价值”,自己工作的目的是什么?是为了完成上司吩咐的任务吗?还是为了钱?,只有符合“公司宗旨”的，才被看作是工作“真正的目的”,追溯目的之后的目的从“为谁”、“做什么”、“怎样做”的角度具体思考何谓目的,目的要具体,14,要达成目的，必须弄清楚“为谁”“何时”“做什么”“做到何种程度”“现状如何”等问题，以及工作的理想状态是怎样。确认是否对“真正的目的”做出了贡献,（）思考工作的“理想状态”,开展促销业务的目的,大概的目的为了卖车具体的目的经销店全体员工能够有效地向家庭购买者介绍COROLLA的魅力。,模糊的“理想状态”面向顾客，展开花冠的促销活动反映具体内容的“理想状态”结合发奖金的时期，让80%前来咨询购车的顾客都能够理解新花冠的特征,思考工作的理想状态,目的与“理想状态”的差别,在目的（包括“谁”、“为谁”、“做什么”、“怎样做”）之上，加上“何时”、“做到何种程度”等要素，就是我们所说的“理想状态”。,例）,详细说明,15,（）将现状与“理想状态”之间的差距可视化,在目的与“理想状态”都很明确以后，站在“理想状态”的高度来分析现状究竟怎样（为谁，何时，做什么，做到何种程度，现在如何），从而把握现状同“理想状态”之间的差距，将其“可视化”。这才是问题的核心。,用“眼睛”去管理在丰田，为促进相关部门、相关人员之间的信息共享，经常需要用“眼睛”去管理。也就是需要将问题可视化，研究出对策。,详细说明,16,Step.分解问题,将问题分层次，按事实将问题点特定化,步骤:（）将问题分层次，具体化（）选定自己所要解决的问题（）“现地现物”地观察过程，明确问题点,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what?where?when?who?,再分解,决定优先顺序,审视流程,17,例）将“销售任务未完成”问题层次化的切入点,What：按车型Where：按地域，经销店，销售途径（店面或访问）When：按月、周、平日或周末Who：按出生年龄，本公司顾客还是其他公司顾客etc.,详细说明,（）将问题分层次、具体化,将大而模糊的问题一一加以分层，整理成一个一个比较具体的问题。分层次的切入点可以有很多，很多时候，都可以按照“什么”，“哪里”，“何时”，“谁”这样的一些要素为切入点加以整理。也有另外一些方法，比如基于财务报表的营销分析，基于统计的数据分析等等。,18,优先顺序,重要度,能够对“理想状态”做出多大程度（范围，程度）的贡献？,紧急度,扩大倾向,不立刻处理，是否会造成严重后果？,若置之不管，其影响及程度是否会扩大？,（）决定自己所要处理的问题,在处理问题时所能够耗费的时间及劳力等的资源往往是有限的。因此，不可能将分解开的问题同时给予解决，必须有所重点有所侧重地一一展开。在决定优先顺序的时候，需要从“重要度”，“紧急度”，“扩大倾向（严重化）”等角度出发综合地进行判断。这时候，需要本着“现地现物”的精神，分析客观数据，确认重大差异，亲赴现场观看和体验，多向客户、经销店以及相关部门的前辈请教和咨询。,详细说明,19,（）现地现物地观察流程，明确问题点,例）流程,客户购买的流程问卷调查的流程,详细说明,在决定了自己将要面临的问题以后，就立刻追问“为什么”，寻根究底未免有些操之过急。问题都不是突然一下子冒出来的，都会有一定的过程（流程，步骤）。因此，首先要本着“现地现物”的观点，去观察，去倾听究竟是什么环节出现了问题。,20,Step.决定目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,所要着手的问题点,到何种程度？期限？,是否定量，具体和富有挑战性？,步骤:（）下定解决问题的决心（）设定定量、具体且富有挑战性的目标,21,（）制定定量、具体且有挑战性的目标,目标必须具备两种性质：挑战性、现实可行性。此外，目标确定以后，需要同上司商量，取得确认。成果是应当设定在目标当中的。,详细说明,（）要有自我解决问题的坚定意志,在制定目标之前，要有“这个问题我来解决”的这样一种挑战精神。,22,详细说明,目标理想状态设定目标时，往往容易将之与理想状态混同，这是错误的。因为在把握现状的阶段，我们是通过将大的问题分解，观察发生问题的过程，才确定能够着手的具体的小问题点。这一阶段，个个击破、排除这些小问题点，才是我们的目标。为了避免这样的错误，可以先将“理想状态”写在括号里，然后再在后面描述“目标”。（比如左上例可以这样表述：“本年度上半年，将新产品的设计时间较之上一年缩短1个月）在制订目标的时候，需要意识到下一个目标,23,Step.把握根本原因,不断追问“为什么”,是否会产生连续的成果？