腾讯出品119P-需求与产品规划十步法

产品规划十步法,Planisnothingbutplanningiseverything,2,开始的话,3,这是一个迟来的培训,4,主要参考资料,HP企业战略规划十步法IBM-HWMAPA培训材料,5,关于规划,6,关于规划的谈话,“Ihavealwaysfoundthatplansareuselessbutplanningisindispensable”“我总是发现计划是无用的东西，但是作计划的过程却是不可缺少的。”美国前总统艾森豪威尔,7,规划的作用,厘清方向的灯塔设定目标的基础整理思路的流程达到目标的谋略沟通各方的工具筹措资源的报表展示才华的手段做好生意的入门Planisnothingbutplanningiseverything,8,最基本的组成部分,方向性描述DirectionStatement战略目标StrategicObjectives优先级问题PriorityIssues行动计划ActionPlan,规划不是一个详细的指导计划或指导方案，而是一个统一的体系。它为个人或组织的行动和决策提供方向，使“要做什么”和“要怎么做”前后一致。,9,战略规划的重点,要对现状和未来加以评估是分析、选择和沟通的过程拟定预期目标和行动策略决定做什么及怎么做,千里之行，始于足下。Ajourneyofathousandmilesmustbeginwithastepone.,10,十步法概览,11,十步法原理,战略规划十步法Step1产品宗旨战略方向分析Step2三/五年业务发展目标Step3客户及市场需求分析Step4竞争环境分析Step5关键成功要素分析Step6选择和制定策略Step7财务分析Step8潜在问题和风险分析Step9实施计划中的相互依存关系Step10制定第一年计划及实施,什么是十步法是一种考察业务环境，制定战略决策的方法是一种具有双重目标的规划框架阐述计划内容的格式形成结论的流程与方法,12,确证与监控,十步法原理：关系模型,战略性,操作性,一种由表及里的方法,内部,外部,Step9:内外依存关系分析,Step8:潜在问题与风险分析,计划之规划,13,十步法原理：一种解决问题的系统方法,1.业务宗旨,3.客户需求与市场趋势机会,4.竞争分析优势、劣势以及威胁,2.三年目标/远景,5.满足客户需求的理想方法,6.战略实施计划*战略路径图在总体方法上“如何做”*工作细分在实施业务上，需要做“什么”*组织架构在组织安排上，“谁”对“什么”负责,7.财务预测将以什么代价得到“多少”财务预算与定价,8.潜在问题与风险“什么”失去控制会出问题情景规划,9.相互依存关系需要“谁的”什么帮助识别生态系统,6.第一年计划在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”,范围,现状分析,目标,解决方案框架,行动计划,14,理论是灰色的，生命之树长青,管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就在于成就。,15,目标和战略的关系,我们对市场趋势的看法是什么？我们想成为什么样的企业？我们在市场的定位及对客户的价值是什么？我们达成目标的战略是什么？我们如何执行既定的战略？,16,目标和战略的实现流程,公司远景/中长期目标识别市场机会对市场进行细分选择目标市场产品或服务定位制定定量目标设计营销战略及实施,17,Step3/4市场分析、客户分析及竞争分析,18,Step3/4市场分析、客户分析及竞争分析,做分析的目的对市场进行不间断的审视，分析商机和不同的市场区隔，其出发点就是我们是否垄断这个市场并且赢利。,了解市场是什么-市场需求、趋势和方向-本企业所参与的目标市场-技术变化-经济状况-政府规定,相关法律和条例,机会所在,了解客户什么-分析并找出重点客户-客户现在及未来的需求-客户怎样分类,对象是谁,了解竞争对手什么-对于要与之竞争市场的对手优势和劣势-竞争对手的战略考虑及其可能的行动-你自己在竞争中获胜的可能性,威胁何来,19,企业外部环境分析,总体环境分析,行业环境分析,竞争环境分析,经济人口法律政策社会文化技术全球环境,新进入者的威胁竞争对手之间的竞争替代品的威胁买方讨价还价的能力供应商讨价还价的能力,谁是对手他们的驱动因素未来目的他们的战略他们的想法他们的能力,20,总体环境分析的具体要素,21,外部环境PEST分析方法了解国内及全球生意及竞争环境,22,PEST分析的结果：机会和威胁,成功概率,吸引力,机会矩阵,发生概率,严重性,威胁矩阵,23,行业环境分析,行业的构成一组生产的产品非常相近或可以替代的企业竞争五力模型,24,不同行业竞争强度（美国）,25,市场的粗分（举例）,中小企业GetMore（获益更多，商务无忧）,企业级市场DemandMore(再多需求，皆可实现),消费市场EnjoyMore(精彩科技，享受更多),26,市场的精细划分没有穷尽,27,市场进入点的思考,有哪些客户会用到我们的产品？