班组长管理能力培训PPT课件

1,-,班组长管理能力培训,2,-,目录,生产一线班组长的角色和工作职责如何成为一名优秀的班组长如何经营良好的人际关系和提高沟通力如何有效地对下属进行工作教导,3,-,目录,如何运用有效的方式进行工作改善5S的运用，如何与工作安全进行结合对品质应有的正确认识树立正确的职业道德观,4,-,一、班组长的角色和工作职责,5,-,班组长的位置：现场的中心,6,-,上司对我们的期望,主动报告你的工作进度让上司知道对上司的询问，有问必答，而且清楚让上司放心充实自己，努力学习，才能了解上司的语言让上司轻松接受批评，不犯两次错让上司省事不忙的时候，主动帮助别人让上司有效毫无怨言地接受任务让上司圆满对自己的业务，主动提出改善计划让上司进步,7,-,同事对我们的期望,积极配合-发挥团队精神热情帮助-体现美好品格平等交流-建立尊重原则负起责任-不会推卸责任,8,-,下属对我们的期望,公正无私-保持员工信服欣赏赞美-激励员工士气教导援助-帮助员工成长负起责任-树立人格魅力,9,-,班组长的职务项目,生产管理,成本管理,产能管理,安全管理,士气管理,知识管理,质量管理,10,-,我们的这些工作谁来完成,11,-,下属,12,-,优秀班组长的基本职能,合理化建议与小组活动,自我成长与职业规划,13,-,自我评价,14,-,如果得分在80100分之间：你具有较强的班组长工作的胜任能力，但仍须不断更新和提高和提升自己的水平，因为不断学习是时代的要求。如果得分在6079分之间：你有一定的胜任班组长工作的能力，但是,应对激烈的市场竞争还远远不够，需要及时充电！如果得分低于60分：你的班组长工作能力还很弱，急需学习相关的知识和技能，并尽快进入角色。,15,-,班组长的重要性,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑,16,-,二、如何成为一名优秀的班组长,17,-,企业是员工发展的平台企业是员工的第二个家企业与员工荣辱与共企业发展依赖员工工作,员工与企业的关系,18,-,企业要求人生价值生活质量家庭责任热爱自己的企业、忠于自己的企业，了解企业的过去、现状和未来，树立信心和自豪感,为何要做一名合格的班组长,19,-,做事随意，没有规矩有了规矩，弄虚作假，不守规矩遵守规矩，却总是做不到位,班组长需要克服的几个不好习惯,20,-,自信-自我的改变聆听-沟通的技巧赞赏/感谢-良好人际关系领导力-心存感恩讲出来,班组长需要养成的好习惯,21,-,同理心-换位思考团队意识-真诚合作克服压力-开创人生热忱-成功的秘诀,班组长需要养成的好习惯,22,-,扎实的专业知识基础丰富的现场管理经验正确的作业管理方法良好的交流沟通技巧,优秀班组长具备的条件,23,-,健康的用人育人理念卓越的组织协调能力良好的职业操守观念敏锐的学习变革能力,优秀班组长具备的条件,24,-,带着企业经营理念，虚心学习有责任意识、能承担工作自动自发、勇于任事、不找借口与企业融为一体有团队意识，为团体着想,优秀班组长的特质,25,-,有决心有热忱有创造力、价值观正确以我就是老板来面对工作得体且用于直言有气概、能担当企业经营重任,优秀班组长的特质,26,-,管理是什么？,*设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。*管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。*管理就是发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。*管理就是计划、组织、控制等活动的过程。,27,-,管理是德法术的统一,德：指德行、品德管理者一定要有好的品德。法：指法则、法规、制度管理者一定要带头执行规章制度。术：指领导艺术管理者一定要有灵活应变的能力。,28,-,优秀班组长如何履行工作职责?,29,-,新亚对管理者的要求,知：行：用：评：训：,必须懂得如何更好的教育和训导,知道的多,付诸行动,善于指挥和带领下属,公正合理的评价正确有序的管理,30,-,日别管理内容-指示类,31,-,日别管理内容确认类,32,-,日别管理内容异常类,33,-,日别管理内容基本类,34,-,班组长应具备的管理技能,Environment,Method,Material,Man,Machine,35,-,现场管理十大内容,36,-,何为现场,第一现场：本身的工作场所,第二现场：问题发生的场所,第三现场：问题解决的场所,37,-,何为三现,遇到问题反复到现场观察、解决，一次不行两次，两次不行三次，不拖延，直到彻底解决问题！