积极沟通ppt课件

.,1,管理沟通,积极沟通复旦大学管理学院罗殿军,.,2,面对工作的三种态度,积极（assertion）退缩（nonassertion）侵略(aggression),.,3,积极沟通（举例）,老板要你在月底以前完成一件工作，这件工作只有你最适合，可是你的时间已被其他事情占满了,.,4,经理，我了解你希望这件事在月底以前完成，可是就我目前的工作量来说，实在不可完成它。我实在没空，不过我想我可以加班把它赶完，嗯没关系的。什么？我的工作已经够了，这件事我没办法做。,积极沟通（举例）,.,5,积极行为,积极行为的目的在于，使双方的需要与愿意皆得满足什么是积极行为勇于维护自己的权利但不侵犯他人权利以直接、真诚且合宜的方式，表达自己的需求、愿望、意见、感受与信念,.,6,退缩行为,不能挺身维护自己的权益，或是所用的方法不当，无法唤起别人的重视表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念时带着歉意，或显得心虚压抑无法坦白表现自己的需要、愿望、意见、感受与信念,.,7,侵略行为,懂得维护自己的权利，但所用的方法已侵犯到别人忽略或否定他人的需要、愿意、意见、感受与信念以不得体的方式，表达自己的需求、欲望及看法（不论真诚与否）,.,8,三种行为的比较,假设状况秘书小姐打的信使你很不满意，你决定叫她拿回去重打积极行为王小姐，这封信有好几个错误，我希望你重打一次。退缩行为我知道可能是我写得不够清楚，可是嗯如果你有空的话就请你把这里几个小错误改一改。侵略行为这种信你也敢拿来给我看？里面错字连篇！,.,9,退缩行为的言辞特征,说话拖泥带水吞吞吐吐常为自己找藉口过多的抱歉与徽询,常用自我约束字眼以用以我开头的句子摒弃自我的需要妄自菲薄,.,10,积极行为的言辞特征,简单扼要常用我开头的句子区别事实与意见建议时不含强制意味,不用应该、必须等字眼提出建设性的批评，不推测、不错怪询问他人想法、意见与期望善于鼓励退缩的人,.,11,侵略行为的言辞特征,滥用以我开头的句子自我标榜以个人意见为事实威协性的质问,以命令或威协口气提出要求诉诸权威的建议怪罪他人一厢情愿的猜测挖苦或打击对方,.,12,积极行为的要决,你有权要求他人也有权拒绝他人有权要求你也有权拒绝,.,13,表达语气与行为,我想先打完这通电话，然后我会很乐意答复你的问题。我想先打完这通电话，然后我会很乐意答复你的问题。我想先打完这通电话，然后我会很乐意答复你的问题。,.,14,权利影响积极行为,生活上的权利工作上的权利尊重他人的权利,.,15,权利与责任的关系,一旦目标与期取确定后，你有权以自己的方式工作你有权过问聘用部属之事你有权偶尔犯错,遵守既定的约定充分利用时间，有效率地朝既定目标努力不可为个人私利而滥权承认错误，勿诿过于人纠正错误记取教训，不二过,.,16,权利与责任的关系,你有权要求部属达到工作标准部属达不到标准时，你有权批评,让部属知道你的标准是什么批评态度要合理了解其间是否另有隐情,.,17,积极行为的五种状况,状况一:提出请求状况二：拒绝请求状况三：表示不同意见状况四：称赞他人状况五：接受赞美,.,18,状况一:提出请求,不要不住地道歉直截了当言简意赅不必找藉口说明拜托的理由,不必以奉承或利诱来推销你的请求。不可利用别人的友谊或善意不可认为拒绝是不给面子。尊重他人拥有拒绝的权利,.,19,状况二：拒绝请求,直接回绝，避免喋喋不休的解释。明白地说：不，我不愿意这么做或我不想做、我宁愿不要等等。说明拒绝的原因。避免用我办不到之类的答复搪塞回去，因为那容易让人误以为你在找藉口,.,20,状况二：拒绝请求,不必道歉连连。感激对方邀请你共襄盛举，并且对于他的采取主动，表示称许。诚实说明你能接受的限度。向对方请求进一步的说明，或提供更多资料。要求更多时间考虑。运用非言辞行为,.,21,状况三：表示不同意见,清楚明白的表示反对积极恳切的表示怀疑用以我开头的句子，把意见与事实分开，使自己的经验与他人的经验，各自独立存在说明理由把你对某个决定的赞同部分与反对部分,加以区隔承认他人的观点：我了解你对此事的看法与我不同、我明白这对你有不同的意义。