第三章-人力资源管理.ppt

组织结构与工作分析,第三章,第一节组织结构形式,一、常见的组织结构形式,（一）直线结构（简单结构）（二）职能结构（三）直线职能结构（四）事业部结构（分部型结构）（五）矩阵型结构（六）虚拟组织结构（动态网络结构）,（一）直线结构（简单结构）,经理,营业员,营业员,营业员,营业员,收银员,含义：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。,某服装店的组织结构图,低复杂性、低正规化、高度集权（职权集中在一个人手中）,1、优点权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确；机构简单，沟通迅速；机动灵活，管理成本低。2、缺点对最高领导要求高组织规模扩大时，高层管理者管理幅度过宽，易出现决策失误权力过分集中，风险较大3适用范围适用于小型组织；发展初期；简单动态的环境,（二）职能结构,总经理,财务部,采购部,C厂长,B厂长,A厂长,含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导,人事部,研发部,1、优点能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细减轻了直线主管的负担管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易2、缺点妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，可能造成管理混乱不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任3适用范围现代企业一般都不采用职能制,（三）直线-职能结构(P224),总经理,营销经理,生产计划科,质检科,车间主任,车间主任,车间主任,含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。,研发经理,财务经理,采购经理,人力经理,A厂长,B厂长,1、优点(P225)把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底分工细密，职责清楚各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率,2、缺点(P225)直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度难以培养“多面手”式的管理通才由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差,（四）事业部制（分部型结构）,事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。,（四）事业部制（分部型结构）,含义:在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、顾客或地域划分事业部。必须具备三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权。,特点：集中政策，分散经营,总裁,投资发展部,研究发展部,财务部,人力资源部,A产品事业部,B产品事业部,C产品事业部,营销部,研发部,生产部,人力资源部,财务部,采购部,1、事业部制的主要特点,按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。,2、两种基本的组织形态,1）战略事业单位（StrategicBusinessUnit，SBU）2）独立事业单位（IBU）注意：超事业部制（执行部制）,3、优点强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策；能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场；有利于培养管理通才,4、缺点,机构重复，管理成本高；事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损,4、使用范围主要适用于品种多样化、各有独立市场的大型组织,（五）矩阵型结构,项目1,项目2,项目3,项目4,特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织,注意,矩阵结构创造了双重指挥链，这是对古典的统一指挥原则的违背。矩阵结构是如何运作的？两位经理同时享有职权。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。,为什么要采用这种组织结构形式呢？可以兼收职能部门化和产品部门化的优点，而避免它们各自的缺点。职能结构的优点：将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用。其主要缺点是，难于协调各职能专家的活动，以便按时、按预算地完成任务。产品分部形式恰好具有与职能型结构相反的优缺点。也就是，它可促进职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标达成任务。而且，它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任，但它并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本,1、优点发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势；促进了专业资源在各项目中的共享；加强了部门间的信息交流与合作；增强了职能人员直接参与项目管理积极性。