,38,-,现场管理的重要性,从管理实践上分析三个面向：面向员工、面向基层、面向生产三老：当老实人、说老实话、办老实事四严：严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律四个一样：白天与黑夜、坏天气与好天气、领导在与不在、有人检查与没人检查一个样,39,-,现场管理落后的表现,现场生产秩序混乱现场到处存在浪费现象现场环境“脏、乱、差”现场人员的素质有待提高,40,-,现场管理的任务,全面完成生产计划消除现场浪费现象优化劳动组织，搞好班组管理加强定额管理，降低物料和能源消耗,41,-,现场管理的任务,优化专业管理组织均衡管理，实行标准化管理加强管理基础工作治理现场环境,42,-,现场管理的主要方法,（一）规范制约：严格执行管理标准、操作规程、工艺标准、生产纪律等（二）以法律人（三）知识启迪（四）榜样示范（五）评价激励,43,-,现场管理的主要方法,（六）政策调动（七）评比竞赛（八）协调关系（九）热心服务（十）与人为善,44,-,现场管理5项金科玉律,1、当问题（异常）发生时，要先去现场2、检查现物（有关的物件）-现状3、当场采取暂时处置对策4、发掘真正原因并将之排除5、标准化以防止再次发生,45,-,班组长行为规范,五干,46,-,班组长行为规范,五按,47,-,如何开展工作?,48,-,如何开展工作?,持续,提升,49,-,三、人际关系与沟通协调,50,-,认识人与人之间,1、人不为己，天诛地灭2、影响别人的先决条件：承诺对方有理让对方有重要感设身处地3、了解对方的行动及态度就是你的影子,51,-,认识人与人之间,4、自己给别人的印象5、赞美的妙用训练面对面赞美别人的勇气向对方请教，间接的赞美满足对方在知识、能力、判断上的虚荣赞美对方的优点、期望点和骄傲处,52,-,认识人与人之间,6、相处之道小事吃亏，就是占便宜不直接伤人，学会克制不要试图改变对方即使对方有错，也要承认其优点和对的注意聆听对方的讲话,53,-,培养良好的人际关系,1、第一印象持久的印象2、言谈举止一个人素质的根本体现3、自信的象征-微笑,有修养的表现，友好的反映4、打招呼-良好人际关系的开端5、学会赞美良好人际关系的维持和拓展,54,-,人际关系的四大功能,1、减轻寂寞2、寻找激励3、满足需求4、增进自我了解,55,-,人际关系互动定律,56,-,马斯洛需求层次理论,57,-,周哈里窗-TheJoharIWindow,人际关系的发展端赖“开放自我”之大小,58,-,人际关系的九大法则,增进人际关系的第一步：乐于与人接触,1、不批评、不责备、不抱怨,上帝本身也不愿论断人，直到末日审判来临-Dr.Johnoson你不论断他人，他人就不会论断你-林肯的座右铭,59,-,人际关系的九大法则,2、给予真诚的赞赏与感谢,人类本质中最殷切的需求，渴望被肯定-William.James,60,-,人际关系的九大法则,3、引发他人心中的渴望,凡能这么做的人，世人必与他在一起，这种人永不寂寞-H.A.overstreet,61,-,人际关系的九大法则,4、真诚地关心他人,当别人关心我们的时候，我们也关心他们-Publilius.Syrus,62,-,人际关系的九大法则,5、经常微笑,伸手不打笑脸人-中国谚语,63,-,人际关系的九大法则,6、记住别人的名字,对任何人而言，自己的姓名都是最悦耳的声音。记住人名：重复发、联想法,64,-,人际关系的九大法则,7、倾听，鼓励他人多谈他自己的事,很少人能抗拒别人对你的注意，那是最不着痕迹的恭维Jack.Woodford,65,-,人际关系的九大法则,66,-,人际关系的九大法则,8、谈论他人感兴趣的话题,同人们谈他自己，他们会愿意谈上好几个钟头Disraeli,67,-,人际关系的九大法则,9、衷心让他人觉得他很重要,如果你想制造敌人，凡事超越他们；如果你要的是朋友，让他们超越你La.Rochefoucauld,68,-,人际关系是最难做的一篇文章，事事要无我、无执，这篇人际关系的文章要好好作下去-台湾证严法师（静思语）,人际关系的九大法则,学到东西叫准备，建立关系是机会,69,-,在现今企业环境里，良好的沟通是绝对必要的。不论是指导工作，还是协商公司事宜，我们必须确认别人接受了我们所传达的讯息。工作的表现是否成功，要仰赖沟通的能力。