绩效管理()资料PPT课件

01.05.2020,-,1,绩效考核与绩效管理,中国人民大学劳动人事学院教授,彭剑锋,企业人力资源管理研究第七讲,01.05.2020,-,2,问题的提出：,1、企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。2、绩效考核的导向偏离，绩效考核偏离企业的核心价值观，短期绩效目标的实现以牺牲企业长期目标为代价，不利于企业的可持续发展。许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指标，而忽视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向。3、管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情，同时，管理者绩效管理能力短缺，难以通过绩效管理实现管理者与被管理者有效沟通，考核成为挑员工毛病的工具，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。4、组织绩效、部门绩效、个人绩效之间相互脱节，上下之间没有建立目标绩效承诺关系，管理者不知道如何进行绩效目标的分解。,01.05.2020,-,3,问题的提出:,5、管理者单纯依赖事后的、定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于开发员工的能力和强化管理者的责任。6、许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量。企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于理想化，员工难以达到。7、企业不能依据行业特点，企业发展阶段以及企业的管理基础来选择应用绩效评价指标体系。8、绩效考核结果与薪酬等其它人力资源管理环节在机制上、制度上不衔接、不配套。,01.05.2020,-,4,第一单元绩效管理是企业战略落地的工具,01.05.2020,-,5,1、中国企业从机会导向转向战略导向。中国企业要完成基于战略的系统思考，从蒙着打到看着打。战略性思维要点：企业的使命追求与核心价值观；企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标；企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式；企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）；企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新,01.05.2020,-,6,第二单元绩效与绩效管理,01.05.2020,-,7,一、绩效的含义,1绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”,到底什么是绩效？,01.05.2020,-,8,结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。,01.05.2020,-,9,2）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）,01.05.2020,-,10,考核结果和行为的比较,01.05.2020,-,11,实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,3）潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,01.05.2020,-,12,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),01.05.2020,-,13,4）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）,投入过程产出,知识、技能经验,行为,任职资格,工作态度和工作行为图员工价值创造流程,工作绩效,行为结果,01.05.2020,-,14,组织绩效目标与员工行为目标,01.05.2020,-,15,2绩效的“三纵三横”层次,组织整体绩效部门与团队绩效个体绩效,素质行为绩效,01.05.2020,-,16,1绩效考评与绩效管理（狭义）,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,二绩效考评与绩效管理的含义与内容,01.05.2020,-,17,2绩效管理的概念,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系,01.05.2020,-,18,绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）,01.05.2020,-,19,3、绩效管理目的,01.05.2020,-,20,01.05.2020,-,21,三绩效管理体系设计原则,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,01.05.2020,-,22,四绩效计划关键点,1、区别绩效目标、岗位职责、工作计划的差异。绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果；岗位职责是某个岗位的工作任务和活动的概况；工作计划则是对某个阶段具体工作内容和流程的进一步详细定义。,01.05.2020,-,23,薪酬福利专员岗位说明（部分）,01.05.2020,-,24,2、绩效目标需要可衡量，但是可衡量不等于量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型。职能部门的绩效目标侧重于关键事件或关键行为。3、绩效目标是具体的、可衡量的、可实现的、具有合理挑战性的，有时间限制的。,01.05.2020,-,25,五绩效考核的责任承担,1、绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）,01.05.2020,-,26,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,01.05.2020,-,27,人力资源部门的管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。,01.05.2020,-,28,第三单元关键绩效指标体系设计,知识要点：绩效指标设计的基本思路、程序与方法关键概念：关键绩效指标（KPI），标杆基准法（Bench-marking），综合平衡计分卡,01.05.2020,-,29,什么是KPI？（1）关键结果领域（KRA，KeyResultsArea)对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，使关键要素的集合。