这些客户集中在哪些行业？哪些行业是我们必须去奋斗的？客户的生态分布如何？对不同客户的不同覆盖方式是什么？这些客户的通常购买行为如何？什么样的渠道方式最接近这些客户？哪些渠道成员在这些行业里活动？这些渠道成员的特点是什么？,28,企业设计的要素(from发现利润区),29,30,31,保护你的赢利战略控制点,典型的战略控制点及其强度等级,32,波士顿矩阵分析,市场份额,市场增长率,高,低,10%,20%,低,高,?,问号,瘦狗,明星,金牛,33,34,35,36,37,38,SWOT分析,分析对象,对手和自己、内部和外部、现在和未来,分析的目的,我们到底能够做到什么？,39,SWOT分析连接企业内部和外部的桥梁,现在,未来,内部,外部,自己,对手,40,如何找出优势和劣势？,优势的发现,优势指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可能利用的公司能力、资源、技能等方面的东西,劣势的发现,劣势指的是相对与竞争对手及条件（它们可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。,可考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发公司运作市场及营销发货与商务,41,如何找出机会和威胁？,什么是机会,技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变,什么是威胁,市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨,来自于外间超出了你可控制范围内的力量、问题、趋势、事件。,42,优势/劣势的具体考虑(demo),优势考虑要素,核心技术充足的资金良好的客户认可市场份额生产率产品/服务质量内部流程生产成本研发能力管理团队优秀员工专利好的渠道政策保护杰出战略,劣势考虑要素,核心竞争力过时的厂房陈旧的信息系统缺乏资金没有相应的专业知识内部权力斗争高成本结构低水平的营销队伍三流的渠道伙伴产品质量原材料供应紧张政府政策不支持管理水平低劣品牌,43,机会/威胁的具体考虑(demo),机会考虑要素,进入新市场拓展我们的产品/服务范畴增加客户基础相关领域的多元化拓展满足市场高增长增加客户满意度转向海外及时掌握新技术满足新消费群体兼并其他公司应对政策法规,威胁考虑要素,不断增加的竞争者压力替代产品出现对我们的产品/服务市场需求放缓汇率波动客户削减投资经济衰退需求变化不利的政府管制条例不断提升的消费者期望值影响环保,44,SWOT分析和战略导出的关系,优势,劣势,机会,威胁,战略选择,45,通过SWOT分析导出策略,对照外部的机会和威胁平衡内部的优势和劣势,内部,外部,优势,劣势,机会,威胁,平衡内部的优势和劣势,对照外部的机会和危机,46,怎样利用SWOT分析的结果,画一个有四个空白方格的表格再将SWOT分析的结果列入四个格子将“优势”根据它们是否与潜在的“机会”或者将来的“威胁”有关而分成两组用同样的方法将“劣势”与相关的“机会”和“威胁”也分成两组出现不平衡？如果不是SWOT做错了，那么：孤独的S或W或O或T：找找是否遗漏了应配对的S或W或O或T还是有孤儿？孤独的“优势”或者“机会”：找能利用这些的部门或者人；Qzone的例子孤独的“劣势”或者“威胁”：找能帮助我们的部门或者人；对MSN的FUD(Fear,Uncertainty,Doubt)例子或者成为风险,47,例：XX行业经营策略SWOT分析98,利用,改进,监视,消除,48,经营策略来自四个主要方面,在不断变化的生态环境中发现你必须面对的竞争对手严重威胁，或那些与你的方向不符的趋势（T），消除在这些方面你所找到的劣势（W）充分利用任何你已找到的、公司确有优势（S）的任何机会(O)在可能具有潜在商机(O)的地方持续的改进自己的劣势(W)积极监视你今天很有优势（S）、但是可能出现潜在威胁（T）的业务领域,49,50,51,52,探索、思考的内容及逻辑,我们是谁？我们的理想是什么？我们要在什么地方为什么客户做什么？我们要做什么、不做什么？我们的长期发展方向是什么？我们的阶段性目标是什么？我们要哪些资源来实现目标？我们应该怎么做？我们如何检查我们是否做得好或不好？我们如何根据执行的调整我们的既定战略？.,53,Step1：企业宗旨Step2：目标与愿景,54,我们是谁？我们是干什么的？