第七章--战略性计划与计划实施.ppt

1,CopyrightbyDr.Wang,高等教育出版社2006.9.,管理学周三多主编陈传名副主编（第二版）（教案）,CopyrightbyDr.Wang,2,第七章战略性计划与计划实施,教学目的：通过本章的学习使学生掌握行业竞争结构分析的“五力模型”、价值链分析的基本内容、目标市场分析的主要内容、目标管理的基本思想，了解各种战略类型的内涵。,CopyrightbyDr.Wang,3,战略性计划：是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（35年或5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。,CopyrightbyDr.Wang,4,战略性计划的内容,远景陈述（visionstatement）和使命陈述（missionstatement）战略定位：研究内、外部环境，找出自身在行业中的合适位置战略选择制定一系列战术计划将战略计划付诸实施,CopyrightbyDr.Wang,5,第一节战略远景和使命陈述,远景陈述我们想成为什么使命陈述我们的使命是什么远景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。应阐明企业的核心价值观和核心目标。“不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，适公司像小公司一样行动快捷、灵敏”。通用电气,CopyrightbyDr.Wang,6,第二节战略环境分析,外部环境分析行业环境分析竞争对手分析企业自身分析目标市场分析,CopyrightbyDr.Wang,7,组织与环境,CopyrightbyDr.Wang,8,一、外部环境分析,政治环境分析：社会制度、执政党性质、政府的方针、政策、法令等社会文化环境分析：当地居民的教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等(入境而问禁，入国而问俗，入门而问讳)经济环境分析：宏观经济环境：人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值、国民经济发展水平和发展速度等微观经济环境：当地消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等技术环境分析：自身领域技术手段的发展动态国家对科技开发的投资和支持重点技术转移和技术商品化速度专利及其保护情况自然环境分析：自身所处地理位置、气候条件、自然稟赋状况等,CopyrightbyDr.Wang,9,二、行业环境分析,（一）行业竞争结构分析举例：如果你想生产软饮料，你将遇到谁的竞争？可口可乐、百事可乐、茶饮料、批发商、零售商、自行车生产企业（潜在进入者）、顾客,供应商的讨价能力,现有竞争对手,替代品,买方的讨价能力,潜在进入者,新进入者的威胁,买方的讨价还价能力,买方的讨价还价能力,替代产品或替代服务的威胁,迈克尔波特的五力图,CopyrightbyDr.Wang,10,1.行业内现有竞争对手分析竞争对手基本情况研究竞争对手的数量、各自的规模、资金、技术力量，考察其销售增长率、市场占有率等主要竞争对手研究找出主要竞争对手后，要研究其之所以能对本企业构成威胁的主要原因主要竞争对手的发展动向研究市场发展动向和产品发展动向,CopyrightbyDr.Wang,11,2.潜在进入者分析分析目的建立壁垒，加高壁垒规模经济产品差别化（由现有企业的商标和信誉所形成的客户忠诚度）转移成本（培训、辅助设备、考察新资源、建立新关系的心理代价）资本需求在位优势政府政策过去对入侵者的反应行业的退出障碍,CopyrightbyDr.Wang,12,3.替代品生产商分析判断哪些产品是替代品（简要介绍“弹性”的概念）(哪些产品是互补品)判断哪些替代品生产商可能对本企业经营构成威胁,CopyrightbyDr.Wang,13,4.买方的讨价能力分析买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小（采购比例7：2：1）我们的产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移的成本大小（以“复印机”为例）本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入买方是否采用“后向一体化”（或叫向“上游”扩张）买方行业获利情况买方对产品是否具有充分的信息,CopyrightbyDr.Wang,14,5.供应商的讨价能力分析供应商行业集中化程度要素替代品行业的发展状况本企业是否是供应商的主要客户要素是否是该企业的主要投入资源要素是否存在差别化或转移成本是否低供应商是否采用“前项一体化”（或叫向“下游”扩张）再介绍两个概念：“纵向一体化”“横向一体化”,CopyrightbyDr.Wang,15,三、企业自身分析,企业自身分析应与竞争对手分析结合起来（见下页价值链分析）,CopyrightbyDr.Wang,16,在做企业自身分析时的一个重要工具：价值链分析,内部后勤：与接受、存储和分配相关的各项活动。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的活动。外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。市场营销：与传递信息、引导和巩固购买行为有关的各种活动。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。,CopyrightbyDr.Wang,17,四、目标市场分析（以“男士西装生产”为例）,老龄化社会：60岁以上人口占总人口的10以上，或66岁以上人口占总人口7以上。,CopyrightbyDr.Wang,18,第三节战略选择,企业可选择的战略类型：基本战略企业核心能力与成长战略防御战略,CopyrightbyDr.Wang,19,一、基本战略,成本领先战略特色优势战略（食品街、古文化街）目标集聚战略（高档西装、房屋、汽车等）,CopyrightbyDr.Wang,20,二、成长战略,CopyrightbyDr.Wang,21,三、防御战略,收缩战略剥离战略清算战略,CopyrightbyDr.Wang,22,四、战略选择的重要工具SWOT分析,CopyrightbyDr.Wang,23,第四节计划的组织实施,一、目标管理的基本思想企业的任务转换为目标，其管理人员通过这些目标进行领导，以保证企业总体目标的实现。目标管理是一种程序，使各级管理人员共同制定目标、明确应承担的责任，并以此指导业务和衡量业绩。企业的总体目标与各级管理人员的分目标具有同一性，个人分目标的实现保证了企业总目标的实现。各级管理人员用自身的目标进行自我管理和控制。上级对下级也依据这些分目标进行奖惩。,CopyrightbyDr.Wang,24,二、目标管理的过程制定目标明确组织的作用（确定责任人）执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环,CopyrightbyDr.Wang,25,三、滚动计划法四、网络计划技术（关键路径法）（