（2）关键业绩指标KPI（KeyPerformanceIndicators）是指决定与衡量组织、部门和成员的目标达成情况的一系列可衡量的要素与标准，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。,一、KPI指标体系设计的思路与方法,01.05.2020,-,30,KPI指标库与KPI指标体系的区别,企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。,01.05.2020,-,31,KPI指标应该符合smart原则,关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引性；关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标；关键绩效指标应该是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；关键绩效指标应该是相关的（relevant），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系；关键绩效指标应该是以时间为基础（time-based），即必须有明确的时间要求。,01.05.2020,-,32,战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别,01.05.2020,-,33,即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系,01.05.2020,-,34,案例：,适应岗位,事业本部投资资本回报率,各事业部息税前利润,各事业部平均占用营运资本,笔记本事业部息税前利润,其它事业部息税前利润,笔记本事业部流动资金,其它事业部流动资金,事业本部固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系,产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利,市场大客户渠道产品产品,高效策划市场费用的使用,市场费用占销售收入比例,市场,高效使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,渠道,优化物流调度减少转储次数,单台产的平均直接营运费转储次数,运作运作,加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率营运信息准确及时性,渠道/大客户运作,加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品,存货周转率存货周转率存货周转率,运作产品渠道,主要业绩驱动举措,对应KPI,X,X,+,+,+,+,+,+,关键业绩驱动因素,+,销售收入,01.05.2020,-,35,价值链业务流程,价值链上下节点间的关系,价值链经济效益,价值链创新与学习能力,要点：要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性,企业发展远景和战略,(3)关键业绩指标来源于价值链流程的指标,01.05.2020,-,36,供应链业务流程,供应链上下节点间的关系,供应链经济效益,供应链创新与学习能力,产销率产需率产品出产或服务循环期总运营成本,准时交货率成本利润率产品质量合格率售后服务质量,销售利润率可比产品成本降低率存货周转率应收帐款周转率总产值增长率利润增长率,人力资本比率新服务收入比率雇员建议增长率雇员培训总人时增长率,案例：某家电企业基于供应链的考核指标体系,01.05.2020,-,37,3、成功关键法（KeySuccessFactors）与KPI指标设计,01.05.2020,-,38,1、成功关键法的含义,关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。,01.05.2020,-,39,选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素,确定业务关键成功因素,使关键成功因素与关键业绩指标相匹配,确保适用性,确定战略业务单元/战略单元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标,确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整性避免重复,从上至下保持一致控制与衡量一致从下至上可获得数据,成为市场规模的领导者,每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额销售额增长率市场份额,成为低成本营运者,成本占收入的比例,提供优质一流服务,客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数,举例,业务关键成功因素,关键业绩指标,01.05.2020,-,40,4.1持续提高员工技能水平4.2创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3提高员工满意度4.4提高应用系统的应用水平,3.1提高技术创新水平3.2提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5建立并持续改善企业流程和制度3.6提高职能管理水平,2.1提高市场份额2.2提高经销商满意度2.3提高最终客户满意度2.4建立良好的企业和品牌形象2.5提高市场盈利,1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构,企业发展目标和策略,例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,01.05.2020,-,41,2、成功关键分析法选择KPI的步骤,三步骤确定KPI:鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标,01.05.2020,-,42,3、成功关键法操作示例,背景：该公司是一家电信软件供应商。步骤1、KPI维度分析,优秀的软件企业,领先的专业市场,贴身的客户服务,快速的利润增长,文化和组织的保证,技术领先的人力资源,严格的质量保证体系,01.05.2020,-,43,步骤二：KPI要素解析,技术领先的人力资源,贴身的客户服务,领先的专业市场,快速的利润增长,文化和组织的保证,严格的质量保证体系,技术人员数量,专家保有数量,人员流失率,合作资源,组织的效率,文件接受程度,01.05.2020,-,44,步骤三：选择KPI指标选择指标的时候有三个要求：第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。