Step1企业宗旨：战略方向分析,企业宗旨：企业立身之本，企业存在的意义一个简明的、重点清晰的内部陈述说明了企业存在的原因、指引行动的参考原点和指导员工行动的价值也应该描述团队希望如何完成并向客户传递价值设立对象：客户、股东、员工、社会设立目的：阐明产品的根本性质和存在的理由设立定位：清晰描绘团队的未来方向设立思想：统一思想，齐心协力，共创未来,55,团队宗旨的文字组织和定义,重点,与组织的总体目标一致体现企业特色为企业“做与不做”提供决策边界特别重视过程言简意赅,做法,调研环境并考虑客户发动员工参与勇于创新、面向未来少用或不用形容词可提高一档抽象水平可以比较宽泛,56,产品宗旨的设定方法吹牛皮的艺术,对一个组织来说，适度的形式主义总是必要的更抽象的宗旨，给企业更多的想象空间设定企业宗旨：逐步提高抽象水平主营什么业务生产铅笔铅笔有什么用可以写字作画写字作画干啥记录信息记录信息干啥传递信息传递信息干啥促进人际交流生产销售笔类产品，满足国内市场个人和机构客户需要，促进和增强人际交流的实现。,57,惠普企业宗旨变化,Before1992：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提供个人和企业的效能1992：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能Now：创建一个让您驾驭科技的世界,58,企业宗旨告诉了我们什么？,WHAT：做什么？通过互联网服务提升人类生活品质WHO：为谁做？上面说了：“人类”，不是“国内人民”HOW：怎么做？一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃平台WHY：为什么做？成为最受尊敬的互联网企业有所为有所不为！我们不会卖汽水、做PC、做汽车,59,Step2：设定产品愿景Vision,把握产品战略方向，制定中长期目标愿景Vision是什么？愿望的景象：实现了所定下的宗旨目标后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景就像天上的太阳，美好、光明、真实而又知道它有距离愿景必须美好、光明愿景必须真实：理性（可以带一点点的感性）觉得可行愿景必须有距离：不能让大家觉得触手可及,60,Vision设立的目的,目的鼓舞人们把愿景变成现实愿景和现实的“差距”“创造性张力”人们产生将其合二为一的冲动创造卓越米歇尔.西尔瓦“只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果。”,61,Vision设立的做法,做法设想令人兴奋，可以“成像”的远景目标常常使用具有色彩的或带有“憧憬”涵义的词语有时也可表达产品如何被世界所感知可以用文字、图画或者文字图画来说明,62,HP各级组织的愿景,HP：全球领先的高科技公司HPChina：具有卓越企业文化的高科技公司中国惠普渠道&区域客户部在未来两年建立一个规范有序的全立交合作伙伴体系结构,63,产品Vision,产品Vision是用来鼓舞产品团队这个组织中的人HUMMER：通过建立全新的下一代即时通信基础平台，提高QQ的普适性和易用性，成为各类细分用户群的在线生活平台。Before06/23：Work通过为使用QQ的个人办公用户群提供建立和维护熟人关系链的基础服务，以及提高工作效率、降低通信成本的系列增值服务，成为用户工作交流的主要工具，在2007年占据工作人群中“最常使用IM”的60市场份额。,64,设定产品关键目标(KeyGoals),什么是目标：在特定时间内必须完成的任务和期望的结果即企业/部门的重大责任须清楚的描述在一个有时间概念、可以实现的一个或一组目标作为凝聚力的出发点是愿景的“必要非充分”条件就像地上的路碑，坚固、真实而且能够达到必须坚固：理性正确，无可怀疑真实：生动具体，仿佛每个细节都可以看见能够达到：在短期内能够做到,65,产品关键目标KeyGoals如何写,针对不同类型产品可以写成：关键目标（KeyGoals）直接描述产品功能/财务等目标组合核心价值（KeyBenefits）从产品外部看，给用户、公司、中间商等带来的价值可以分成几个细分去描述KeyUserBenefitsKeyCorporateBenefitsKeyChannelBenefits关键路标（KeyMilestone）按照时间顺序描述,66,愿景：通过建立全新的下一代即时通信基础平台，提高QQ的普适性和易用性，成为各类细分用户群的在线生活平台核心价值：安全、健康、绿色的即时通信环境科学的应用服务架构，保证基础IM服务的质量和性能，给用户带来全新的“轻薄快”即时通信体验随时随地的服务接入、便捷的关系链管理、统一的通信体验提高扩展性和灵活性，实现对业务和营销的精细化支持国际化,HUMMER计划,67,愿景和关键目标的关系,Vision：长期目标鼓舞人不会成天挂嘴上，但心里知道这个事情KeyGoals：短期目标凝聚人成天挂嘴上，知道这些必须要达到,68,Step5：关键成功要素分析,69,环境分析和大政方针确定之后,我们如何来指导我们的日常行动和资源分配呢？