IT规划与管理咨询实施方法论-陈旺年PPT课件VIP

成就世界级软件企业,用信息技术推动商业和社会进步,用友软件股份有限公司陈旺年2011年2月,IT规划与管理咨询实施方法论,陈旺年,【工作经历】2003.10-2010.9北大纵横管理咨询公司高级项目经理2001.11-2003.9北京捷盟管理咨询公司项目经理2000.9-2001.10（财政部）通用科技有限公司总经理助理兼企业发展部经理1999.8-2000.08北京新晨计算机集团人力资源部高级经理、投资发展部总经理1997.9-1999.8北京当代商城实业公司企业管理部副部长1986.8-1997.9中国自动化控制系统总公司事业部副部长,【专业领域（含专业成果）】十年咨询经历，为四十家国有、民营等企业提供管理咨询及信息化规划服务专业领域:集团管控、组织运营、人力资源、发展战略、企业文化等行业领域:制造、电力、石油、煤炭、化工、IT、军工、科研、商业、房地产等,【岗位及联系方式】IT规划与管理咨询事业部专家手机箱：chenwn,【专业资质】国际注册管理咨询师CMC、高级工程师,【教育背景】清华大学经济管理学院MBA合肥工业大学计算机应用学士,【项目经验】（包括但不限于）,导读,信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,汽车驾驶的发展：数据显示状态提示智能辅助,信息化,直接作用,管理与信息化,信息化是应用计算机硬件、软件和通讯技术搭建网络，实现数据的采集、传输、存储和分析应用的电子化及生产经营管理流程的程序化数字化可视化，达到提升企业全过程管理水平的目的。,管理企业就象驾驶一辆汽车，信息系统就是把汽车运行过程中的各种数据显示在仪表盘上，并提供状况分析和辅助驾驶策略支持（智能驾驶），帮助驾驶者更安全便捷有效地驾驶,从获取的数据中，掌握企业运行状态、找出企业运作的不足和原因，为管理层提供改进的决策支持，最终服务于企业的经营决策,管理企业好像驾驶一辆汽车,企业管理与信息化,企业为什么要信息化？,传统手工管理难以解决的问题,任务吃不了，能力吃不饱生产不均衡，物流不通畅加班又突击，质量不稳定短缺不配套，交货不按期生产周期长，生产效率低库存数量大，资金缺又紧成本失控制，盈亏道不明信息不共享，数据不统一管理不规范，责任难分清市场摸不准，决策少依据环境变化快，应付急又疲,企业为什么需要信息化,同时，管理信息化容易成为“短板”,提高科技含量,提升管理水平,产品研发设计CAD辅助制造CAM集成制造CIMS辅助工艺CAPP辅助工程CAE,集团化管控全局化协同流程化运作财务业务一体化业务管控一体化内控与风险战略执行、反馈价值链分析决策支持,“数字化、信息化”的两个支撑面,信息化仅仅是IT技术,导致出现“IT黑洞”，IT应用很难取得成功,IT系统模拟手工处理流程，各自为战、出现信息孤岛，难以取得效益和效率的提升,信息化依托管理体系,利用信息技术全面优化业务流程，实现IT支撑下的流程管理和数字决策。IT是管理思想和管理体系的载体，本质上是管理变革的过程,信息化承载企业文化,信息化聚焦到企业核心价值，改变企业的商业模式，构成核心竞争力。打通与企业最高层领导的壁垒，彻底改变业务流程和工作习惯、行为方式，形成持续创新的发展模式,信息化体现为工具,信息化企业,企业信息化,企业信息化建设不仅仅是IT技术问题，更是通过IT技术推动的一场管理革命,信息系统建设一般有三种模式，在以往的信息化建设中往往出现偏差,用友的服务知行合一：既能优化提升管理又能有效实施落地,传统的管理咨询更多的是阶段任务式，提交咨询方案但几乎不负责实施，更不必对实施的结果负责用友的宗旨是做客户信赖的长期合作伙伴，用友的咨询方案不仅会落实到信息化实施，还要长期服务，更好地保障客户价值,融通的“IT+管理”持续提升建设方法,采用预先规划、关键应用先实施、贯穿流程优化的持续改进，可以很好地避免业务与IT脱节、信息孤岛、IT投资有效性等问题，充分发挥IT技术的作用，这条信息化建设路径基本成为集团企业信息化建设的共识。融通中的“融”是指融合IT与管理，“通”是指贯通企业纵向的高中基三层与贯通企业横向的各部门各业务单元以及企业与上游供应商下游客户的价值链，实现持续提升,管理,信息,技术,管理是企业信息化的动力和归宿信息是企业信息化的基础内容信息技术是企业信息化的基础设施,信息系统,信息系统由管理、信息、技术三方面构成，管理是出发点和落脚点,用友22年的发展历程与追求印证了信息化的发展进程,导读,信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,对于一个基于信息化的企业集团来说，其主要的管理活动有以下三个层次,需要各分系统互联互通、数据共享,统一规范的编码是实现内部信息共享的基础,机构岗位人员编码。包括组织机构编码、编码编码、人员编码、用户编码、职务级别和岗位编码、外部单位编码。财会编码。包括会计科目编码、现金流量编码、线路站点编码、概算单元编码、标段编码、资金用途编码、报表编码、凭证编号编码、收支项目编码、预算表样编码。计划合同管理编码。包括运营计划编码、建设进度计划、合同编码。物资仓储与运营资产、设备编码。包括运营资产与设备编码、备品备件编码、设备故障编码、仓库编码、物资编码。工程建设管理编码。