良好的沟通能力能够营造开放和互信的气氛，这正是企业营运顺利的重要因素。,良好沟通的必要,70,-,我们都知道有效的沟通是一种双向沟通。有人传递信息，就必须有人接受信息，才能构成沟通的行为。在传递信息的时候，我们必须对自己的目的、要传达的讯息、传递的方式、以及接受者对讯息的感受，都要有所了解。同时还必须考虑我们的措词用字、声音语调、以及非语言行为。我们也必须随时做评估，确定接受者对讯息有正确的了解。有时候，我们针对遭到误解的讯息，还要提出更正说明。,71,-,好的沟通者了解会话需要双方互相交换意见，而时间和时机是重要关键。企业里所做的沟通，通常都有一定的目标。因此，我们在进行会话之前，应该先了解我们的目的是什么。就象我们要去特定的地方，一定会先画好路线图。所以，如果我们想达成目标，就必须拟定沟通的策略。这个策略必须能够弹性变通，而不是一种固定步骤程序。,72,-,策略性沟通系统,1、作用这个系统强调的是倾听技巧，以及倾听技巧与言语表达的讯息、回馈和感受之间的关联。这个系统提供了许多有力的倾听工具。我们一旦了解倾听的关键所在，就会发现原来增进沟通技巧是如此轻而易举。这个系统可以协助我们：,73,-,和别人交换想法和意见时，能在这个复杂的讯息交换过程中，了解自己的目标和方向；针对别人给我们的反应，进行评量；学习如何处理这些反应，即使是出乎我们的意料或不希望有的反应；发展其它沟通策略来改变谈话的方向，而不牺牲我们原来的谈话目标。,74,-,2、具体内容认同情感，它是降低防御性和建立信任的关键要素。鼓励，鼓励对方积极发言，能够促进对话的进行。认同意见，它是认同情感的相反面。,75,-,提出问题，是最常用的类别，可以进一步了解对方的意思，还能避免问题的产生。告知，就是把讯息传递给对方。指导，就是给予他人指示。在企业里，就是一种委派的行为。批评，是为了把不正确的行为，改变成正确的行为。,76,-,3、基本原则专注于你的目标；选择适当的时机及地点来进行会话；根据对方的言辞、姿势和背景等，来调整你所要传达的讯息。需要切记的是，沟通的最终目的，不仅是为了达成你的目标，还要维护对方的尊严，维持友好关系和建立彼此的信任。,77,-,4、基本步骤为会话设定可达成的目标；计划最佳方式来达成目标；根据你对听众及情况的了解，选择一个最佳的起始点；在进行会话时，需要评估并调整你的会话。,78,-,一、认同情感1、可以达到下列目标：进行更深入的交谈，并引导对方说出她的感受和需求；降低防御性的气氛；建立相互的信任；让对方知道你认同、了解她的感受；帮助对方了解她自己的感受。,79,-,2、可以应用在下列情况：情感主导了沟通的进行；情感能够解决问题；情感成了沟通阻碍。3、范例对方：我对这个计划的进度，真是烦透了。我还以为我们现在就可以完成了。你：你很失望。,80,-,二、鼓励1、可以达到下列目标：给对方机会把话说完；激励对方进一步探讨某个观点；让对方开口说话。2、可以应用在下列情况：你想多了解某些构想、事实或感觉；对方表现出犹豫的态度；,81,-,3、如何鼓励跟对方说“继续说”、“然后呢”；用非语言的暗示，象点头和手势；保持良好的目光接触，运用适当的肢体语言，并保持沉默。4、范例对方：我在激励团队时，碰到了难题。你：然后呢？,82,-,三、认同意见1、可以达到下列目标：证明你做了积极倾听；把你收到的讯息做重点整理；作为澄清误解的依据；建立友好关系；指出（但不要评判）对方想法中不一致或矛盾的地方。,83,-,2、可以应用在下列情况：你认为意见比较重要；你想多了解对方所说的话；你感到迷惑或不了解；你收到太多讯息；你想确定你对听到的讯息，是否有正确的了解。,84,-,3、范例对方：这本员工手册的内容太旧了，我们得每年修订一次手册。你：你认为我们应该每年修订一次员工手册。,85,-,四、提出问题1、可以达到下列目标：获得额外的讯息对讯息做进一步的了解帮助对方接受新的观点,86,-,2、可以应用在下列情况：你知道自己需要哪些讯息你对事情有不了解的地方你想主导会话进行的方向,87,-,3、范例开放式：什么原因会让你无法如期完成报告？封闭式：我们能如期拿到报告吗？开放式：这些保险理赔以前都是怎样处理的？封闭式：以前的保险理赔，都是用这种方式处理的吗？