换句话说，我们的使命和愿景怎么才能变得更加具有操作性呢？,70,Step5关键成功因素（keysuccessfactor)达成目标的必要条件,Keysuccessfactorsarethefundamentalconditionsthatabsolutely，positivelyhavetobesatisfiedifacompanyisgoingtowininthemarketplace,1.关键性成功因素（KSFkeysuccessfactors)是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础。一般不超过34个。可从技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。,71,KSF例：中国要保持经济的高速发展，必须保持稳定的社会环境保证我国经济增长速度的是缩短与发达国家人民生活水平差距的关键要实现经济调整增长，重要的是提高整个社会平均劳动市场率,关键成功因素必要条件,ToidentifythestrategiesofachievingtheKSFs,72,可思考：木桶效应木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBI,主要挑战,主要障碍性因素（criticalbusinessissues)是指保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、培训、客户满意度、新业务领域的开发等。,73,Step6：选择和制定战略,74,Step6选择和制定战略,战略问题是研究战争全局的规律性的东西。毛泽东,军事名词，是指对战争全局的策划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面规定军事力量的准备和运用。辞海中的解释,75,关于做什么和怎么做的学问,战略（策略）是什么？,迈克尔波特谈战略“战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续差异性。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。”“差异化源于行动方案及其实现方式的选择。”,成功的企业拥有一个能够赢得胜利的战略一个获取成功的计划,76,战略就是关于选择战略的基础是一个组织选择超过竞争对手的行为战略的本质是选择并去开展与竞争对手不同的行为，从而形成一个独特的价值取向（auniquevalueproposition),战略的本质,77,战略的制定和选择,应该是：“举枪、瞄准、开火”，而不是“举枪、开火、瞄准”,用于描述怎样才能达到你为本公司/部门设定的目标指导你如何安排及使用人、财、物、资源,Theobjectiveofagoodsalesstrategyistogetyourselfintherightplacewiththerightpeopleattherighttimesoyoucantacticallymaketherightpresentation,审时度势、算尽机关、注入资源、一战高下。,?,78,战略家对战略的不同理解,79,策略与运营的关系,按：许多高级管理人员不懂得战略和战术的区别。是否明白这一区别是鉴别你是否是个成功的CEO的试金石。,策略WHAT,运营HOW,我们要做什么我们要成为什么样的公司/部门,我们要怎样做我们如何达到目标,一句话：策略是表明公司如何达到所定目标、完成使命的综合指导思想。目的就是使竞争优势达到最大、竞争劣势减到最小。,80,策略思考矩阵,策略（关注“什么”）,运营（关注“如何”）,81,什么是成功战略？,成功的战略,简单、一致和长期性的目标,深刻理解竞争环境,客观评价各种资源,有效的实施,82,策略制定的分解,83,案例：HP合作伙伴部门,双赢是HP合作伙伴的核心策略关注本地市场需求（对代理商的需求和对解决方案的需求）是HP与合作伙伴走向市场的核心策略,84,案例：HP合作伙伴部门实施策略,精雕细琢、打造更强大的高增值代理商队伍适度扩展Unix产品的分销阵容，以满足高速增长的市场需求以行业为主导，在覆盖领域的分工上走出应用细分带动成长的新路结合不同行业典型发展趋势，倾注更多资源投入有优秀本地解决方案的独立软件开发商积极扶持高端合作伙伴，支持他们进入以解决方案为中心的高端应用领域有重点的向伙伴共享HP的优秀管理理念和经验在低端市场沿用并扩展传统的分销模式，加大对行业和地域用户的重视，给行业代理商更大的空间和支持主动的为优秀合作伙伴提