包括拆迁对象编码、招标项目编码、工作联系单编码、计量申请编码、支付申请编码、检查工作编码。综合管理编码。包括公务编码、会议记录编码、商业资源编码,唯一性原则,标准化原则,规律化原则,可扩充易修改原则,管理信息化总体应用架构可以概括为“一个协同，两套体系，三层平台，N大应用”,总体架构,协同各业务线,企业高层、中层及基层员工都能在信息化获得相应功效,中层干部,高层领导,基层员工,便利地获取信息大大减少手工录入数据整理和统计效率极大提高资料文件管理自动化,计划预算管理便捷即时便于推进基层作业的程序化规范化及时准确把握工作进展方便部门间工作衔接和协作推进降低为向高层汇报搜集统计分析的工作量,及时准确掌握一手数据掌握整体业务进展情况跨部门跨业务的数据整合智能图示化预测分析、预警提示流程审批和公文请示等的批复,通过决策支持系统可以,有效利用企业积累的数据；洞察企业存在的问题;直观反映，透视经营；实现多业务，多系统的数据整合；最终提升决策的科学性，使得决策层站的更高，看的更远,综合决策支持,中心数据库,信息系统层次关系,革新管理思想,增加管理手段,引发组织调整,提高管理效率,增强管理功能,通过计算机网络，部门之间的沟通、员工与员工之间的沟通更加容易，上下层之间信息的传输更加迅速；总部能更加容易控制分公司的业务活动，分公司的不透明性因素在减少，决策失误在减少；更容易收集到客户的产品需求信息、竞争对手的信息和其他市场信息，有利于生产计划和销售计划的制订；促使把面向人的管理转变为面向目标的管理，充分调动员工的工作积极性和激发员工的主观能动性；实现物流(服务流)、资金流、信息流的统一，改善物流各环节，迈向零库存管理；各种参考数据唾手可得，领导的决策水平空前提高,通过信息化在企业管理方面的作用（一）,在没有计算机网络的时代，要有效地实现跨国域或地域的管理是难以想象的，而今天，通过计算机网络和运行其上的应用系统，可以高效、便捷、经济地管理跨国域或地域的子公司。公司总经理坐在计算机前可以快速对外地子公司下达指令和及时了解外地子公司当天的运营情况,通过信息化在企业管理方面的作用（二）,革新管理思想,增加管理手段,引发组织调整,提高管理效率,增强管理功能,纵横交错的计算机网络改变了信息传递的方式，使其由阶梯层(等级)型逐步变为水平(自由)型，与信息传递方式紧密相连的管理组织结构也就从尖顶的“金字塔”型变成扁平的“矩阵”型，组织结构扁平化意味着打破部门之间的界限，任命跨职能部门的任务团队。同时，高层决策者与基层作业者直接联系的方式增多，基层作业者根据实际情况及时进行决策的机会增多,通过信息化在企业管理方面的作用（三）,革新管理思想,增加管理手段,引发组织调整,提高管理效率,增强管理功能,通过信息化在企业管理方面的作用（四）,增加管理手段。计算机网络以及建立在其上的信息系统正在成为企业管理的重要战略手段和企业文化的一部分。多媒体和综合业务数字网（ISDN）的利用，可以使企业通过声音、图象和文字来近地或远程控制产品生产或服务提供的全过程，从而减少产品的不良率和提高顾客的满意程度,革新管理思想,增加管理手段,引发组织调整,提高管理效率,增强管理功能,通过信息化在企业管理方面的作用（五）,企业信息化进行到一定阶段必然会引发企业管理机制的变革和业务流程的重组；再者，ERP等计算机应用系统本身是一种先进管理思想的载体，它要求企业进行相应的组织机构的调整或业务流程的重组。这两者的相互作用将帮助企业进行“企业再造”和“管理重塑”。另外，知识经济的来临和信息技术的日新月异，促使企业意识到自身是一个“学习型组织”，有必要把自我改造和员工的培训作为管理的一项重要内容，以适应迅速变化的环境、求得有效的生存和发展空间,革新管理思想,增加管理手段,引发组织调整,提高管理效率,增强管理功能,导读,信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,信息化是现代企业的管理体系有机组成部分,管控模式,管理流程、工作标准、职责管理指标体系及评价方法,企业文化建设,财务管理,人力资源,工艺技术,生产组织,质量,设备及动力,信息化,机制,屋顶,横梁综合管理支撑,立柱业务管理支撑,地基,愿景-战略,借助IT规划+管理咨询来推进信息化建设是一种有效的选择,以事实为基础通过结构性的思维,管理咨询-概述,为企业解决管理问题,管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。,管理咨询-价值,从外部审视企业，发现内部看不到的问题解决实际的管理问题增强企业解决问题的能力借助管理咨询说出自己不能说的话、做出自己不能做的事使企业的管理更专业、更规范更新观念转变理念，推动管理变革其他价值：高度的敬业精神公正的评判眼光严格的自我约束,管理咨询-分类,战略管理咨询组织流程咨询人力资源咨询企业文化咨询信息化咨询财务管理咨询市场营销咨询供应链管理咨询物流管理咨询质量,综合,专项,管理咨询常规内容范围,中国还没有形成成熟的职业经理阶层，众多企业靠经验管理，而不是靠科学管理。因此，咨询师不仅要做管理的设计者，还要做指导者。,借助于管理咨询可帮助企业进行管理提升,导读,信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,企业在不同发展阶段面临不同的经营管理问题（成长的烦恼）,？