,.,22,状况四：称赞他人,以柔和的目光，保持眼部接触赞美的话要简洁多用以我开头的句子。例如：我很欣赏某某的报告、我很满意你处理这件事的方法、。言辞尽可能明确，尤其要针对细节来赞美：我欣赏这份报告尤其是一开始先有个提要，比较好读，这个构想不错。,.,23,状况五：接受赞美,简洁答谢：谢谢你，我很高兴你喜欢我的报告。欣然接受：谢谢你，我也觉得刚才的报告不错。或是：谢谢你，我很高兴一切进行顺利！如果你对某一点特别满意，也不妨说出来。如果你确实认为自己受之有愧，应该说明原因，并且谢谢对方：谢谢你，不过我自己不是很满意，因为。,.,24,积极行为的六大类型,基本型（Basic）谅解型（Empathetic）提示型(Discrepancy)直言型(Negativefeelingsassertion)警戒型（Consequence）询问型（Responsive）,.,25,基本型（Basic）,基本型积极行为是基于维护自己的权益，直截了当的说出自己的需求、愿望、信念、意见或感觉在我看来，这个办法实行得很好。今天上午九点在董事会会议室举行口头报告。五点钟我得离开。费用是两千元。这个问题能如此解决，我很满意,.,26,使用基本型的时机,基本型是最常见的积极行为。它可以用来表达自己的需求、愿望与意见，也可以用来赞美别人，以及提供情报与事实。第一次向别人提出问题的时候，尤其适宜使用基本型你若觉得第一次发言未受重视，也可以重复使用基本型的语句，以强调你的需求与愿望。,.,27,谅解型（Empathetic）,包含“谅解对方”与“表达自我”两方面。所谓谅解，是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要我了解你反对新办法，可是再没有更好的替代规定之前，希望你要求部属遵行。我知道你现在很忙，但是我只占用你几分钟时间。我知道现在要你说出确切的成本十分困难，可是你若能提供一个大约的估计，对我将会大有帮助。,.,28,使用谅解型的时机,当你想对他人表示你的体谅与关心，可以使用谅解型行为谅解型行为的威力相当大，切记以此作为牺牲他人成全自我的手段太设身处地的为他人着想，有时反而会造成退缩行为,.,29,提示型(Discrepancy),所谓提示型行为，就是指出既有约定与事情或未来发展，有那些出入。这类对话最后往往归结为你的要求与期望。据我所知，我们曾约定，甲计划必须是第一优先，可是现在你却要求我多匀一些时间给乙计划，我希望确定：究竟哪个计划放在第一位？我记得你在最近考核工作绩效时说过，要把更多书信处理交给我负责，我一直想多做这方面的工作。,.,30,使用提示型的时机,当你怀疑过去已有共识的事，与现况或未来可能发生矛盾冲突的时候，最适合以提示型行为来打开话题。你可以借此确定是否真有矛盾存在，还是纯属误会。如果有误会，正好趁此机会澄清，并且重新加以约定。如果出自于对方的健忘，你的提示正可提醒他信守诺言；反之，若是对方有意食言，你的提示就代表你并未忘记事情，并且希望对方遵守这项承诺。,.,31,直言型(Negativefeelingsassertion),这种行为是直言译的告诉对方，他的行为对你有何不良影响。其中包括以下四项要素：你做的那件事是（主观说出对方的行为）后果是（这种行为对你有何影响）我觉得（说出你的感受）我希望（说出你的要求或期望）你这么晚才把报表交过来，我周末就得加班，我很不喜欢这样，请你以后在星期五中午以前交给我！,.,32,使用直言型的时机,如果你多次向他人提出要求，对方却置之不理，就可使用直言型行为，直指问题核心直言型行为也是警告他人的利器，尤其是在气氛不对、对象不恰当的情况下，不妨暂时保留内心的真正想法，转而强调行为本身与行为后果，再以不怪罪对方的方式，直言说出你的期望。,.,33,警戒型（Consequence）,这种行为是告戒对方，如果他不改变作风，会有什么后果；同时在事前给对方修正的机会，以免在问题扩大时后悔莫及。如果你还不肯把资料给我，我只好把生产部主任请来，可是我宁可不要惊动他。除非我的部属能使用你们的设备，否则我们两个部门难以合作。如果再发生这种事，我没别的办法，只有照章处方，但是我很不希望这么做。