,88,-,五、告知1、可以达到下列目标：让对方了解某件事回答对方的问题使讨论有特定的方向,89,-,改变正在讨论的话题让对方建立某个观念有助于解决问题或制定决策刺激讨论的进行，就像进行脑力激荡一样,90,-,2、可应用在下列情况：对方需要更多讯息，才能继续进行交谈你必需做解释对方已做好准备要倾听了时间很紧迫的时候,91,-,3、如何告知了解你的听众用适当的语言，清楚地传达你的讯息保持谈话的重点确定你提供给对方的讯息，对方能够一次吸收说出你的看法问对方问题，确定对方的了解是否正确，然后再做进一步的告知,92,-,4、范例：你：我想我们的简讯必需针对两个主要对象：客户以及董事会你：当我阅读你的报告时，感到非常的满意,93,-,六、指导1、可以达到下列目标：引导他人表明对他人的期望,94,-,2、可以应用在下列情况：你期望他人听从你的指示你在委派责任你在教导他人你没有时间亲自处理你相信对方有这个知识和技巧来执行命令,95,-,3、如何指导清楚地说出你的指示你的指示必需按顺序说明使用祈使句要有建设性问对方问题，确定对方有正确的了解,96,-,4、范例：你：请你看一下去年的年终总奖金额，并和前年的年终总奖金额做比较。你：请你重打这份企划书，并把区域经理的名字改为约翰。,97,-,七、批评1、可以达到下列目标：给予对方回馈意见，并改变对方的行为指出对方的缺点，并引导对方改正行为补救并改善情况增进双方的满意程度,98,-,2、可以应用在下列情况：你有这个权威你必须这么做你希望对方采取某一种行动你知道对方有能力和技巧，能在接受批评后采取行动你知道对方喜欢哪一种批评方式,99,-,3、如何批评描述不被接受的行为，再说明哪种行为可以被接受，并肯恶带来什么结果避免责骂在必要的时候或时间允许之下，先认同对方的情感或意志确定对方了解什么是正确的行为及其结果,100,-,4、范例：你：约翰，你没有依照客户的指示来做这份报告。你可不可以再看一下客户指示的第三部分，并在下午三点前修改好？,101,-,你：小东，你的情况分析做得很好。这种结果导向的方式非常有帮助。不过有个地方我想做修改。在营销策略这部分，缺少了解释图表。这些图表能帮助非技术人员有更深入的了解。你能在完稿上加入这些图表吗？,102,-,实力派老油条马屁精牢骚大王,如何与不同类型下属相处,103,-,全面了解，真诚关心多说小话，少说大话不急着说，先听听看广开言路，接纳意见指示清晰，简单易懂时常感谢，欣赏赞美。,与下属相处法则,104,-,你(你们)怎么搞的不用解释了真被你(你们)害死了做事动不动脑子这事我可没法管要不想干,就给我走人动作这么慢,没吃饭啊,与下属沟通不要说,105,-,要从欣赏与赞美他人开始要能听取别人意见要在一对一情况下进行要保持冷静和克制,工作说服技巧,不要急于奏效不要过多地讲大道理不要顽固坚持自己的意见不要不顾别人的感受,106,-,要在冷静的时候要在单独的时候要指出具体事实要能激励和期望要允许别人解释,工作批评技巧,不要老翻旧帐不要公报私仇不要讽刺打击不要没完没了不要转嫁怨气,107,-,刘主管的烦恼刘主管原来在一家外资企业工作，后跳槽到一家民营企业。他工作能力非常出色，但是在工作中经常因为说话直接，或者不发表意见而得罪领导，他苦恼是否应该继续留在该公司。,案例研讨:,108,-,讨论1、刘主管的沟通遇到什么问题？2、你认为他该怎么样做才好？,109,-,有一天美国知名主持人“林克莱特”访问一名小朋友，问他：“你长大后想要当什么呀？”回答：“我要当飞行员！”接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空时，所有引擎都熄火了，你会怎么办？”,案例研讨:,110,-,小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，没想到孩子的两行热泪夺眶而出。于是，主持人问他：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”,111,-,写下最近三天令你不爽的事情,112,-,四、工作教导,113,-,工作教导的意义,114,-,公司的角度,对员工是一种有效的激励为员工生涯发展提供支持满足公司人才梯队建设,115,-,创造好的工作绩效消除不安及自卑渴望成长的需求,下属的角度,116,-,促使工作目标达成易于执行与授权建立共识与默契与下属一起成长,主管的角度,117,-,教导从基础开始教导应耐心负责教导应再三强调教导应循序渐进言传不如身教符合下属的要求,教导下属的原则,118,-,管理者应具备的育才理念,119,-,应全神贯注于培训、开发下属的能力，而不是仅仅只记录或抱怨他们的表现下属素质低不是我们的责任，下属素质没有提升就是我们的责任要有荐才之德和容才之量