,不同阶段面临不同的管理问题,企业形成一个完整的价值循环为标准。也就是供产销流转大体正常，收入支出基本平衡。,企业什么时候需要管理提升,当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时；当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时；当企业需要加强进入市场能力时；当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时；当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；当企业需要作管理上的局部改善时,企业要注意发挥“外脑”智囊的作用,市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力企业家自身的素质需“外脑”优化管理的科学化需“外脑”规范企业发展的关键时刻需“外脑”把关企业家事务缠身需“外脑”帮忙换个角度看问题需“外脑”参谋防决策主观片面需“外脑”平衡,当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助；当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策；当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便；当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。总之，“省时、省人、专业、客观、有效”是聘请咨询服务的直接效果,国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务,专业性,建议性,管理顾问的职责是提出高度客观的建议，并没有权力决定或实施变革，真正作出决定的是企业的高层管理者。,独立性,管理顾问公正地、真实地、坦率地、客观地、不顾及任何个人得失地建议企业经营者该做些什么。,长期性,管理顾问不仅仅为企业经营者提供战略的建议，并且参与到具体的实施工作中。同时，管理顾问将一直关注着企业的发展，一旦企业出现其他管理和经营问题，管理顾问将再次继续帮助企业解决问题。,管理咨询能够为解决管理和经营中的实际问题提供技术知识和技巧。,顾问的属性,导读,信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,规划咨询基本程序（用友规划咨询实施五步法）,客户希望达到的位置,明确问题,客户目前的位置,解决问题,沟通解决问题的方案,以问题作为关注点,研究原则,以伙伴关系共同解决问题客户团队成员积极参与经常讨论、头脑风暴、专题会议综合以事实为依据得分析与商业判断尽力挖掘不容置疑的事实利用公司的行业知识和客户管理人员的判断与决策制定者进行连续的相互磋商每4-5周对成绩进行一次回顾每周与CEO会谈一次无需惊奇决策制定者必须参与结果组合尽早集中精力于实施通过学习掌握技能合适时，进行指导,团队方针,团队中智慧没有（行政）级别团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻任何人都应出席所有的团队会议每个人都必须按计划完成团队会议中的事项每个人都应公开自己的想法谁都不害怕提出富有挑战性的假设需保密的问题应只限于团队成员知道工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释,解决问题的思路,根据事实以假设为导向进行有结构的逻辑推理,逻辑思维：又叫理论思维，它是人们在认识过程中借助于概念、判断、推理等思维形式能动地反映客观现实的理性认识过程。常用的逻辑思维过程包括分析与综合、分类与比较、归纳与演绎、抽象与概括结构化思维：核心在于对问题进行正确界定的基础上，进行科学的分类，并对重点环节加以解决。,经典的结构化思维,一个示例,开车从A地送一批货物到B地，路过一个限高2米的山洞，但车子连货物有2.05米高怎么办,？,示例：非结构化思维方法,a.比货物搬下来，分几次运过去b.重新排练货物，让它不再超高C.给车子的轮胎放一点气，降低整体高度D.换一个底盘低一点的汽车D.把山洞拓高一点E.把地挖深一点F.找一条路绕过山洞G.虽然标的是限高2米，但说不一定，硬闯过去试试,示例：结构化的思维方法,送货,周围无处不在的结构化思维,了解结构化思维的基本特征,结构化的核心在于对问题进行正确界定的基础上，进行科学的分类，并对重点环节加以解决。顾问的工作方式聚焦具体问题从假设入手，建立分析结构分析问题彼此联系，不断缩小问题范围给出可能方案，让客户自己选择,结构化思维的用处结构化分析结构化表达结构化展示培养结构化思维能力建立假设的能力建立框架的能力寻找论据的能力自圆其说的能力,是否使我们接近竞争对手？,是否与我们的目标细分市场一致？,是否使我们在市场上与众不同？,产生的费用？,潜在的销售额？,是否与品牌形象一致？,可否保持我们的竞争性？,总的市场规模是多少？,我们可能的市场份额？,增加的营销及销售费用？,增加的运营费用？,问题,子问题,子-子问题,首次购买者的战略是与企业总体相一致？