《质量零缺陷与TQM全面质理管理》提供学员PPT课件VIP

-,1,质量零缺陷与TQM全面质理管理-用TQM实现零缺陷，用零缺陷赢得高价格,杨华,-,2,课程大纲,一、用高质量赢得高价格二、质量管理八大原则三、TQM全面质量管理四、零缺陷质量管理五、提升质量意识实现质量零缺陷六、零缺陷质量管理从我做起七、生产过程零缺陷质量管理八、品管部门零缺陷质量管理九、零缺陷质量管理基础工具*FMEA工具讲解与应用*,-,3,21世纪是质量的世纪-朱兰，1994,一、用高质量赢得高价格,-,4,1.价格竞争转变为质量的竞争,质量是企业永恒的话题！,品质=竞争力！,品牌是旗，质量是杆,质量是企业的生命！,-,5,丧失的机会隐藏的工厂,(测量困难或无法测量),COPQ是SIGMA能力的函数,检查担保报废返工拒收,设备过多成本过高市场缩减延迟交付客户忠诚度损失库存太多周期时间过长过多的工程变更,隐藏的品质成本:占营业额的:20-35%,劣质成本,案例：爱华遥控器,-,6,2.中国质量现状,1）MADEINCHINA=低品质=不良品2)2009年为质量安全年2）2010年中国因质量损失近万亿3）2010年质检机构产品抽检合格率为87.6%3）质量月4）建设质量强国，创造美好生活5)全社会祟尚质量，追求卓越，加大处罚力度6）质量从娃娃抓起，从小学教育抓起质量发展中长期规划2012-2-10,-,7,思考,质量=质+量=品质+？,-,8,3.什么是质量,质量（quality）定义ISO9000：2005对质量的定义：质量是一组固有特性（characteristic）满足要求（requirement）的程度。质量大师朱兰（JosepnM.Juran）对质量的定义：质量是指满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征。顾客导向定义，同时质量也意味免于不良。动态性同一等级,JosepnM.Juran,-,9,-,10,二、质量管理八大原则,以顾客为关注焦点;领导作用;全员参与;过程方法;管理的系统方法;持续改进;基与事实的决策;与供互利的关系;,-,11,（1）以顾客为关注焦点全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心。在当今的经济活动中，任何一个组织都要依存于他们的顾客。组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求，从而获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客为中心，不断通过PDCA循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。,-,12,（2）领导作用全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。在我国的质量管理法中规定，质量部门必须由总经理直接领导。这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。,-,13,（3）全员参与全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在70年代，日本的小组达到了70万个，而到目前为止我国已注册的小组已经超过了1500万个，这些小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心。,-,14,（4）过程方法全面质量管理的第四大原则是过程方法，即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。循环实际上是用来研究一个过程，因此我们必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。,-,15,过程方法的作法,范例,-,16,（5）管理的系统方法全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。,-,17,（6）持续改进全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上，仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。,-,18,（7）基于事实的决策有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质量管理，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义，这就是全面质量管理的第七个原则。,-,19,（8）与供方互利的关系全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系，组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。