2、缺点放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争3、适用范围环境具有较高不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求,（六）虚拟组织结构（动态网络结构）,经理小组,广告代理商,销售代理商,制造商,研发咨询机构,虚拟组织结构结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式,虚拟组织有时也被称为“动态网络组织”，又称“虚拟公司”或“影子公司”，它是产业合作网络中具有代表性的一种经营形式，是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、设计、销售、市场、财务等完整的功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织；亦即:企业在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其它的功能虚拟化，其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业本身的竞争优势。（外包outsourcing：外部寻求资源）,关于虚拟组织,1、优点更具灵活性和柔性，便于整合各种资源；组织结构简单、精练、高效2、缺点可控性差公司设计上的创新很容易被窃取,3、适用范围,虚拟结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式,二、有机的附加结构设计,任务小组委员会,1、任务小组,任务小组是一种为了完成某项特定的明确规定的复杂任务而临时组成的组织结构形式。成员具有流动性和不确定性。返回,2、委员会,委员会是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构。既可以是临时性的，也可以是长久性的。前者类似于任务小组，后者具有稳定性和持久性。委员会可以是正式的，也可以是非正式的。,三、组织设计选择指南,设计选择优点使用的时间和地点直线职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度负责大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快速、灵活、经济小型组织；发展初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与有多个产品或规划、需要依靠职能专长对产品结果的责任感的组织网络型快速、灵活、经济工业企业；发展初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨越职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨越职能界限的专门技能,第二节,工作分析的基本概念,引例,“玛丽，我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人”，海湾机械公司人力资源负责人约翰安德森说，“我已经给你提供了四位面试人选，他们好象都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没录用。”“什么工作说明？”玛丽答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。”约翰递给玛丽一份工作说明，并逐条解,一、岗位分析的含义与意义,（一）一则案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,（二）岗位分析的基本问题,1、两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求,2、岗位分析的其余三个问题,第三个问题谁最适合这个工作？,第四个问题谁来做岗位分析？,第五个问题何时做岗位分析？,新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；,三、岗位说明与岗位规范,（一）岗位说明岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为（1）让员工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作标准；（3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。,工作分析(JobAnalyses)也称职务分析，它是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。,通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来说）适合被雇佣来从事这一工作，并最终形成工作说明书与工作规范。,工作说明书是一份提供有关工作任务、职责信息的文件（说明工作的内容是什么），工作规范则包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。,工作分析的目的是为了解决以下重要问题：,该项工作包括哪些体力和脑力劳动？,工作将在什么时间、什么节奏下完成？,工作将在哪里完成，工作环境如何？,人们如何完成这项工作？,为什么要完成这项工作？,完成这项工作需要具备哪些条件？,任务,责任,环境,工作分析,工作说明,工作规范,知识,技能,能力,人力规划招聘选择培训开发绩效考核薪酬福利职业发展安全健康,工作分析人力资源管理最基本的工具,工作分析层次以任务职位工作（职务）作为基本的三个方面，它又是以组织结构为前提，只有确定组织结构才能使工作分析更为有效。,当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；,当新的工作产生时；,当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。,什么情况下需要进行工作分析？