,首次购买者对我们是否是可获利的？,问题树（IssueTree）是帮助解决问题的最有效的办法之一,一棵好的问题树（IssueTree）,分类合理（独立、完全MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive）逻辑性符合实际洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止,互不重复没有遗漏,假设会不断被否定，新的想法会不断出现,ValueofIdeas,头脑风暴（BrianStorming）可有效地帮助产生各种想法,提前作准备了解背景,准备/说明,进行,归类整理,解释归类细化,不批评多多益善延伸、组合、交叉确认含义专人作记录,举例来说，企业经常会遇到如何提高执行力与增强管控力的问题、且困惑于如何处理二者关系,快速发展做大做强,自身需求,外部环境,股东期望,高效运作,执行力,优化设计管理体系和推进管理提升活动,既是提高执行力的需要,也是管控力的保障,在管控模式确定后，科学合理的流程可以为企业打通经脉，提高运营绩效,分析管理业务活动确定流程内容,设计标杆瞄准研究,绘制流程图分析理解流程,分析研究问题所在挖掘本质,设计并实施流程改进,搜集运行信息,界定流程接口,精调流程改进明显之处,流程设计/优化,流程优化设计有两种方式：梳理优化、重新设计,梳理优化,重新设计,在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行梳理优化现有流程有一定合理性，但效率不高，有的难以实现有效控制有的明显可以精简或调整，需要进行梳理优化,从一张白纸开始构建企业的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准随着管理模式的变化，原有职能发生了根本变化或出现了新的职能，相应的工作程序需要重新设计,含义,适用,接下来就是要建立目标-计划-绩效指标三位一体的目标计划管理体系，确保战略落地,目标计划管理是企业一项系统工程，长远发展目标与年度目标、计划及绩效指标是一个有机整体。科学构建有利于确保对战略目标的实现、提高绩效考核实效性、完善激励约束机制,获得客户满意和忠诚是企业可持续发展的关键，企业的战略目标转化为以客户和市场导向为依据的具体目标，是绩效管理的动因,流程最终靠人来执行目标最终靠人来实现,人力资源管理服务于企业发展目标,使命与愿景,发展战略,阶段目标与策略,对员工要求,员工职业发展,核心价值观,绩效与薪酬,人力资源开发与管理体系,组织发展和员工发展相结合的绩效管理体系是激励员工的根本动力，实现组织目标的重要手段,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,部门的目标,每个职位的责任,个人绩效,部门绩效,组织绩效,资金、人员、技术、信息支持,通过绩效目标的设定过程，组织的目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以及时发现阻碍目标有效实现的原因，并加以解决绩效考核的结果可以为员工的报酬分配、岗位调动、职位晋升、培训、发展提供有效的信息,绩效管理过程,从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心,企业管理在人力资源的体现其核心就是价值管理：价值创造、价值评价与价值分配构成薪酬考核的内在联系,价值创造,企业的生存和发展取决于创造了多少价值创造价值的多少直接决定了薪酬总额的多少，即薪酬这个“蛋糕”的大小,价值评价,每一位员工都参与了价值创造的过程那么每一位员工都应该参与价值分配问题在于怎样评价员工创造价值的大小或多少员工创造价值的多少直接影响了薪酬总额这个“蛋糕”的切法,价值分配,根据员工所作出的贡献，进行价值分配，即体现为薪酬薪酬政策必须起到有效激励和约束的双重作用，同时适当兼顾公平,管理咨询-过程-项目计划,任命项目经理组建项目团队内部的项目启动会编写项目计划重新确认项目范围、目标双方就项目计划达成一致项目双方正式的启动会,项目过程,管理咨询-过程-调研分析,访谈访谈目的确定被访谈人、访谈提纲访谈顾问：至少两个，一个提问、一个记录尽量记下所有谈话、充分利用记录表格问卷调查确定调查的目的、确定被调查人设计发放问卷诊断框架了解客户面临的问题和追求的目标、识别关键影响因素提出的问题与客户希望达到的目的和结果之间的关系，弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力诊断报告需求分析阶段结束的重要工作成果提出存在的问题和相应的解决方案（不是最终报告，但重要且有价值）,项目过程,信息资料收集,分析与结论,方案设计,项目进展,管理咨询-过程-调研分析（续）,需求分析与项目进展的关系,方案执行,项目过程,管理咨询-过程-方案设计,讨论方案选择至少套方案，最理想但投入较多的、投入最小的方案、平衡方案和客户充分沟通充分考虑各方案限制条件最终方案是由客户选择的咨询报告出色的咨询报告具备的个标准：目的明确便于撰写和阅读内容新颖,项目过程,管理咨询-过程-方案执行,方案执行项目的最终结果是客户将咨询方案付诸执行。执行的最终责任在于客户，不是咨询顾问。