,-,20,Total,Quality,Management,大家共同来提高,品质,管理的,全面的,品质,管理,三、TQM全面质理管理,-,21,1.TQM基本理念TQM的基本理念及方法有“四全管理”、“四个第一”、“四种观点”、“四个支柱”1.“四全管理”是TQM的基本理念。即全面质量、全过程、全员参与、全方法。2.“四个第一”是TQM的基本原则。即质量第一、用户第一、适用性第一、长远利益第一。3.“四种观点”是TQM实施中的四个基本观点。即“预防为主”，“数据说话”，“第一次就做对”，“最经济原则”。4.“四个支柱”是TQM推动工作的四个基本保证。即PDCA循环、QCC活动、标准化、质量培训。,-,22,2.全面质量管理的特征,全员性的质量管理：要求上至厂长下至工人都要参与质量管理，人人关心质量。全对象的质量管理：不仅包括产品质量，而且包括工作质量、系统质量。全过程管理：从研究设计、准备、制造直至使用服务、用后处置全过程。全方法：不仅运用质量检验和数理统计等方法，而且还要把数理统计等科学方法与改善组织管理、改革专业技术、思想教育等方面结合起来。,-,23,3.全面质量管理的基本观点,让用户满意以预防为主以数据和事实说话全面质量管理是每个职工的本职工作,-,24,4.全面品質管理之核心觀念,本質持續改善手段全員參與目的顧客滿意,-,25,5.全面质量管理的变化,与传统的质量管理相比较，全面质量管理的特点是：（1）把过去的以事后检验和把关为主转变为以预防为主，即从管结果转变为管因素。实际上，质量并不是检验出来的，而是制造出来的，同时也是预防出来的。（2）从过去的就事论事、分散管理，转变为以系统的观点为指导进行全面的综合治理。（3）突出以质量为中心，围绕质量开展全员的工作,以人为本（4）由单纯符合标准转变为满足顾客需要。（5）强调不断改进过程质量，从而不断改进产品质量。,-,26,-,27,6.全面质量管理的推行步骤,-,28,ISO9001：2000运行模式,-,29,四、零缺陷质量管理1.何为零缺陷,零缺点是一个理想全良品是可以实现的人品决定产品,-,30,2.,-,31,3.“零缺陷”与六西格玛管理,相同点：“零缺陷”和六西格玛管理的最终目标都是向缺陷为零目标无限接近。六西格玛是挑战“零缺陷”的最高境界。,不同点：“零缺陷”强调第一次把事情做对，强调的是做事情的态度；六西格玛管理更加强调运用统计的方法到管理之中。,-,32,4.零缺陷具体做法,目标明细，标准具体,零缺陷总目标,产品零缺陷,服务零缺陷,操作零缺陷,设备零缺陷,材料零缺陷,环境零缺陷,安全零缺陷,工艺零缺陷,接口零缺陷,规章零缺陷,售前阶段,售中阶段,售后阶段,-,33,质量意识=质量观念+态度,五、提升质量意识实现质量零缺陷,-,34,1.什么是质量意识,质量意识是品质控制人员对品质的一种感知度。要做好质量：第一是对产品的熟悉程度，第二是对质量异常的敏感程度，第三是要善于总结。它和制度的区别就在于：质量意识，使有机会犯错的人不愿犯错；制度，使想犯错的不敢犯错。质量意识的提升是教育问题、制度的问题。品管大师朱兰博士说过：品质，始于教育，终于教育。,-,35,2.,-,36,3.,-,37,4.树立正确的品质理念,1.品质不是检查出来的，是设计出的，生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归的2.品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等）3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献4.品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到5.没有好的品质，公司明天可能就要破产，我明天可能就要失业6.别人能做好品质，我们为什么不能做好？7.优秀的产品是优秀的人干出来的，烂的品质是烂的人干出来的8.你的下一道工序就是你的市场，下一道工序是用戶!将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自己的品质，对消費者負責。9.全员参与，全面品管，全员参与。10.我们的工作就是零缺陷11.质量是免费的12.质量重在预防,-,38,5.员工应具有的质量意识,大质量意识：关注相关方，关注全过程顾客意识：始于顾客需求，终于顾客满意。下一工序就是顾客。改进意识：持续改进是永恒目标。产品意识：产品就是人品。细节意识：细节决定成败。过程意识：过程的结果是产品。控制过程要素：人机料法环测。系统意识：质量工作要有全局观念、系统观念。制度意识：制度就是让人执行的。重在执行。目标意识：先有目标，才有工作任务。职责意识：事事有人干，人人都干事。沟通意识：80%的质量问题是发生在过程接口上。,-,39,六、零缺陷质量管理从我做起1.业务接单过程的零缺陷质量管理,一、与顾客有关的过程1、与产品有关的要求的确定2、与产品有关的要求的评审,-,40,2.