《kpi绩效管理讲义》PPT课件

,绩效管理,绩效管理的流程：1.目标设定ObjectiveSetting2.执行Engagement3.评估Appraisal4.奖励Reward,PositionAnalysis职位分析,PositionEvaluation职位评估,ObjectiveSetting目标设定,PerformanceReview绩效评估,Compensation薪酬激励,HumanResourceDevelopment人力资源开发,Allocateresponsibilities分配职责,Setobjectives设定目标,Reviewresults审核结果,绩效管理在人力资源管理中的关系,绩效管理的流程：,确定工作目标设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划(目标、方法、计划、奖励、),绩效管理控制,监控与沟通积极或建设性的反馈定期监控(实际与计划的比较)定期(季、月的正式反馈会议)及时调整行为、措施或修订目标,绩效管理的评估,评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈奖励/激励计划下一绩效周期,绩效管理注意事项,绩效评估不是绩效管理把事情做正确?做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注过程，关注未来否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间管理与授权,授权的基本原则,信任,不信任,能力高,能力低,时间管理与授权,时间管理与授权,紧急,不紧急,重要,不重要,第四代时间管理,授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高,时间管理与授权,绩效管理周期重点,开始过程结束,应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标,使命,-,-,平,平,衡,衡,记,记,分,分,卡,卡,财务,的角度,客户,的角度,内部流,程的角度,学习与发,展的角度,远景,与,战略,远景,与,战略,价值,创造,价值,创造,近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有,效的平衡记分卡，作为组织绩效管理的工具，使,绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。,我们的关键成功因素,平衡记分卡常用考核指标,财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回收率创利能力,学习与发展指标员工满意度技术创新能力,客户指标市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度,内部流程指标质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率,用户满意,设备中断时间,产品质量,工程安装合格率,客户关系（客户投诉率）,用户培训次数,用户服务,板卡返修率,现场发现BUG数,如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）,客户纬度,分组讨论：从四个方面设定关键成功因素,案例练习！：这是一家全球性的连锁超级市场公司的使命是：让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务远景：成为全球最大的超级市场在中国的战略：5年内渗透到所有省会级以上的城市，并在当地成为最大的超级市场，给投资人以满意的回报。,讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关键成功指标,请选择其中的某一个关键因素，运用鱼骨刺的方法分解出KPI,通常，每项成功因素一般只需两至三个KPI就能准确地表达涵义,各种业绩指标KPI：平衡计分卡的核心,向前看与向后看：业绩评价的滞后指标与前置指标,前置指标,滞后指标,误区：我们过多地选择或依赖代表结果的滞后指标，而忽视了导致结果发生的因果链条,建议：每条滞后指标至少包括两项前置指标,指标分析,指标分析-财务纬度的各项指标,超过50%的企业认为财务指标的重要性要大于其他指标，它位于战略的最末端通常情况下，财务指标多为滞后指标（结果性指标）,不足之处今天组织的大部分价值是有无形资产创造的，仅使用各种财务指标与当今的经营环境不符各种财务指标只是过去业绩的“后视镜”，缺乏预测力财务信息的汇总趋向于少数部门大多数高层的财务指标并不能为基层的员工日常工作提供指导信息短期财务业绩可能与公司的长期经营和价值创造活动相冲突,指标分析-财务纬度的各项指标,附件：各种常用财务指标,指标分析-客户纬度的各项指标,通常情况下,客户纬度的指标大多为前置指标,指标分析-客户纬度的各项指标,各种客户指标样本,指标分析-内部业务流程纬度的各项指标,指标分析-客户纬度的各项指标,内部业务流程纬度的各项指标,指标分析-员工学习与成长纬度的各项指标,注：能力：员工为了在他们所处的企业或组织中取得成功必须展现的态度和行为,指标分析-员工学习与成长纬度的各项指标,员工学习与成长纬度的各项指标,确定评价指标,编制评价各项指标的工作底稿,建立评价指标与因果关系链,收入增长,客户忠诚度,解决方案数据库,核心能力提升指标,财务纬度：各种财务目标与指标是否描述了我们将如何满足股东对我们的期望？；客户纬度：各项客户目标与指标是否反映了我们实现财务目标的价值定位？；内部业务流程纬度：1、为了实现客户和财务目标，我们是否明确应该擅长的关键内部业务流程？2、如果这些指标都如愿地达到目标，那么客户和财务成果是否就有相应的改善？员工学习与成长纬度：员工学习与成长纬度的各项目标与指标是否描述了有助于我们擅长的各项内部业务流程的技能、信息基础设施和协调一致性？,创建业绩指标数据词典,要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？,要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？,为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？,为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？