客户可以选择咨询顾问是否参加执行咨询顾问需要提出适当的执行建议咨询结束以专业的方式结束咨询合同中明确定义项目在什么情况下结束理想的结束状态是双方都满意对方的表现结束时的出色表现为以后的工作打开方便之门咨询的后续服务客户可能对后续服务的安排有兴趣,项目过程,管理咨询-知识管理,强有力的知识保障系统是管理咨询公司的核心竞争力特点：时效性内容案例积累专业知识积累研究成果行业报告行业数据库方法提炼经验成型快速共享与应用不断升级,导读,信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,案例一航天科研集团管控及组织管理等,SC航天工业总公司（SC航天管理局）内部称为SC航天技术研究院（在航天集团为X院），隶属于某科技集团。研究院始建于1965年，在册职工近1.5万人，其中各类技术人员5000多人。研究院辖有研发中心、大中型工厂、设计院、研究所、子公司、控股公司等20余家单位，分布在A、B、C等地。主体位于国家级成都经济技术开发区核心区域，占地面积3000余亩，是一个集科研、工业、商贸、办公、教育于一体的现代化、综合性科技园区。SC航天的前身为XXX基地，是国家战略武器的后方备份生产基地，九十年代从山区迁到某市近郊，目前所在的某市经济技术开发区就是以SC航天为基础建设起来的，之前只是个小镇。从200X年开始，SC航天开始进行自主产品研发，主要产品是多管火箭武器，其中有代表性的是WS-2武器，企业战略转型是在200X年H院长到任后开始的民用产品/产业包括房地产、汽车零部件、矿山液压机械、通信、职业学校、医院等,业务转型面向市场,？,为保持组织的活力和效率，必须不断地根据内外部环境情况进行组织的变革,以市场为导向，提高企业管控能力,内部问题企业处于传统生产管理向现代科研生产经营管理的转变适应外部竞争和市场化要求的基础管理滞后,市场环境航天兵器等行业陆续推进市场化进程航天行业内部竞争日趋凸显、指令性计划任务渐少军品外贸机遇与挑战并存,战略导向由后备生产型向科研生产经营型转变多业务运作需要（完善母子公司的管控模式,在正在推进的SCHT历史性战略转变过程中，亟待解决一系列管理问题,院整体战略确定后、尚缺分解的阶段性目标任务和相应业务战略、职能战略的支撑针对不同类别业务单元（军品业务、民品服务业），分类管理的的管控模式尚需进一步完善以培育完善核心能力、形成自主产品市场为主要内容的研发管理和市场营销管理尚未满足战略发展的需要基于战略定位的院本部职能管理与各业务单元的管理关系界定不够清晰适应战略发展的人力资源规划和人员结构调整正在持续产生效果，但人力资源体系尚不足以支撑战略发展和日常业务运作及管理需要，薪酬、考核、能力建设与发展等方面需要系统化、专业化的设计或逐步调整完善人才队伍建设在调整中提高，但人才梯队方面问题较为突出。关键岗位、骨干人才的综合能力素质与战略发展的要求相比尚有不小的差距缺少科学合理的运作流程和对制度执行、计划管理的监督检查考核机制对研发机构管理在定位基本明确的基础上，需要进一步解决责权不匹配、业务流程不顺畅等运营层面的问题企业文化建设框架基本确定，表层的内容偏多，存在完善体系和解决如何更好“落地”的问题,SCHT的发展可分为三个阶段,第一阶段,第二阶段,第三阶段,备份生产基地,战略转型,航天标志性企业,历史,核心能力培育期,核心能力成熟期,由于定位于备份批生产基地，任务属指令性，有保障。无需市场开拓和自主产品,外部环境变化导致计划任务难以保证进行战略转变培育完善自主研发能力逐步形成产品市场推进组织变革与创新以增强活力和竞争力,主导产品竞争力强，产品配套完善、产业集群合理形成完善的市场运作体系和研发体系企业综合管理适应外部市场竞争和内部运营需要具备可持续健康发展的能力，成为航天标志性企业,xxx基地,转向科研生产经营型,航天标志性企业,目前,项目内容,SCHT组织及人力资源管理诊断报告SCHT管控模式设计报告SCHT本级管理流程体系SCHT本级各部门职责说明书SCHT各级管理权限分配表研发部门岗位说明书汇编研发部门职位序列设计方案研发职位序列任职资格标准研发职位任职资格评价及管理办法研发项目评估管理办法研发职位价值评估研发团队及职位绩效管理办法研发体系薪酬设计方案初稿研发体系人力资源规划及人才培养计划本级各职能部门岗位说明书汇编本级各职能部门绩效管理办法本级各职能部门绩效指标库本级各职能部门岗位价值评估报告,本级各职能部门薪酬体系设计方案初稿中高层管理者领导力模型及应用办法中高层管理者任职资格体系及应用办法下属机构经营班子成员职责说明书下属各机构班子成员战略绩效指标设计及目标责任书下属机构班子成员考核管理办法下属机构班子成员薪酬体系设计方案初稿市场人员岗位职责说明书（含所属场站）市场人员考核管理办法（含所属场站）市场人员薪酬激励体系设计方案初稿（含所属场站）本级岗位体系汇编本级业绩管理体系汇编本级薪酬体系汇编本级薪酬改革工作方案汇编中高层领导力及任职资格体系汇编中高层领导力及任职资格体系应用方案汇编,项目组按SCHT的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效,整个设计过程需满足以下基本要求,符合母子公司的管理模式，突出服务职能，在一定范围内加强对下属单位的管理条件成熟时逐步实现组织结构扁平化，尽可能缩短决策链不同业务板块划分清晰