,第二节,工作分析的过程和方法,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,发展趋势,反馈信息,工作分析各个阶段的关系,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,明确工作分析的意义、目的对所分析的工作进行初步了解确定此项调查工作的主要任务，明确通过调查应收集的信息数据向有关人员宣传、解释，消除误解，建立友好合作关系确定调查对象，选择样本，明确调查方法设计调查方案对分析者进行培训，使之学习掌握工作分析的内容、方法、具体的步骤及注意事项,编制各种调查问卷和提纲综合运用各种调查方法实地调查根据工作分析的目的有针对性地收集有关工作的特征及所需各种数据重点收集工作人员必需的特征信息要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性做出等级评定,仔细审核已收集到的各种信息以创新精神分析现状，尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职务范围等回顾最初列出的主要任务，针对工作分析提出的问题，提出改进建议，重新划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都得到解决,完成阶段是工作分析的最后阶段，主要任务就是根据所收集的信息和调查的结果，综合提出工作描述和工作规范，并制定职务说明书,观察法指工作分析人员通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。,观察、记录、核实工作负荷及工作条件,观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处,现场观察应不能干扰工作者的正常工作，并取得工作者的理解、合作，使其明确意义，防止产生误解。,观察法适用于大量标准化的、周期短的、以体力劳动为主的工作，而不适于以脑力劳动为主的工作。,应注意工作行为本身的代表性，有时有些行为在观察过程中可能未表现出来。,观察前应准备较详细的提纲和行为标准。,观察法依赖于观察者知觉的准确度，应尽可能采用录像的方法。,观察法的注意事项,问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系等打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。,成本较低,用时少,不影响工作,调查面广,可以量化,数据可用计算机来处理,获取的信息量大,问卷调查法的优点,受到员工表达能力或理解能力的影响,受到人们认知能力差异的限制,不易于了解对方的态度和动机等较深层次的信息,问卷调查法的缺点,通过与员工和管理者的面谈交流，可以对工作有所了解，从而获得工作分析所需要的信息。面谈法是工作分析中广泛应用的方法，尽管不像问卷调查表那样具有完善的结构，但却具有不可替代的作用。特别是在对工作不能直接观察、对工作不甚了解或工作耗时太长的情况下，其作用更大。,工作目标,工作内容,工作的性质和范围,所负责任,组织设立此工作的目的是什么，此工作的完成对组织目标的实现起什么作用,工作者的主要工作内容、特点,面谈的核心,要了解该工作在组织中的关系，其上下属职能关系，所需一般技术专业知识，人际关系协调，需要解决问题的性质和自主权。,涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。,面谈的内容,面谈的注意事项,面谈的主要内容应事先拟好,面谈时应注意工作分析所衡量、评价、分析的是工作本身，而不是工作者，应启发、引导工作者讨论关键工作问题，避免发表无关的观点和意见，防止转移面谈采访的中心,尊重被调查人，对人热情，态度诚恳，用语适当，形成一种融洽、轻松的气氛,可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；为组织提供了一个向雇员解释工作分析必要性及功能的良好机会。,面谈法的优点,面谈法的缺点,搜集的信息有可能是被扭曲的。,通过让员工以工作日记或日志的形式把他们的日常工作活动记录下来，从中获得工作分析所需的信息。这种方法可以了解工作的实际内容以及在体力、环境等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。,可以提供一个非常完整的工作图景。,员工记录法的优点,员工记录法的缺点,雇员可能会有意夸大某些活动，同时也会对某些活动低调处理。,关键事件是指使工作成功或失败的事件，或者特别有效或无效的工作行为。,关键事件法要求管理人员或熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工的特别有效或多余的行为，关键行为的一般后果，员工自己能否支配或控制行为后果等。,缺点,在大量收集这些关键事件后，再对其进行分类，分析其发生的频率、重要程度、对任职者的能力要求，并总结出工作中的关键特征和行为要求。,耗费大量时间,难以确定平均绩效水平,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料,使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完整把握,可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道,员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时,有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格,方法,优点,缺点,上述工作分析信息收集方法中，没有哪种方法是十全十美的，在进行实际工作分析时，应根据实际工作目的、工作条件需要，权衡各种方法的利与弊，选择一种或联合几种方法共同使用，以便得到详细、全面、准确的信息。,在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察来获得必要的信息。,例如：,在分析事务性工作和管理工作时，可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。,第三节,工作说明书的编写,工作说明书是一份提供有关工作任务、职责信息的文件（说明工作的内容是什么），工作规范则包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。