,战略,将指标转换成可执行的目标,KPI指标的分解（首先分解至部门）,6，目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得徳鲁克管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯麦格雷戈在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年爱德华施来成果管理“自上而下制定目标管理”后来乔治奥迪奥恩管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,什么是目标,目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。MBO有4个共同的要素：明确目标参与决策规定期限绩效反馈,目标管理(MBO),绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,目标的两个来源,职位说明书,商业计划及预算,商业环境,岗位职责,优先资源配置,影响机会,工作目标(短期/长期),团队工作目标,目标一致,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,公司长远计划,公司年度计划,部门目标,小组目标,个人目标,行动计划,公司,部门/组,个人,低,高,反馈,反馈,反馈,低,高,目标来源之一:上级目标分解,联想控股人力资源部目标任务分配（薪酬处）,目标来源之一:上级目标分解（目标分解矩阵）,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,绩效管理协议书,5-A-Outstanding优越4-B-ExceedsRequirement超越要求3-C-MeetsRequirement达到要求2-D-NeedsImprovement需要该进1-E-Unacceptable不能接受,目标来源之二:职位说明书,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,目标来源补充：商业计划及预算,我们有哪些资源可以利用,内部：资金/预算工具时间权力上司支持信息同事技术,外部：政府政策客户协会金融机构,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,目标来源补充:商业环境,外部因素(举例)内部因素(举例)经济1.经济气候财务管理供求现有资源政策名誉2.技术2.技术科技设备竞争者的技术知识产权3.人力资源3.人力资源职业市场技巧及知识招聘成本激励薪酬水平,衡量什么？Whatdowemeasure？,基本问题：“为了成功，我们必须实现什么？”自上而下的回答公司/组织部门小组/个人什么结果代表成功？外部客户期望什么？内部客户期望什么？,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,公司/组织,客户(外部),客户(内部),生存利润市场占有股价生产率,质量水平按时交货可靠性服务水平价格,技能行为薪酬发展环境,我们的期望,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,业务目标完成,员工成长,质量完成某项活动的过程或结果的水平；数量即工作或生产的数量，可以用货币价值、生产产品的数量或完成工作或生产的周期的次数表示；时间对合作双方而言，一项活动是否在可能最早的时间内完成或产出结果，以便为其他人继续下一阶段的活动提供充分的时间；,衡量标准的主要内容,成本对组织内部资源的有效运用，从而达到收益最大化或损失最小化的目的；其他方面的反应被评价者在其工作过程中，是否能在其同事间、下属间激发自尊、友爱和合作的氛围；,衡量标准的主要内容,五种主要的绩效衡量指标,数量Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率,质量Quality准确性错误率次品率公差预算其他相关技术数据可靠性-返工率-使用寿命服务-服务规范,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,五种主要的绩效衡量指标,成本Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间,其他方面反应HumanReactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率360度考核?,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,实施/行动计划,期限,时间表阶段控制点,方法,操作系统方法程序步骤,资源,人员技术财政,实施/行动计划,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,制定行动计划的基本步骤：1.分析理解自己要达成的目标2.了解自己所有的资源。3.找出对完成目标有决定性影响的因素。4.选择方法和具体行动，一次专注一项工作。5.决定每项工作的负责人和每一阶段的绩效标准。6.编排行动的合理顺序。7.每项行动及整体的时间。,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,绩效管理：目标设定(补充),目标来自于我们的客户及客户需求,程序开发工程师,公司,经理,项目团队,监管部门,信息服务人员,工程服务人员,研发人员,协作同事,外部软件提供商,生产制造厂商,1,问题解决2,员工的效能,1,项目进度2,新技术信息,1,测试结果信息反馈2,问题解决方法建议3,数据收集/数据系统分析,1,程序的特性化与有效信息,1,信息需求清单,1,设备需求清单,1,测试的问题答疑2,具有数据分析技术的员工,1,程序开发的新方法2,数据收集/系统分析,1,产品性能评估,1,特性化程序2,程序文献3,培训4,故障发现并修理5,数据收集/系统分析6,新工艺技术信息,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,设定合理目标的基础工作表现数据收集事实、相关数据(历史数据延伸法)调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究)3.