机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性应发挥资源的规模效益，便于统一调配跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本,对母子公司管理控制系统的基本要求,区分不同业务单元，采取不同管理控制模式，有效的管理控制手段、内容和管理控制目标通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控,对管理流程的基本要求,所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执行的效率流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了决策流程的设计需兼顾控制和效率对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核,对部门及岗位设置的基本要求,力求职责不存在缺失、交叉和重叠，要符合专业化分工原则要确保沟通顺畅，指挥有效，提高决策和执行的效率要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重要作用岗位设置充分考虑工作需要,相互配合,对管理模式的基本要求,组织设计包括横向和纵向两方面，基于职能的设计是组织设计的有效方式,研发中心的管理在定位明确的前提下，存在责权不匹配流程不顺畅等问题，建议明晰管理界面、完善以强化项目管理为核心的矩阵管理,拟解决的问题,组织形式,介绍,优缺点,对研发中心采取何种管控模式属于院内部组织管理方式的选择问题，与研发中心是否申请X部以及研发机构的名称没有直接关系,研发业务独立设置为院总体部架构，把与型号项目研发的操作执行层面业务管理下放到给研发中心,自主权大，有利于调动研发团队的积极性业务职能管理部门在内部，减少协调链条，提高效率资源集中，便于管理决策研发尚处于培育成长时期，独立运作时机欠成熟,基本维持研发中心现有架构，在管理界面、职能部门归属和项目管理模式进行优化,机构和人员调整幅度小针对关键问题予以解决，宜于操作有利于扶持和监控，可发展过渡到其他两种方案属于折中性质,问题解决不是很彻底,精简研发管理职能和层级，取消研发中心内职能管理处室设置，研发中心的职能处室的职能合并到院本部有关职能部门，X院相当于总体院,机构扁平，工作链条最短，协调顺畅，效率最高利于整体资源的有效配置管理职能过分侧重研发,对军品厂站及民品服务业管理可能会有所弱化,研发中心的管理是核心,组织形式一：研发中心定位为总体部（X院X部）,研发中心（X部）,人力资源处,科技质量处,条件保障处,财务处,综合办公室,项目管理处,总体室,专业一室,专业二室,实验室,项目组1,项目组2,项目组3,项目组4,项目组5,外协厂所,发射测试单位,项目运作矩阵,院高层,信息档案处,项目开发处,基于研发定位的总体部形式,描述,定位：研发中心定位于总体部。将成为一个相对独立的科研实体性单位（类似于现在的院所属军品厂站），对拥有相对独立的人财物权、相对自主经营自负盈亏独立管理，质量、技术等管理自成体系。与院里关系界定：有指令性计划和内部市场核算两种方式。院里下研制型号计划，院里拨款，对X部进行指标考核。此外，X部可在完成院里总体下达的前提下做自主研发项目（包括对外承揽研发任务），自主研发成果可与院里进行内部市场收取技术设计费。对项目论证的技术支持，院里也要支付费用。,组织形式二：精简研发管理层级，把科研和相关管理职能整体上移，和本部机构整合，保留研发中心中专业室作为院级业务部门，形成总体院的架构,院高层,人力资源部,质量技术部,办公室,财务部,审计中心,总体设计工程部,研发中心,总装事业部,配套厂所,信息中心,经营投资部,企业发展部,条件保障部,项目办1,项目办2,项目办3,项目办4,项目办5,外协厂所,发射测试单位,项目运作矩阵,基于研发定位的总体院形式,描述,定位：研发中心进行瘦身。把管理处室整合到机关的现有职能部门，研发中心仅保留专业处室作为院本部一个业务部门进行管理。院项目管理机构设置：成立总体设计工程部，以对所有研发和工程生产项目进行协调和管理。项目办公室：总体设计工程部设若干项目办公室，负责组织进行项目研制队伍的组建和管理，是型号研制管理和技术决策中心，同时也是型号负责人的办事机构。新研发中心职能：作为一个院管部门，职能是为生产和研发培养专业技术人才。,组织形式三（渐进）：维持研发中心现有架构，明晰管理界面、梳理权责利关系，逐步强化以项目管理为核心的矩阵式管理,研发中心,人力资源处,科技质量处,办公室,财务处,信息档案处,项目管理处,总体室,专业一室,专业二室,实验室,项目组1,项目组2,项目组3,项目组4,项目组5,矩阵式管理,院高层,基于研发定位的渐进式组织形式,描述,定位：定位为内部相对独立业务单元。维持研发中心现有架构，明晰管理界面、梳理责权利关系和对项目管理模式进行优化规范运作,优点,机构和人员调整幅度小针对关键问题予以解决，宜于操作在研发尚处于培育成长阶段和运作尚待规范成熟，是有利的。