,01.05.2020,-,45,步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表,01.05.2020,-,46,汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表（续）,01.05.2020,-,47,步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表,01.05.2020,-,48,华为公司案例,KPIs是华为公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。,01.05.2020,-,49,1，找到关键成功因素，并与部门建立关联,某企业案例,01.05.2020,-,50,2，找到部门的关键职责,01.05.2020,-,51,3，找到战略目标与部门的关联,01.05.2020,-,52,4，指标形成,01.05.2020,-,53,4、综合平衡记分卡,综合平衡记分卡（theBalancedScoreCard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。,01.05.2020,-,54,平衡计分卡的平衡观,多元思维：组织创新、制度创新、管理创新多元有机协调多利益群体兼顾多角度评价与激励,01.05.2020,-,55,平衡计分卡的战略观,目标远景战略化战略目标具体化战略实施团队化反馈学习循环化,01.05.2020,-,56,平衡计分卡（BSC）,BalancedScorecard财务指标和非财务指标短期行为和长期目标内部衡量指标与外部衡量指标成果与动因客观与主观横向与纵向有形与无形,01.05.2020,-,57,财务角度,销售收入增长率投资报酬率销售利润率股东权益报酬率资产周转率流动比率速动比率资产负债率每股收益市盈率,01.05.2020,-,58,客户角度,市场占有率顾客满意度顾客类别、区域类别利润分析品质指标服务水平与态度指标价格与竞争者比较速度与时间指标,01.05.2020,-,59,内部经营过程,新产品推出能力设计能力技术水准制造效率：产品及原料损耗率、订单交货速度、单位成本安全性售后服务指标社区服务与关系,01.05.2020,-,60,学习、创新与成长,员工能力员工满意度员工流动性劳动效率员工培训次数信息系统状况员工合理化建议次数新产品开发情况制造改善情况,01.05.2020,-,61,综合平衡记分卡的核心思想,01.05.2020,-,62,如何设计-财务指标,依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面-成长、效率和股东价值开始。,增加股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新的营收来源,增加顾客价值,改善成本结构,提高资产,财务构面,新的营收来源,提高现有顾客的获利率,降低单位成本,现有资产增加的投资,投资回报率,创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）资本运用回报率（ROCE）附加经济价值（EVA）各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源提升现有客户的获利水平效率提升策略降低运作成本提高资产的利用效率,01.05.2020,-,63,如何设计顾客指标,根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面,设计客户构面,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效,产品/服务特性,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,成本领先,顾客至上,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,01.05.2020,-,64,如何设计内部运营指标,企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致,采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率,01.05.2020,-,65,美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中BSC各类指标权重,01.05.2020,-,66,案例1：某物业的关键因素综合分析,1根据企业的战略和成功关键因素，确定公司级的KPI指标。,01.05.2020,-,67,2根据部门的责任，确定部门级的KPI指标,01.05.2020,-,68,3.根据部门员工的职责，确定员工级的KPI指标。,01.05.2020,-,69,4.根据每个员工的职责，分别确定某考核周期每个员工的KPI指标,员工级KPI是多个职位员工的KPI指标的集合。确定某个员工在某考核周期的考核指标，需要管理者对照该员工的岗位职责，从员工级KPI指标（库）中进行筛选。,01.05.2020,-,70,第四单元绩效考核实施,01.05.2020,-,71,4.1部门考核实施流程,01.05.2020,-,72,4.1部门考核实施流程,绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。,01.05.2020,-,73,4.1部门考核实施流程,信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标，提供考核期内完成的主要工作内容。,01.05.2020,-,74,4.1部门考核实施流程,01.05.2020,-,75,4.1部门考核实施流程,01.05.2020,-,76,4.1部门考核实施流程,01.05.2020,-,77,4.1部门考核实施流程,01.05.2020,-,78,4.1部门考核实施部门绩效分数核算,01.05.2020,-,79,4.2个人考核实施流程,01.05.2020,-,80,4.2个人考核实施流程,01.05.2020,-,81,4.2个人考核实施流程,01.05.2020,-,82,4.2个人考核实施流程,01.05.2020,-,83,4.2个人考核实施流程,01.05.2020,-,84,4.2个人考核实施流程,01.05.2020,-,85,4.2个人考核实施流程,01.05.2020,-,86,4.2个人考核实施结果控制,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,01.05.2020,-,87,4.2个人考核实施结果控制,在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：,01.05.2020,-,88,4.2个人考核实施个人绩效分数核算,01.05.2020,-,89,4.2个人考核实施考核结果应用,个人绩效工资的发放与其个人绩效水平及其所在部门绩效水平相关（具体细节见薪酬方案）各季度进行部门考核后，部门内各类人员的实发绩效工资占应发绩效工资的比例等同于部门季考指标的权重。