设计开发过程的零缺陷质量控制,第一节设计开发过程质量管理的重要性制造和售后服务过程的质量问题80%出自于设计开发过程(品质早期参与）没有稳定的质量，新产品就是“短命的孩子”“先天不足”,-,41,第二节设计开发管理中的误区1.没有正确理解客户的需求2.“这个问题不严重，可以先放一放，要保证研发进度3.专家“一言堂”4.其它误区-,-,42,第三节设计开发过程的质量管理一、产品规划阶段*开发计划,-,43,二、产品立项阶段*评审报告*DFMEA,新产品开发过程中的质量管理,-,44,3.采购过程的零缺陷质量管理,“供应商管理”是企业的“第三利润”来源,-,45,第一节供应商管理的演进,-,46,第二节供应商质量管理常见的十大误区,1.供应商认证是采购（或者质量）决定即可，技术部门不需要参与。2.只要资料齐全、体系通过，就可以将供应商列入合格供应商名录了。3.只要价格和交期没有问题就可以了，出现质量问题供应商会及时解决的。4.供应商审核只是走个形式，类似于外出旅游。5.进料检验就是供应商管理。,依作业标准作业,-,47,第三节供应商调查与开发,一、供应商调查的内容1.材料供应能力（1）产品所用原材料的供应来源。（2）材料的供应渠道是否畅通。（3）原材料的质量是否稳定（4）供应商原材料来源发生困难时，其应变能力的强弱。2.专业技术能力（1）技术人员素质。（2）技术人员的研发能力。（3）各种专业技术能力。3.品质控制能力（1）品管组织是否健全。（2）品管人员素质。（3）品管制度是否完善。（4）检验仪器是否精密。（5）原材料的选择及进料检验是否严格。（6）操作方法及制程管制标准是否规范。（7）成品规格及成品检验标准是否规范。（8）品质异常的追溯是否合乎程序化。（9）统计技术是否科学以及统计资料是否详实。,（质量、技术、产能、成本、信誉）,-,48,三、定期的考核评级左：年度考核表右：华为供方绩效评估,-,49,四、供应商的质量改善,-,50,华为质量改善案例,五、变更管理,-,51,七、生产过程零缺陷质量管理,1.产品质量是生产出来的,产品质量是生产出来的！,52,TQM与现场品质管理,明确表示希望实现并维持某种状态所有有关人员都能准确领会通过这些人能正确实现理想状态得以有效实施,标准化作业,明确必不可少的条件编制易见、易读、易记的标准书进行训练建立检查体系进行标准书的修订,标准化作业原则,-,53,2.生产过程常见的质量问题1.有了质理体系，万事俱备2.原材料的绝大多数问题都能在进料检验中发现3.有点问题也没什么大不了4.重数量轻质量5.得守且过，侥幸心理6.其它的问题,-,54,3.有效实施生产质量管理1、提高员工质量意识2、提高员工自检意识3、仓储过程质量控制4、关注“特殊客人”特采物料的质量管理5、现场4M+1E管理6、生产变更的质量管理,-,55,一是自检意识,二是互检意识,三是专检意识,四是全员参与意识,4.员工的四种意识三种检验,-,56,5.关键工序控制,-,57,1.品管单位的责任与角色,制定品管规范教导及督促执行品管规范品质异常真因追查,八、品管部门零缺陷质量管理,-,58,检验机构的权限,2.,-,59,3.质量检验的主要功能,1、鉴别功能;,2、把关功能；,3、预防功能；,4、报告功能；,-,60,4.合理选择检验方式,-,61,5.检验站的设置原则,-,62,6.专业检验人员的素质要求,-,63,7.“四不”品质管理的关系,不接收,不生产,不传递,不交付,-,64,8.工序质量检验,LCD,-,65,9.关键工序控制,-,66,10.成品质量检验,-,67,标准化工作质量责任制计量理化工作质量信息工作质量培训工作质量目标管理看板管理QCC活动,九、零缺陷质量管理基础工具,-,68,1.质量管理目标,设定目标就是要把问题解决到何种程度，也是为检查效果提供标准。要注意以下几个问题：1、目标设定要与问题对应。2、目标要非常明确，要能够量化检查。3、目标的确定要实事求是，既具有挑战性，又要经过努力能够实现。4、目标实现的时间要求。SMART原则,-,69,2.质量责任制,质量责任制简介1.做到“质”与“量”相统一，速度与效益相统一,突出了“质量第一”，把产品生产在数量上的突破与质量上的提高统一起来，把质量真正放在了突出的位置。2.实施在总经理领导下的质量部门经理负责制，是企业高层可以采纳的解决方案之一。岗位说明书,-,70,3.质量培训,质量培训的任务：不断增强企业全体职工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术。质量培训的内容包括两个方面：一方面是“质量第一”的教育和质量管理基本知识的教育；另一方面是技术教育和培训。,-,71,4.车间质量管理看板,-,72,5.计量化工作统计计量工作：用数据说话，要求计量工作成为质量管理中的一个重要的基础工作。严格保持测量手段的量值的统一、准确和一致，并符合国家标准；保证测量仪器和工具质量可靠、稳定和配套；定期对全部量具进行检测和维护，禁止不合格量具投入使用；完善测量技术、测量手段的技术改造和技术培训工作；实现计量工作的科学化和现代化。,-,73,6.质量信息工作,质量信息工作的意义和要求1.决策过程实际上是一个收集信息、判断、权衡的过程2.