,要着手的问题点,根本原因,对策,要因,当事实明确而因果关系却不清晰的时候，就先放弃对“为什么”的追问,-为抓住根本原因，要深入调查发生问题的环节-,步骤:（）抛弃先入观念，从多方面思考原因（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”（）明确根本原因之所在,要因,要因,要因,为什么？（假设原因）,24,（）抛弃先入观念，从多方面思考原因,详细说明,为什么会发生问题？在调查中，我们应当首先抛开任何先入观念，基于事实来思考原因。固守着上司或者有经验的人所说过“不可能出现变化”，或者是过去一直以来都如此的条条框框，是非常不可取的。而在考虑原因的时候，首先要考虑是否有问题出现在自己责任范围内，而不要武断地将责任推卸到他处。,例）员工交涉能力低下的原因,好的实例（自责）：厂方没有提供关于商品的具体信息不好的实例（怨人）：经销店在员工聘用上有问题,25,（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”,推测可能成为要因的事实在选择切入点时，以往的经验和感觉很重要。丰田有这么一句话：“抛开先入观念，活用经验、感觉”。在认定原因的时候，我们所应该活用的就是这些经验和感觉，而不是先入观念。,详细说明,例）比较典型的切入点范例,人，物品，资金，信息QCD（Quality：质量，Cost：成本，Delivery：交货期）M（Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法）思想技术身体,确认事实关系在此基础上，要向一线人物听取或者亲赴现场观察，确认这样的事实是否实际存在。而当事实得以确认却发现因果关系不能成立的时候，应该立即停止对“为什么”的反复追问。,反复追为“为什么”下一步就要追问“为什么”。要注意不要陷入纸上谈兵，而要实事求是，不要一味依赖于感觉。,26,（）把握根本原因,找出根本原因要反复追问“为什么”，追究出问题的根本原因。在没有明确真正原因的情况下便贸然采取措施，只会是做无用功。,详细说明,对是否根本原因的检验究竟是不是问题的根本原因，需要按照以下4点进行确认。符合这些标准的就是根本原因。针对这个要因采取对策，问题得到解决，并能获得可持续性的成果。是否引起问题连锁反应的终极原因从这个要因，可以抽象出“因为所以”的关系，且这种因果关系以事实为依据。即便再次重复为什么，问题也不会扩大化。,真因要少而精,避免归结到人的原因,27,Step.制定对策,将相关人员、部门及可能出现的风险，制定附加值较高的对策,固有观念框架本职工作的框架,相关人员？,对策方案,根本原因,对策方案,能否消除？,风险？,步骤:（）思考尽可能多的对策（）筛选出附加价值较高的对策（）寻求共识（）制定明确具体的实施计划,对策方案,对策方案,对策方案,对策方案,对策方案,28,思考对策的要点,预想一下如果采取这样的对策，谁会受益。充分考虑诸如“谁是相关人员”，“后续工程能否适用”，“能否固定化”等问题，将对策整体提升为制度来理解。善于从上司，前辈以及业界其它公司的类似情况发掘出自己也可以借鉴的有效方法。,整理对策方案对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案组群化，整理为树状。由此针对根本原因，进一步使对策的精简和具体化。,确认没有遗漏和重复，将对策具体化,避免遗漏，主动思考“其他还需什么？”具体做法是，反复思考“怎样做”，从而将对策方案具体化。,详细说明,大胆设想各种对策,（）思考尽可能多的对策,考虑对策,29,（）筛选出附加值较高的对策方案,把握对策的相关人员时刻都不要忘记，除了自己以外，对策的确定还涉及到很多各方面的人。要想到实施对策的时候，谁会参与。并且要把握好前前后后的脉络，明确对策实施所带来的影响以及应该具体着手的事情。,详细说明,将对策方案浓缩对各种方案进行评价，将所要采取的对策范围缩小。对每个方案，从“效果”，“成本时间”、“风险”等方面进行综合评价。在效果没有差别的情况下，应该说对策越少越好。,在甄别对策时候的视点,效果：能否排除根本原因？能否达到目标？成本时间：需要多少时间？需要动员多少人才能够赶上交货期？风险：实施对策阶段所面临的风险？继续运用、固定阶段可能出现的风险？,决定采取的对策经过上述关于对策的综合评价，决定所要采取的对策。这时候，考虑到对策实施有可能不大顺利，必须思考第二个,第三个对策。因为所谓的对策，是应该包涵防止再次发生的机制的。（若不包含防止再次发生的机制，丰田只称之为“处置”。）,30,（）制定明确具体的实施计划,为了实施对策，需要明确WH（谁、做什么、何时、何地、为何、如何、费用）,制定实施计划。这时候需要留意以下几点。明确实施的顺序明确个人分工探讨、假设可能出现的障碍，并考虑应该采取什么样的对策假设无