预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略SMART衡量法,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,SMART目标,Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Actionorientation(行动导向)完成每项目标需要相应的行动/计划，关注目标完成的过程Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost(成本)注重成本、注重回报、注重效率,小测验,1厨房的破损度应保持在最小,2在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误,3在1/1前减少当前经营所需的费用,4接电话要迅速，必要时要记录电话信息,5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元,6在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%,7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时,8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%,9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪,10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,业绩管理：目标设定ObjectiveSetting,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,制造总监(业务目标+管理目标),绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,工作目标确定的步骤,第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标,第二步-下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间,第三步-主管与下属一起讨论并达成共识,第四步-确定工作目标协议并签定,第五步-明确考核标准和时间,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,目标设定示意图,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,目标确定讨论会,1）一家公司的背景资料和他的商业目标2）某职位的职位说明书根据所提供资料，以小组形式去设定该任职人的目标、行动计划、衡量标准以及所利用资源。你可以做任何假设（前提是合理）请一位代表上来做汇报讨论时间：20-30分钟汇报时间：5分钟,团体工作目标,年销售额2.3亿元利润2400万元员工控制在150人扩建5个办事处销售后4个月内回款95%，10个月内100%,职责范围,销售、回款指标完成控制经营费用开拓销售渠道(办事处)策划促销活动员工管理与辅导大区信息反馈,营业条件/环境,大区属经济发达地区，其中有3个开发城市居民保持健康身体观念强，愿意投资。有15个甲级医院，著名医药专家100名医药学会有2个同行业医药公司有8个费用预算在300万内,大区经理,工作目标及行动计划？,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,目标分解之二目标分解的核心：上级的行动计划就是下级的目标,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,目标来源之一:目标分解,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,目标来源之一:目标分解举例,我(人力资源经理),招聘,简化招聘程序雇佣15个管理职位,6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介公司分散招聘,Why为什么,简化招聘程序雇佣15个管理职位,6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介公司分散招聘,6/2001备齐文件、取得批准7/2001接触公司，调查：可信度、价格、提供建议8/2001培训部门经理面试技巧8/2001初选应聘人员材料8/2001参加与部门经理的面试,What,做什么,How,Why为什么,What做什么,怎么做,How怎么做,我的下属(招聘专员),我(人力资源经理),建立有效的薪酬政策,建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本,公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市场对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制,Why为什么,What做什么,How怎么做,我的下属A(人力资源专员),我的下属B(人力资源专员),Why为什么,What,做什么,How,怎么做,目标分解举例,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,目标分解举例,(我)总经理,在华南地区增加市场优势和服务支持,开设州办事处,10/2001选聘办事处经理11/2001取得政府批准12/2001开设办事处,Why为什么,Why为什么,What,做什么,做什么,What,How,怎么做,怎么做,How,X经理,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,确立目标时注意：,目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)目标是否真实可行目标是否明确介定(目标具体)目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)目标是否只包含单一变数目标是否具有挑战性可根据衡量标准来定义目标应具体明确完成目标的时间目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更目标应同时包括达到结果的行动计划目标应该具有优先性潜在的问题与风险,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,目标的种类(1),常规目标永久型、例行的责任/义务(日常工作)代表了作为工作一部分的固定职责和责任解决问题目标改进、改良型、与具体问题相联系创新目标项目型目标，关于做事的新方法、服务或方式，有创造性的目标,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,目标的种类(1),解决问题(改进型)目标：目标在以改善情况：商业、市场、利润、环境、气候系统：政策、流程、程序、网络方法：技术、信息、制造、工艺其他组合,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,目标的种类(1),解决问题(改进型)目标举例：简化生产计划缩短入市时间改善绩效管理系统及方法减少浪费改善新员工之融合提高员工素质提高财务报告的准确性和及时性提高销售人员的推销技巧,