即：季度实发绩效工资=季度应发绩效工资季考指标权重非季考指标所决定的绩效工资将累计至对这些指标的考核结束后进行发放,01.05.2020,-,90,4.2个人考核实施考核结果应用示例,供应处的考核指标中半年考核的指标有：外部满意度指标（10%）、供应商管理指标（20%）管理人员工资构成：基本（40%）+季绩效（30%）+年绩效（30%）一季度实际核发：基本（40%）+季绩效（30%70%）二季度实际核发：基本（40%）+季绩效（30%（70%+60%）部门员工工资构成及比重：基本5：季绩效5工资构成：基本（50%）+季绩效（50%）一季度实际核发：基本（50%）+季绩效（50%70%）二季度实际核发：基本（50%）+季绩效（50%（70%+60%）,01.05.2020,-,91,第五单元公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）,知识要点：如何制定企业总体绩效目标以及如何把企业目标分解为部门目标和员工目标关键概念：绩效目标，企业绩效目标部门绩效目标员工绩效目标，目标分解，,01.05.2020,-,92,一、目标体系框架及内容,01.05.2020,-,93,目标体系框架图,01.05.2020,-,94,示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI,01.05.2020,-,95,2、一级部门KPI,01.05.2020,-,96,3、子部门KPI,01.05.2020,-,97,KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解,公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,01.05.2020,-,98,分解、确定业绩目标是一个互动过程,发约人：营销中心总经理,提出业绩指标的要求*,根据上级目标市场分析历史业绩年度预算,质询和汇总,业绩合同,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能帮到的：“拔高指标”,受约人：大客户部主任,提出达到业绩指标的预测*,根据市场分析历史业绩自身能力年度预算,01.05.2020,-,99,通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,会议输入公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业绩的历史表现,会议目的：确定分公司、各部门的目标设定参与者：分公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人时间：12月，历时约6小时具体内容：每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着得分析差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以及的资源（资本与人力）进行挑战其它与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标,会议输出确认整体及公司的目标，签订业绩合同开始准备修改并最终确定为守成目标的行动计划,01.05.2020,-,100,职能部门负责人绩效考核指标分类,财务类：一般是考察部门的费用控制状况；管理类：一般是结合部门职责，考察其标准建设、监控职能的履行状况；组织发展类：一般是考察专业人才队伍的建设状况及部门组织效率管理状况等；重大任务类：主要是变革类任务，一般由公司高管层实施考核，重点考察部门长的变革推动能力。,01.05.2020,-,101,某企业发展部绩效考核指标总结,指标种类关键任务（50%）职责完成（30%）效益指标（20%）质量控制（扣分）,指标集团公司组建、机构及流程调整业务流程重组的度点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提升国际竞争力战略方案的制定企业文化建设的全面启动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革项目的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用,权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分,综合得分*,案例,01.05.2020,-,102,和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤,讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向,解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（e.g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g.应收帐款周转次数）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权重（e.g.成本贡献率）,相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实,01.05.2020,-,103,5.1部门关键绩效指标设计总流程,01.05.2020,-,104,5.1部门关键绩效指标设计愿景澄清,到2003年12月，XX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。,01.05.2020,-,105,5.1部门关键绩效指标设计愿景澄清,XX公司的核心愿景目标可以概括为：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标在核心愿景目标相对清晰的前提下，XX公司所设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景，即绩效目标的设计须体现并服务、保障自身愿景目标的实现,01.05.2020,-,106,5.2部门关键绩效指标设计确定责任承担者,01.05.2020,-,107,部门绩效考核计分卡示例生产处,5.2部门关键绩效指标设计确定部门绩效指标,01.05.2020,-,108,二、绩效合同,01.05.2020,-,109,业绩合同的定义及目的设计和实施业绩合同的主要决策业绩管理合同各部分内容关键业绩指标、工作完成目标的设定原则业绩合同中各项权重的确定,业绩合同,01.05.2020,-,110,各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩,保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,业绩合同是,目的,业绩合同的定义及目的,01.05.2020,-,111,明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈,制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致,激励集体业绩,明确个人责任,业绩合同的作用,01.05.2020,-,112,先期决策业绩合同需覆盖的人员范围业绩考核内容需采用的组成部分目标值的设置方式设计决策制定KPI及GS的主要依据权重分配原则实施决策业绩合同应用方法,设计和实施业绩合同的主要决策,01.05.2020,-,113,1。