供务实的、更灵活的财务支持政策,85,案例：腾讯应对一般战略及竞争策略,个人娱乐市场：防御、反应商务办公市场：勘探企业应用市场：分析互联网新应用：反应、勘探,86,案例：个人娱乐战略：防御、反应,加大安全运营与体验优化力度紧盯竞争对手行动和新技术、应用的出现积极响应公司各业务部门的需求充分利用公司的业务平台，构建本土内容和运营优势,87,案例：商务办公市场：勘探,通过科学细致的市场研究，寻找市场切入点和应用组合目前主要对以下可选概念进行研究：工作组网络会议VoIP电子传真LanServer中小企业资讯服务在2007年初，选定1-2个可行性好、易于实施的项目短平快尝试,88,Step7：财务分析,89,Step7重视要达成的财务指标,科目,总营收总毛利税后毛利,90,重视财务指标,企业做任何事情都是为了：赚钱计算你的成本：人力成本固定资产投资及其折旧运营费用盈亏平衡点：计算你什么时候可以回本，开始赚钱；如：销售多少套产品（销量方式，适合实物产品）每月消耗QB多少钱（收入模式，适合服务类产品）2005年9月（时间模式，适合销量平稳的产品）,91,Step8：潜在问题和风险分析Step9：相互依存关系分析,92,Step8/9潜在问题和风险分析及实施计划中的相互依存关系,目的：了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、客户、国家规定、国际条件、经济状况等。做法：1、把潜在的问题一一列出2、分析问题发生的可能性3、制定应急计划4、指定处理这些问题的负责人,93,如何设定潜在问题的顺序,94,例：,95,Step9实施计划中的相互依存关系,分析目的搞清组织机构内与其他部门的相互依存关系自己需要谁的、什么样的支持例如：1、企业客户部UNIX系统的销售量2、计算中心的新客服系统准时交用3、人事部人员增加计划的早日批复让上级和同级单位了解如何配合你的工作,96,建立跨部门产品团队进行中长期规划(RACI表),【R:负责A:驱动C:求教I:知会】R:ResponsibleA:AccountableC:ConsultableI:Inform,97,组织结构和公司运作的关系,一个组织结构如何，常常影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的组织方式，即最高层负责人发出命令，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。摘自DavidPackard惠普之道,98,战略规划和短期计划做一年的计划但是有三年的眼光,当年的基础,第一年BSC/Hoshin,第一年目标,第二年目标,第三年目标,3YearStrateglcPlan,99,Step10：设定第一年计划,100,Step10第一年计划,目的制定今后12个月的工作实施计划,要点明确定出今年的业务考核指标和实施策略根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容责任到人做出预算,想法,转换计划,行动,101,管理大师彼特德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不是在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就在于成就。,一个好的规划如果没有切实有效的实施，它就是一个梦而已,102,执行的道理,一个好的规划如果没有切实有效的实施，它就是一个梦而已,愿景没有执行只是幻想而已,“Visionwithoutexecutionishallucination.”-AlbertEinstein(1879-1955)German-Americanphysicist,103,领导艺术：关于每次Review的基本做法执行的基本逻辑,首先，总结表扬过去做得好的方面；其次，指出表现未必很好，但已尽力去做了的事；接着，检讨不够努力的事；再者，毫不留情的批评做得很糟，或者是根本没做到的事；最后，规划未来的一段时间的工作：对比要实现的不同期的目标，该专注做哪些事？该改善哪些事？该学到些什么？,104,总结,105,惠普企业战略规划十步法实际操作,Step3客户及市场需求分析Step4竞争环境分析Step1企业宗旨战略方向分析Step2三五年业务发展目标Step5关键成功要素分析Step6制定策略实施计划Step7财务分析Step8潜在问题和风险分析Step9实施计划中的相互依存关系Step10制定第一年计划,注意：Step1/2应该经常Review,106,战略决策过程,评估当前业绩,评估公司当前：宗旨愿景使命战略政策,评估公司治理：公司董事会高层管理者,分析外部环境：社会环境任务环境,选择战略因素：机会威胁,分析当前形势