,有时候，工作说明和工作规范分为两个文件编写，而很多情况下，把它们合并在一份工作说明书之中。,岗位说明的基本内容,基本内容,工作识别,工作编号,工作概要,工作关系,工作职责,工作条件与工作环境,工作身份,工作名称,工作活动内容工作权限工作结果,所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间,工作产所工作环境危职业病工作时间工作均衡性工作环境舒适程度,工作说明书是根据工作分析的结果而编制的，它是有关工作的范围、目的、任务、责任与任职资格的广泛说明，也是工作评价、招募过程、培训需求及工作行为鉴定的基础。,工作说明书的“思想”解决问题,工作说明书的“骨骼”具体内容,责任范围,管理结构,工作关系,操作技能,任职条件,表头格式,工作要求,工作说明书的“多发病”问题,工作说明书的格式、语言和内容不规范，给管理造成很大麻烦,对职务描述的语言比较模糊，或者语言比较空洞，让任职者不知所以然,关键词运用不当，混淆了职务间的区别，或将职务和职位混为一谈，造成职责和职权的重叠,设计工作说明书的人员缺乏专业水平，未充分考虑企业行业的特点，或将其他企业的工作说明书照抄照搬。,采用专业术语来描述工作特点和对人员的要求，并使组织中的工作标准说明格式、顺序、编号标准化，具备系统性特点，以便于计算和处理,对工作的描述应清晰透彻，使员工读过后可以明白无误地了解其工作,在措词上，应尽量用简洁、精练的语言，明确指出工作的种类、工作复杂程度、需工作者具备的技能、应承担的具体责任范围等，并对工作加以适当描述,工作说明书的编写并没有一个标准化的模式，但大多数工作说明书都包括以下几项最普遍的内容：,工作识别,工作分析日期,工作概要,履行职责,工作规范,例：职责说明,说明一项职位所要求的最终结果。为达到职位的目的，工作主要在哪些领域中开展？说明该项职位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作个人所负有的责任。职位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么？,职责说明的特点,总的来说代表了职位的主要产出描述了工作的成果而非过程每一说明描述了单独的、不同的最终结果不是广义的、含糊的说明每一个说明都是没有时限的，如果职位没有改变，职责也不会改变每一职责说明建议不超过八项,撰写职责说明,职责说明可分三部分：行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络目的为谁，为什么最终结果实现什么结果,职责说明-动词举例,决策或设定目标批准指导授权建立制定规划等执行管理维护评估确保审核设定监控执行等专业与支援分析提议预测协调促使等特定性或基层工作检查履行对照提出分配处理等一般性管理联系协助控制监督等,职责说明举例,制定和维护既定的预防性维护保养程序,维修工程师,此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是为减少虚耗的生产时间。,销售部经理职务描述,职务名称：销售部经理所属部门：销售部职务代码：XL-直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属工作责任：1、对外沟通、展示、讲演2、配合技术人员进行售前技术咨询3、作实施计划建议书4、进行商务谈判5、监督售后技术支持服务6、对销售部进行管理衡量标准：1、本人的销售业绩2、本部门的销售业绩工作难点：提高销售业绩工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,实例一,招聘专员的职务描述,职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才工作要点：1、制订和执行企业的招聘计划2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度3、安排应聘人员的面试工作工作要求：认真负责、有计划性、热情周到工作责任：1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划2、执行企业招聘计划3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度4、制订招聘工作流程5、安排应聘人员的面试工作6、应聘人员的材料管理7、应聘人员材料、证件的鉴别8、负责建立企业人才数据库9、完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准1、上交的报表和报告的时效性和建设性2、工作档案的完整性3、应聘人员材料的完整性工作难点：提供详尽的工作报告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况,实例二,某市场部经理的职责说明,1.组织市场调研，及时向公司决策层提供简明扼要、有价值的市场信息和应对市场变化的策略建议，提高决策的科学性。2.根据调研信息、市场动态和公司发展战略，协同公司决策层制定细致周密的市场营销战略和新产品开发战略，促进市场目标的实现。3.通过技术交流、推广活动、广告策划宣传等活动，迅速培育和提升品牌形象，促进公司产品销售和市场拓展。4.安排、协调、指导和监督部门成员的工作，激励员工工作积极性，实现部门的高效运作。5.进行公司内、外部相关单位的沟通和联系，充分利用多种资源，促进工作开展。,实例四,某营业部经理的职责说明,1.负责对外窗口业务受理、业务发展、规范服务等有效实施。,6.及时组织实施有关专项任务，保持对外营业工作优质、高效、安全、可靠。,2.及时传报、协调、处理营业工作的问题，全面落实各项规章制度，严格检查、整改、考核。,3.做好帐务属地化、大客户服务等工作，及时协调与沟通，争创优质服务品牌。,4.组织员工学习各类业务知识，不断提高员工综合素质。,5.加强基础管理，做好绩效考核与利益分配相结合工作。,实例五,招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：达到