受约人、发约人基本信息：2。本职位关键职责描述：作为设定业绩考核内容的依据针对本考核期的主要任务3。一般性指标经理为30%，员工为20%4。数据类指标：数据类指标补充说明5。项目类目标：6。权重：界定业绩考核内容中各部分的相对重要性7。目标,业绩合同的主要内容,01.05.2020,-,114,8。特殊罚分因素：不可范的错误，可能扣除全部得分9。额外加分因素销售类、研发类一般没有最多10%发约人的上级审批可能有人力部综合平衡10。实际结果11。评分：百分制自评终评三方签字,业绩合同的主要内容,01.05.2020,-,115,业绩合同样本,01.05.2020,-,116,业绩合同样本,01.05.2020,-,117,业绩合同样本,01.05.2020,-,118,结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同,针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同,检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行,理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助,岗位工作职责界定,关键绩效指标选择,工作目标完成效果设定,分配权重,检查内部一致性,根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同,关键目标,所需信息,参与人,业绩合同,业绩合同设计流程,01.05.2020,-,119,目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致,设计原则以价值为驱动以岗位职责为基础公平一致性可行性高,描述联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化全面体现各岗位关键业绩成果充分反映岗位特色开放的、充分的上下级沟通并认同衔接性和横向的可比性参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍,管理人员业绩合同设计原则,01.05.2020,-,120,01.05.2020,-,121,步骤1.确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重2.确定各类关键业绩指标中具体指标的权重3.确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重,原则同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30%对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性、又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围,业绩合同权重设计,01.05.2020,-,122,上级正职行政生产经营型,下级副职党务职能型,效益类营运类组织类工作目标设定,*,下降上升持平,*只做一般性说明*财务与计划部门除外,业绩合同权重在不同岗位类别之间的变化趋势,01.05.2020,-,123,制定业绩合同,受约人姓名：职位：总经理业务部门：营销公司,受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：,合同有效期：签署日期：,01.05.2020,-,124,绩效合同核查,1、评估中要包括哪些资料来源？2、将要收集何种类型的资料？3、收集资料采取什么方式？4、评估要包括哪些人？5、相关责任人谁负责：资料收集/分析/报告谁负责为获取资料提供方便谁/何时提交最终报告,01.05.2020,-,125,第六单元绩效沟通与经营检讨,01.05.2020,-,126,一、四阶段绩效沟通法,01.05.2020,-,127,（1）目标制定沟通沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。沟通内容：绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。目标本身：在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助。,01.05.2020,-,128,（2）绩效实施沟通沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通内容：员工关键节点沟通、员工问题沟通和目标实现手段沟通。员工关键节点沟通：在关键环节，主管需要适时地监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，巩怕已是船到江心补漏迟。员工问题沟通：当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。,01.05.2020,-,129,（3）绩效反馈沟通沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。沟通内容：本次评估结果说明、员工完成/未完成目标原因分析、下一阶段目标交流。本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。员工完成/未完成目标原因分析：对于未完成目标，需要主管和员工共同分析原因，看看外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。对于完成目标：也要进行分析员工是如何完成目标的，是个人努力所致还是外部环境有利？如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的是谈未来发展。绩效管理是一个往复循环挝程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。,01.05.2020,-,130,（4）绩效改进沟通沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。沟通内容：例重员工的绩效改进情况。员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进千眼进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。,01.05.2020,-,131,二、中期述职与经营检讨的组织与实施,01.05.2020,-,133,经营检讨的目的,防止“战略稀释”现象的发生；建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标；从单一财务指标考核走向全面的绩效考核；明确个人工作与企业战略之间