,.,34,使用警戒型的时机,警戒型是积极行为中语气最强硬的，因此除非万不得已，应尽量少用。只有在有办法制裁对方的情况下，才可使用警戒型行为。应等到真打算有所行动的时候，再行使用，否则你的恐吓被认定为虚张声势后，下一次就会施展不开。,.,35,询问型(Responsive),它所强调的是认识对方的立场，即对方的需求、愿望、意见与感受。这些立场都可以从询问中求得答案，也可以藉着愿意倾听的表示，来诱导对方发表意见。你对这个新办法有什么意见？你能给我多少时间去设法说服他？这会带给你什么样的困难？你希望怎么做？我想听听的意见。我想听听你说，就你们的部门来看，那个办法比较好？,.,36,使用询问型的时机,询问型行为是用来控制自己，让自己不要为了维护权利而侵犯他人。尤其在对方行为退缩，默不作声或欲言又止时候，可以用询问型行为来引出对方的真正想法。此外，你想了解对方是否赞同某种作法、向别人打探消息、为了防止发生误会而试探性地询问对方都可采取询问型进行交谈。询问型可单独运用，也可与其他类型尤其是基本型、谅解型与提示型，同时使用,.,37,化解负面感受,一般而言，兴奋、渴望、信心和开心之类的感受，通常被称为正面的感觉。它们能使你行事有效率，做事有条不紊，口齿清晰、对答如流、言谈中肯而不夸大。相对的，震怒、忧虑、挫折、罪恶感、嫉妒、沮丧和不自在的感受，就是负面的、有害的情绪。这些情绪妨疑你待人接物，使你身不由已，唯唯诺诺、行动易怒、规避问题，并且不能干净利净地处理事情。,.,38,思考感觉形为,状况:你正要去拜访一位客户，对方一直向你抱怨你们公司最近为他装设的一部机器。他一向很挑剔，总要占去你不少时间。你的思考过程:他这个就是这样，讨人厌，从来没有满意的时候。他不应该老是浪费我的时间，这一次我不会让他唠叨个不停。你的感觉:挫折、愤怒、不耐烦。你的行为:你并没有用心听他的抱怨是否合理，你打断他的话，暗示他还有事，不能久留。（侵略行为）,.,39,为什么思考过程发生错误？,走极端或夸大其辞，如滥用全部、人人、一塌糊涂、大灾难、可怕、不堪设想等字眼。武断地主张某些结果，如注定要发生。以偏概全，只根据一、两次经验，就认为每次都是如此，天下乌鸦一般黑。,.,40,为什么思考过程发生错误？,忽略问题中包含的某些因素。只有对错、好坏、黑白之分。（两极化）对人对事有不切实际的期待，期许自己我必须、我应该如何如何；同时要求他人他们一定得、他们不应该如何如何。,.,41,向错误的思考过程提出质疑,错误的思考过程(缺失)上次的简报一塌湖涂(夸大过失)这次也不会好过(以偏概全)这是考验我的实力，我是众目焦点。(忽略其他因素),质疑真的是如此吗？还是只有部分不太理想。只因为上次不好过，这次就一定会重蹈覆辙？对你而言，这次简报非比寻常，但对别人却不见得如此。,.,42,他们没理由想尽办法考倒我。(否定他人的权利)我必须准备得万无一失，一付成竹在胸的架势！(不切实际的期望)他们会问许多不好回答的问题，每次都是如此！(以偏概全的推测),难道别人无权发问？为什么一定得万无一失？偶尔犯错、不能回答所有问题或者不是万事通，又有什么不对？许多、每次是不是太武断了，或许只是一些而已？他们所问的问题必定很难回答？,.,43,即使我答对了，他们也不见得满意。(不合逻辑的结论)在很多事情上，我会与人争辩，而且必然落败。(夸大与猜测)那会使我专业地位的名声扫地，我不能坐视这种后果！(不合逻辑的预测)如果对方想难倒我，我一定还以颜色！(放弃自制),一定会如此吗？真的是很多吗？你一定会输吗？造成这种后果的可能性大吗？你的地位是完全动摇还是只略受影响？如果你愿意，你可以用积极态度来应对。,.,44,一骤步,况状,过程思考错误,受感面负,略侵,缩退,导致,生产,二骤步,话对心内,预干,三骤步,四骤步,疑质,变转,话处对之心误内错,误确错正由变,受感的面正,为行级积,五骤步,生产,.,45,状况某同事不肯与你约定确切时限，他不断诉说困难程度。,正确的内心对话我有强烈的挫折感，可是我控制得了。我可以告诉他我的苦衷，慢慢说服他。我可以再三强调我一定要敲定时间；我不能失去理智。,.,46,状况有一位部属想请假，你不答应，她一肚子火。,正确的内心对话她心情不好，她可能会发脾气，可是我不能因此失态。