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,目标的种类(1),创新(项目)目标：目的针对于创作工具公司并购、建造工厂、IPO系统实施ERP系统、实施新的绩效管理系统方法实施新的制造技术任何组合,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,目标的种类(1),创新(项目)目标举例：发展新的制造方法引进新生产技术发展新产品以提高竞争力引进目标管理方法开发新市场建造新厂房引进国际网络工作建立财务电算系统,目标设定窍门,总结,根据战略和长期计划确定KSF根据KSF和行业特点确定KPI将KPI转化成可执行的目标分解公司目标至部门，部门目标分解至个人确定个人目标、行动计划、衡量标准、时间,公司/组织,客户(外部),客户(内部),生存利润市场占有股价生产率,质量水平按时交货可靠性服务水平价格,技能行为薪酬发展环境,我们的期望,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,业务目标完成,员工成长,如何建立能力模型,动机,社会角色,知识,技能,意愿,特性,行为,EI能力模型,如何把能力转换成行为,BARS行为锚定法BOS行为观察法BES行为期望法,良好行为标准的要求,衡量可靠应该以客观的方式衡量行为和结果内容有效同工作绩效活动合理地联合起来定义具体包括所有可识别的行为和结果独立重要的行为和结果应该包括在一个全面的标准之中非重叠标准不应重叠全面不应忽略不重要的行为或结果易懂应以易于理解的方式对标准加以解释和命名一致标准应与组织的目标和文化一致更新应根据组织的变化而定期对标准进行审查,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,行为定位等级评价法(BARS)-举例：客户关系BehaviorallyAnchoredRationScale,BARS5步骤获取关键事件建立绩效评估等级关键事件重新分配关键要素评定建立工作绩效评估体系,行为定位等级评价法(BARS)-举例：软件技术文档编写水平BehaviorallyAnchoredRationScale,编写非常规范，非常及时，随时可以查阅任意相关文档；编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后36天；编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档,行为观察法(BOS)例子:有效沟通BehaviorObservationScale,BehaviorCoachingChecklist,管理/辅导行为-举例：,能力模型的应用,核心能力：管理人员和员工为了在他们所处的组织中取得成功必须展现的态度和行为,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,市场调研专员(业务目标+行为目标),绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,售后服务工程师(业务改进型目标+行为改进型目标),绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,*部门工程经理(管理目标),绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,与岗位职责重复计划赶不上变化不SMART，尤其是定性的目标原始数据统计不准确、完整新员工何时制定目标员工目标和部门、组织目标是否完全一致个人目标设定时的主观性以结果为导向；以行为为导向,目标设定的难点：,目标设定的缺点：1.运气2.不可控因素3.短期行为4.因人而异5.经常不能达成一致,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,第二部分执行Engagement,激励(Motivating)反馈(ProvidingFeedback)辅导(Coaching),最容易被忽略的步骤!,第二部分执行Engagement,正规的激励,加薪津贴奖金提成股票评选,晋升培训考察周年庆典调动责任扩大接班人计划参与,第二部分执行Engagement,非正规的激励,礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假,口头感谢书面感谢高级管理人员亲临感谢当众宣布命名,第二部分执行Engagement,正规VS非正规,正规较好规划的遵守公司制度有限多与钱有关员工未必“Feeladifference”,非正规较即兴的体现主管风格无限未必与钱有关员工“Feeladifference”,第二部分执行Engagement,如何使用,与贡献挂钩注意个人特点及时具体结合使用(忌重复使用),第二部分执行Engagement,RecognitionItssoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit,第二部分执行Engagement,Graham调查,经理个人祝贺员工书面表达感谢以个人绩效作为依据经理当众对个人的认可经理举办士气大会庆祝成功,RecognitionissoeasytodoandsoinexpensivetoDistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.,第二部分执行Engagement,反馈Feedback,反馈时注意：倾听Listen要问，不要告诉Ask,donttell要描述，不要判断Description,dontjudge侧重表现/事实，而非性格BehaviournotPersonality要有所特指Bespecific注意反馈频率Feedbackfrequency,第二部分执行Engagement,反馈Feedback,怎样积极的倾听:站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音倾听对方谈话的情感将对方的意思和情感作必要的反馈不要打断对方的发言,完整的听要控制自己的感情注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是说话本人，要客观放松注意环境的设施，排除干扰注意对方的关键词，关键语可作适当记录，以帮助集中注意力适当的位置（距离与角度）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音）用心观察、判断真正的含义,第二部分执行Engagement,反馈Feedback,反馈类型一：积极的反馈-正面指导反馈,鼓励保持纯粹的正面反馈肯定行为价值支持特定的行为描述性的,可理解的真心的及时注意反馈频率逐渐减少,第二部分执行Engagement,反馈Feedback,反馈类型二：建设性反馈1“汉堡”原则HamburgerApproach,先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”行为表现最后以肯定和支持结束,建设性反馈2“BEST”原则,描述行为Behaviordescription表达后果Expressconsequence征求意见Solicitinput?STOP!