质量信息工作必须满足准确、及时、全面、系统、完整这五个方面的要求。,74,7.QCC活动(QC小组活动),何谓QC（日本人思想）,-,75,检验批的组成单位产品汇集组成检验批.检验批可以与投产批,销售批,运输批相同或不同,但应由同一种类,同一规格型号,同一质量等级且工艺条件和生产时间基本相同的单位产品组成.批的组成,批量大小以及识批的方式等,应由生产方与使用方协商确定.,样本大小和判定数组合一起,就称为抽样方案.,8.抽样方法的使用,-,76,-,77,质量工具讲解与练习,一、FMEA背景二、FMEA具体实施三、案例讲解四、练习,课程内容,-,78,50年代：格鲁曼公司开发了FMEA，用于飞机发动机故障防范；70年代：海军制定了FMEA标准，1976年，美国国防部采纳了FMEA标准；80年代：汽车工业和微电子工业应用FMEA90年代：ISO9000推荐采用FMEA；1994，FMEA成为QS-9000认证要求。21世纪:军工产业，宇宙开发领域可靠性、安全性评价工具,1970年代初日本科學技術盟NASDA(日本宇宙開發事業團)引进在民用产业迅速普及-宇宙航空、汽车、电气电子、机械、软件等所有产业领域,一.FMEA背景,FMEA的起源与发展(美国),FMEA的起源与发展(日本),FMEA背景,-,79,什么是FMEA？,FMEA简介,FMEA是“FailureModeEffectsAnalysis”的縮寫，一般稱為失效模式與效應分析。,-,80,过程FMEA制做原则,1.过程FMEA会假定产品符合所设计的要求潜在失效模式有可能是因为设计弱点造成，其后果及避免方法应包含于DFMEA。,2.会假定进料零件均为合格，除非FMEA小组依据历来的数据显示进料的品质有缺点，则可纳入分析,二、FMEA具体实施,-,81,1）FMEA编号填入FMEA文件编号,通常被用作文件控制2）系统、子系统、零件名称和编号填入被分析的的系统、子系统或零部件3）设计责任填入整车厂、负有设计责任的部门和小组。如适用，还包括供方。4）FMEA编制人填入FMEA编制的责任人5）车型年/项目填入被用到或被设计时分析到汽车的年型和车型(如果已知）6）关键日期填入初次FMEA应完成的时间，该日期不应超过计划的生产设计发布日期。7）FMEA日期填入FMEA原始稿的日期8）核心小组设计FMEA小组名称、部门和电话,基本资料-表头,-,82,列举分析对象功能,实施过程,依据确定的分析水平，确定对应过程产品的要求-特别是特殊特性建立产品的功能/特性清单（该要求来源于设计过程）建立过程过程产品特性/功能矩阵,-,83,实施过程,预测故障模式,-,84,故障模式分类,实施过程,-,85,所谓潜在失效后果是顾客感受到的失效模式对功能的影响。失效影响：可以从法规、功能和其它部件的关系方面考虑局部的不影响其它部件，不会影响全局全局的会影响其它部件的功能，或会导致整机功能失效,确定失效后果影响,实施过程,-,86,严重度是一给定失效模式最严重的影响后果级别。是单一的FMEA范围内的相对定级结果。严重度数值的减低只有通过改变设计才能实现。（安全带-撞车）严重度的评级要在整个小组内达成一致；,后果的严重度评价,实施过程,-,87,严重度评估准则（AIAGFMEA手册第四版）,AIAG全称AutomotiveIndustryActionGroup，即汽车工业行动小组,-,88,是指设计薄弱部分的迹象，其结果就是失效模式；指尽可能的列出每一失效模式的每一个潜在起因和/或失效机理。起因/机理应尽可能简明而全面的列出，以便有针对性的采取补救的努力。可以采用因果图、故障树、FMM图等方法确定失效的机理,实施过程,分析潜在原因,-,89,是指某一特定的起因/机理在设计寿命内出现的可能性；通过设计变更或设计过程变更（设计评审）来预防或控制失效模式的起因/机理是可能影响频度数降低的唯一途径。确定发生频度评价准则,实施过程,评价发生频度,-,90,频度评估准则（AIAGFMEA手册第四版）,-,91,列出已经完成或承诺要完成的预防措施、设计确认/验证（DV）或其它活动，并且这些活动将确保设计对于所考虑的失效模式和/或起因/机理是足够的。现行控制是指已被或正在被同样或类似的设计所采用的那些措施（如设计评审，失效与安全设计（减压阀），数学研究，台架/试验室试验，可行性评审，样件试验，道路试验）。小组应致力于设计控制的改进；例如，在实验室创立新的系统试验或创立新的系统模型化运算方法等。,现行设计控制方法的检讨,实施过程,-,92,探测度是与设计控制中所列的最佳探测控制相关联的定级数。为了获得一个较低的定级，通常计划的设计控制必须予以改进。确定不易探测度评价标准,控制方法有效性评价-不易探测度,实施过程,-,93,探测度评估准则（AIAGFMEA手册第四版）,-,94,解决问题的优先级别由风险顺序数RPN计算，是发生度、严重度、检测度的综合的结果。RPN仅用于系统、设计、过程和服务相关的评分,重要度评价，也就是危害性分析评价，,RPN=(S)x(O)x(D),S=Severity严重度O=LikelihoodofOccurren