我有权拒绝她，但我不可对她不客气，我应该保持积极态度。,.,47,状况：你向高级主管建议修改某种作法，但是遭到拒绝。,错误的内心对话说服不了他们，真叫人火大！他们的见识总是那么狭隘。我不如放弃算了！,正确的内心对话我没能说服他们，的确有挫折感，但不必发火。也许在我看来很狭隘，实际上不尽然。我可以想办法减少这件事所带来的困扰。,.,48,批评的艺术,错误的内心对话小刘的预算表做得一塌糊涂，我要好好骂他一顿！沈小姐的这个错误，实在太离谱了！,正确的内心对话小刘虽然有错，但他仍有权享受合理待遇，我应该告诉他，他的错误对我有什么影响。沈小姐的错误惹来不少麻烦，但不至于难以收拾。我可以指出她的错误，要她改进，我必须保持冷静。,.,49,批评者的内心对话,我若指责他的错误，他必会失去理智，那可麻烦了！我如果跟莉莉提起这件事，她一定会难过，那多伤感情，我实在不愿如此。这一次就马马虑虎过去，免得小题大做，可是安诚下次若再犯，我就不客气了。,即使他失去理智，相信我也能应付得了。我跟莉莉谈过这一类的话题，她并不一定会难过。即使她心里不舒服，使场面尴尬，我也能处之泰然。趁着事情还不严重，赶紧跟他说个清楚。他或许认为不值一提，可是我必须防微杜渐。,.,50,批评的原则实例：毓珍本周末打的信有不少错误,事前。检讨内心对话是否正确。检讨批评是否明确，避免人身攻击。,（参考前面）应该说：毓珍本周末打的信错误不少，而不是毓珍打字愈来愈粗心。,.,51,当时。打开话题，视时机说明批评的理由。（基本型）。说出明确中肯的批评。（可以是基本、谅解、提示或直言型）。请对方提出解释。（询问型）,毓珍，我想跟你谈谈这个星期你替我打的信。我发现有几封信里错误不少。你同意吗？你注意到吗？为什么？,.,52,。请对方建议该如何改进。（询问型）。总结对方承诺的行动。（基本或询问型）,你认为可以如何改进？你（或我们）该如何改变作法？怎么做才能减少错误？所以下一次你会那么你答应后是吗？,.,53,接受批评不受贬抑，不受嘲讽,认清批语内容反击人身攻击拒绝不合理的批评协调双方意见运用非言辞行为,.,54,应对侵略行为,强烈性侵略行为（通常是人身攻击）：你说的不是事实，你明知道这是谎话！你一有机会就找我麻烦，我实在忍无可忍！你的本事不过如此，还能提出什么好计划？我早该料到！就像上次人身攻击是把人与事混为一谈，遭到攻击的不是问题本身，而是出问题的人。,.,55,温和性侵略行为话中带刺（sarcasm）你又有什么了不起的杰作？推诿过失（blaming）都是工程部的错！嗤之以鼻（dismissingtheperson/hisstatement）表现轻视的手势或不屑一顾的言辞：不，那行不通的！自视过高（patronizing）开始做就没那么困难了，轮到你你就知道。,.,56,应对侵略行为的有效方式,。深呼吸、想一句正确的内心对话。询问型积极行为。（如果侵略行为不停止）基本型+询问型积极行为或谅解型积极行为。（如果侵略行为不停止）基本型积极行为或提示型积极行为,问清楚些，以避免自己可能会错意。可以重复，语气逐渐强硬。,.,57,应对侵略行为的有效方式,。（如果侵略行为不停止）直言型积极行为警戒型积极行为。（侵略行为依然不停止）中止谈话或提高至行动层次,如果你不愿意，也无制裁能力，此步骤可省略。再约时间谈或再打电话给对方，或鼓励对方说出，造成他侵略行为的动机何在？,.,58,双方都带着侵略心态的对话,陈经理：这次你可真给我惹上麻烦了！赖组长：你指的是那件事？陈经理：你明知故问。赖组长：我如果知道，又何必问你？陈经理：我刚才跟小洪谈过，他说你答应在一月底交货给台中那家公司，你也知道那根本是不可能！赖组长：你又不是没许下过比这件事更离谱的承诺。,.,59,积极行为的应用,陈经理：这次你可真给我惹上麻烦了！（侵略行为）赖组长：怎么回事？（询问型积极行为）陈经理：我刚才与小洪谈过，他说你答应在一月底交货给台中那家公司，你也知道那根本是不可能！（依旧是侵略行为）赖组长：我了解你为我们进度落后而担心，可是我必须提出这项保证，下个月才能拿到整张订单。（谅解型积极行为）陈经理：这个我倒不知道，不管怎么说，你是不是应该跟生产部联络一下？（勉强出现积极行为