着眼未来Talkaboutpositiveoutcomes,-客观具体，只对行为而非性格、动机-表达你的感受或反应，以及此行为为别人带来的后果和影响-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）-共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果,第二部分执行Engagement,反馈Feedback,BEST反馈例子,B：MARY，这是第二应收帐出错E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该这么改进呢？STOP!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要。,第二部分执行Engagement,提问Question,一、发问的效用：一个好的问题可以：1、获得信息2、鼓励思考3、澄清想法4、确认了解二、四种问题类型：1、开放式的问题如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。2、封闭式的问题如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？效果：可以获得特定信息，回答简单“YesorNo”3、引导式的问题如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章，不是吗？效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。4、探索型的问题如：你刚才说到.为什么你这么认为呢？效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。,第二部分执行Engagement,反馈Feedback,反馈练习：接受反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你已理解承认你所听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感,第二部分执行Engagement,反馈Feedback,倾听的技巧做记录Makenotes点头微笑Nod&smile眼神接触Eyecontact倾听的“声音”Listeningnoise身子前倾Leanforward重复/总结Repeat/Summarize,第二部分执行Engagement,面谈反馈要点FeedbackKeyPoints,1、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来2、明白告之本次面谈的目的3、对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话4、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处5、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法6、勿将评估与工资混为一谈7、避免算旧帐8、不要与他人作比较9、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言10、尽量不要罗嗦，不要说教11、具体指出与你要求接近的事例12、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等13、客观提供下属建设性的改进方法14、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作15、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开,企业不同发展时期人力资源管理和绩效评估的任务,发展时期人力资源管理任务绩效评估,创业期成长期成熟期衰退期,吸引、聘用人才是人力资源管理的主要任务。,非正式的评估，在晋升、奖励时对少数人进行评估,建立人力资源管理聘用、薪酬、绩效评估和培训初步的政策和规章制度。,对重要职位人员进行绩效评估，注重经营指标的评价。,导入人力资源管理的理念和方法，建立完善的政策、工作流程和规章制度。,对各方面人员实行绩效评估，评估的内容和方法得当，评估的结果为人力资源管理的各项活动提供依据,提高人力资源的效率，降低人工成本。,注重绩效评估对效率的提高，评估结果对任用起支持作用。,人力资源部门的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的提供绩效评估的方法和工具提供绩效评估的指导和帮助接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性记录绩效评估的结果改进绩效评估的方法,各级经理的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的学习绩效评估的方法和工具组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性提出绩效评估方法改进的建议,绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责,评估Appraisal,评估步骤AppraisalProcess,收集客户意见收集同事、下属意见员工提供目标完成报告阅读其他支持性资料库填写评估表与员工约好面谈时间员工事先阅读评估表面谈签字归档计划明年,第三部分评估Appraisal,面谈过程注意事项（一）,排除干扰因素、排除紧张气氛目的与过程LISTENLISTENLISTENOpenQuestionsOnceataTime一个目标，一个总结总体目标总结,优点改进之处PerformanceNotPerson着重发展员工建议（SMART）不回避问题不谈加薪征求意见12个小时,第三部分评估Appraisal,面谈过程注意事项（二）,讨论前：确保安静私秘的环境，避免打扰减少物理障碍事先预约，确保双方时间经理和员工要保持精力充沛、敏锐,讨论中：与员工建立友好关系设定具体的时间表讨论整个表格上的内容建立新的目标或修改已有的目标总结整体表现,总结：以积极的态度结束确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问总结整体表现,第三部分评估Appra