可待研发能力增强和运作基本规范成熟后再过渡到其他两种方案,缺点,相对其他两个方案，协调工作相对多一些，涉及研发操作层面的职能管理在院本部和研发中心均有设置，界面清晰变得更重要，对管理人员协调质量和效率效率要求要更高些,通过权限划分表来直观表达院与所属单位间权限划分,战略管理权限划分示例：,范例,后续的还有部门职能设计、流程设计、岗位设计、人力资源等单项的有研发管理设计、领导力模型等,案例二民营房地产企业的蜕变,企业处于从创业向规范化转型的阶段公司缺少系统的计划管理体系，工作目标任务分解粗放，可执行性差缺少科学合理的运作流程部门和岗位职责不清、权限不明人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系项目管理模式已不适应发展要求项目开发价值链各环节价值挖掘不足,创业期向规模扩张转变管理粗放向精细规范转变面对市场竟争和政策风险，需要转变增长方式,？,项目具体的内容,企业发展战略集团管控与组织结构设计业务流程人力资源人力资源规划、薪酬、考核、培训,XCJ的基本战略是专业化、差别化和区域化,目的：集中力量创造竞争优势,目的：建立高品质、高科技和优质服务的品牌形象,目的：寻求更广阔的发展空间，壮大企业实力,XCJ也明确提出了未来置业公司的发展方向,价值,时间,第一阶段夯实管理，培育核心竞争力；同城多项目管理模式从摸索走向成熟,第二阶段异地移植成功的项目管理模式，扩大规模和范围,第三阶段“立足DD，走向全国”置业成为房地产行业里著名的大型控股集团,近期,中期,远期,200X,为此我们需要着力解决的关键问题是：,完成企业从创业到规范化管理的顺利过渡搭建计划管理体系的组织平台，突出对各级工作目标任务的科学分解和监督落实优化企业的管理和业务流程，提高流程执行的效率和效果明确部门和岗位职责，使得各司其职，各负其责强化人力资源管理，建立科学的薪酬、考核管理体系根据战略发展要求，重建项目运作管理体系，强化对项目开发价值链上各环节价值的挖掘，塑造哑铃型价值模式,根据XCJ的管理现状和发展要求，XCJ应该选择大项目部制项目运作方式和准事业部的项目管理机制,决策方案,项目所在地,项目数量,产品种类,项目经理质量,专业技术能力,DD,异地,较少,一般,较多,民用地产,商业地产,中等,良好,优秀,中等,良好,优秀,职能式部门制,矩阵式部门制,项目公司制,事业部制,外包制,产品定位,单一型,混和型,战略决策表,参考资料：XCJ所有项目所在地均为DD地区；目前有5个项目同时运作；目前涉及民用住宅项目和商用物业项目的开发；所开发项目基本均为高档项目。,现状,未来,为了保证XCJ未来异地发展的需要，我们认为目前的首要任务是在DD地区建立成功的项目运作模式，然后将此模式复制在其他区域；基于此，目前的项目运作方式应该从加大项目部的职责范围，建立一种准事业部制的项目管理机制。,大项目部制的核心是加强项目经理对项目的操控能力，职能部门加强自身职能管理，更好的为项目建设服务,管理关系,责任界定,权限界定,职责界定,项目部,项目经理直接对公司高层负责,工程管理（参与规划、设计、营销策划、销售等相关工作）,成本、进度、质量、安全、文明施工,工作权限、财务权限、人事权限,职能部门,可以对项目经理提出各种专业意见,对项目部门提供优质的支持和服务,培养各种专业人员，满足项目相关需要；对项目相关专业方面进行监督检查并提出合理化建议,对于项目管理方面拥有监督、检查、建议等权力,XCJ的现实情况决定了大项目部运作方式应该以工程建设管理为核心向两端有限延伸,获得土地,项目规划,方案设计,工程施工,工程验收,营销策划,销售,售后服务,目前XCJ与规划设计单位已经成为战略合作伙伴，在实际工作中规划设计方面的优势已经开始显露出来，今后XCJ应该在继续扩大与之合作的基础之上努力培养自己的设计人员和理念,营销策划一般在项目规划设计时就已经参与，XCJ有自己的专业的销售公司，而且实际工作中也能够较好的完成各项销售任务，今后的工作应该继续加强营销策划工作，并努力打造一支具有先进策划理念和技能的先进队伍,工程管理是房地产企业运作的关键部分，但是目前XCJ的工程管理相对滞后，成本、质量等并没有达到公司预期要求，这直接制约了公司进一步发展和进步,发展策略,第一阶段,第二阶段,仍采用现有模式运作，但是项目经理要参与讨论意见，公司相关人员要加强专业学习和培训，努力提升自身专业水平,建立以工程管理为核心的项目管理运作模式，项目经理专注于施工管理但参与规划设计和营销策划等方面的工作，并可提出自己的意见,仍采用现有模式运作，但是项目经理要参与讨论意见，公司相关人员要加强专业学习和培训，努力提升自身专业水平,在工程管理顺畅、公司各种相关人员专业技能得到较大幅度提升之后，对于超常规的大项目可以考虑将项目部向前端和后端延伸，由项目经理统一负责整个项目的运作。公司在大的项目定位、规划思路和理念上进行把关。,现状分析,项目管理采用项目经理负责制，项目经理将对项目的成果负有直接责任,项目经理责任,项目部管理内容,各方关系协调,项目计划控制,工程设计管理,工程技术管理,施工方、监理方管理,项目部职责,现场管理现场检查现场协调,技术管理设计管理,行政,安全条例监督执行文明施工监督执行,岗位设置,项目经理现场经理主任工程师设计师专业工程师预算审核材料审核项目助理,条例建立条例管理,根据项目经理所承担责任的范围和大小，我们设计了项目经理与置业公司的权限划分标准,权限内审批权,建议权,最终审批权,范例,大项目部的主要职能模块,项目经理,现场经理,设计,现场技术,调度、协调,综合事务,预算审核,材料审核,大项目部体制下的主业务流程（示意图）,经营计划,项目开发,项目可研,规划设计,规划评审,报审,结构设计,报审,施工图会审,报建,施工现场准备,估算概算,预算,招投标,其他甲供材料设备采购,楼盘营销方案及定价,节点参与,预售,现售,配合竣工验收、决算,施工过程管理,组织验收与项目总结,合同监控执行,项目定位,工程决算,工程交接,前期工作及整改保修等,流程名称：项目施工管理流程流程编号：XMSG流程主办部门：工程管理部,结束,开始,组织图纸会审和设计交底,组织评审,总体方案备案，协助制订计划目标，监督检查施工,编制项目建设总体方案,审批,修改,通过,通过,未通过,组织总包单位进场,现场临建施工和施工准备,制定施工组织设计，组织分包单位进场,审批,通过,未通过,基础工程施工,主体结构施工,装饰、专业安装施工,巡查、协调关系，落实施工条件；组织分阶段验收工作,负责组织甲供材料及时供应,1,2,3,4,5,6,7,8,11,10,9,12,负责审核工程及材料款及时拨付,通过,不通过,备案,备案,范例,流程名称：项目施工管理流程说明流程编号：XMSG流程主办部门：工程管理部,范例,案例三事业单位岗位绩效改革,19YY年起国家xx局自动化工作部整体改制为事业单位-xx信息中心，定位于为局方提供信息系统的设计、运用维护、xx数据处理及局外的相关xx信息服务发展战略：无明确的发展战略。只是提出企业化运作市场化竞争的初略方向业务范围：xx信息服务及信息系统设计、运营维护及xx信息服务等相关领域。主要承担国家知识产权局自动化系统建设与保障运营；开展xx及其他相关信息的加工、传播、检索和咨询服务；xx技术的展览、中介、开发、实施和利用，组织xx产品的试生产及贸易；信息工程的开发和相关业务服务业务模式：基本上属于相关的内部信息系统运营保障和数据处理,目前存在的主要问题及寻求咨询的目的,国家人力资源与社会保障部要求在事业单位中进行岗位设计和推行绩效工资管理，客户为落实人保部的部署，委托咨询公司进行设计中心高层主要领导有意利用这次落实国家在事业单位中推行绩效工资的机会，推动中心管理工作上新台阶、优化现有的人事管理机制、增强组织活力,？,项目思路与分析模型,确定管理提升的整体原则步骤策略,优化领导用工和加强培训，推进人力资源体系建设,建立职责流程与基本管理规范,主要的管理问题,市场化经营企业化运作的基本要求,核心能力提升,中心的战略方向,事业单位改革趋势,持续改进,2,3,6,1,从绩效考核及绩效工资挂钩入手初步建立激励约束机制,5,成果一：管理问卷调查报告（概述1）,整体来说，需要增强忧患意识，瞄准未来竞争形势，以市场化竞争型企业的管理体系和经营管理机制的要求，培育和提升包括业务、管理、人员能力等的核心竞争力，注重文化的支撑引导作用，实现中心的可持续、健康、和谐、快速发展面临国家对事业单位管理体制进行全面系统深入改革的潜在风险，未来市场竞争形势会发生根本性变化，竞争态势极有可能扩大和加剧。中心面临的未来形势是需要增强忧患意识、自我加压，作为未雨绸缪的战略性思考和渐进部署，中心需要前瞻性地系统规划、渐进推进自身业务能力、管理能力、人员能力、文化能力等的四大能力建设，以实现在市场竞争环境亦可赢得对局服务业务。进而在信息化行业取得更大的竞争优势，成为核心业务竞争优势显著、管理科学规范、运营有序高效、持续创新提升、员工成就事业的信息化服务商。组织机构基本适合目前的业务运作，但缺乏一些诸如目标计划、质量体系、服务体系、文化建设、项目管理等中心层面的管控；同时需要基于高效规范运营的角度，对业务流程和管理流程进行优化梳理。在组织运行方面基础管理欠账较多，主要是最基础的记录、数据、规则、标准和制度，以夯实管理的基石,成果一：管理问卷调查报告（概述2）,人力资源整体上停留在传统的人事管理阶段，人力资源体系建设和人力资源管理水平两方面都比较欠缺，需要系统规划、逐步实施。在目前以岗位设置、绩效考核为契机，转变人力资源管理方式，完善内部责任体系，增强内部约束激励机制建设目前，中心文化氛围比较团结和谐，干群关系较好，相对于基础管理而言内部沟通协调无严重问题，但的确存在诸如部门间直接协作配合不顺畅、上下级间和部门间沟通不充分等问题。同时存在一些创新、竞争、进取不足等问题。未来要立足市场化竞争、企业化管理、创新化机制、职业化发展的方向，系统构建新型组织文化和推进文化建设，为中心的变革发展提供必要的引导、支撑作用。,成果二：组织梳理与岗位设计,组织梳理：增加了适应企业化运作规范化管理所需的职能和提高内部横向协调水平等职能的调整优化。岗位设计：在岗位设计方面划分为技术管理两大类和岗位层级，实现由身份管理向岗位管理并逐步实现岗位管理规范化,组织使命目标、部门职能与岗位职责的关系,按照组织使命与战略目标任务，确定组织的职能范围,横向划分：按照专业性相关性对细分的职能进行整合,部门内部细分职能,即为最高行政长官的职责,纵向划分：即按照组织的规模复杂程度等设定岗位层级,形成职类本次咨询对部门架构不做调整，仅增设一个部门和部分职能,形成职等本次咨询对部门架构不做调整，仅增设一个部门和部分职能,按照组织大的职能划分部门（大专业划分、相近组合）,形成部门本次咨询对部门架构不做调整，仅增设