,120,-,我们了解下属吗,全面把握四类下属,高,工作能力,低,工作意愿,高,工作改善人财,工作激励人材,工作教导人才,工作终止人裁,121,-,我们是怎样学习的,122,-,听（20%）+看（30%）+做（50%）=100%,123,-,晋升职务时岗位变换时工作不忙时工作出错时,何时需要工作教导,124,-,改变作业方法时存在安全作业隐患时新工人第一次上岗时授权开展新的工作时,何时需要工作教导,125,-,制定OJT计划适当授权灵活激励及时汇报每天接触三次竞赛评比活动与下属共同解决问题鼓励自我学习,工作教导的方法,随时随地随人随事,授权=信任授权绝对不是放弃授权让下属承担责任授权过程中培养下属,126,-,建立伙伴关系：培养信任和理解激发承诺：建立意识和联盟提供技能：关键要加长下属“短板”把握不同对象：不要千篇一律,工作教导的策略,127,-,现场工作教导的步骤,128,-,准备,129,-,第一、做好教导准备,创造轻松融洽的气氛,确定学员对该内容的掌握程度,说明教导的内容和目的,130,-,主要操作步骤详细说明、示范,耐心指导，确定学员能掌握,强调要点及安全事项,第二、操作说明及示范,131,-,第三、让学员实际试做,一边操作，一边说明,做的好要给予赞美,学员操作有误及时纠正,保持耐心，直到学员学会为止,132,-,指定专人负责教导,营造不懂就问的学风,经常检查确认,逐步减少指导次数,第四、观察与考评,133,-,说给下属听-简单明了做给下属看-标准安全让下属自做-仔细观察点评下属做-客观公正再让其做做-表扬鼓励,工作教导的重点,134,-,文不如表表不如图图不如相片相片不如影片,工作教导的技巧,135,-,如何操作离场测试,136,-,你不在场，他知道做什么形容词必须量化不要三、五条，而是三五十条,1、告诉他该做什么,137,-,写到任何一个未经岗位训练的人，如果按你所写的去做，那可以做出一模一样的事情管理效益降低成本,写的标准,138,-,做好的标准是什么会得到什么结果形容词数字化客户就是裁判,2、告诉他做好的标准是什么,139,-,谁购买你的劳动，谁就是你的客户领导者要善于指定规则,客户,140,-,管理者就是培训者,3、如何训练他做好,141,-,针对性/系统性组合性职能/阶层组合性个人别一对一专用技能内训通用技能公开课,培训方式,142,-,态度错误惩罚vs教育能力错误责任vs训练创新错误鼓励vs控制,4、让他去做（水池/水里）,143,-,反复熟练完成经验传承,5、反复练习，直至可以离场,144,-,老师的责任不是改变你老师的责任是告诉你最佳的改变策略练习成功vs立即行动！,145,-,五、工作改善,146,-,工作改善是基层班组长应该做的一项工作。今日最好并不等于明日最好，因此经常保持着疑问,不断寻求更好方法的班组长就成为企业发展的原动力。,147,-,改善,并不是思考新鲜的大规模创新,而是只要在每日的工作中发现浪费时间、材料，不良品、困难作业事项,努力设法消除这些,就可做到提高质量,节约费用,缩短时间的动作.改善要脚踏实地,一步一个脚印,并一定要做到持续不断的改善.有困难才有乐趣.创新就是不重复自己的过去,何谓改善,148,-,差异比较法：,工作改善的技巧,“差异点”即：“问题点”“问题点”即：“改善点”“改善点”即：“标准化”,149,-,问题管理解决问题的方法,工作改善的技巧,找出真因标本兼治再发防止标准化纳入日常管理体系,真因只有“一个”,经验传承，避免重蹈覆辙,150,-,工作改善的方法,三在,三方面,眼在心在手在,IE改善QC改善VA/VE改善,151,-,IE改善基本原则,E（Eliminate）-剔除C（Combine）-合并R（Rearrange）-重排S（Simplify）-单纯化,152,-,QC改善之QCC,QCC（QualityControlCircle）活动就是：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地活用各种QC手法、全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，它是全面品质管理（TQM）的一环。,153,-,VA/VE改善,VA/VE（ValueAnalysis/ValueEngineering）价值分析/价值工程被定义为：以最低寿命周期成本，确实达成必要机能，而投入于产品或服务的，机能研究，这样一种有组织的努力。换言之，VE是研究如何以最价廉而能确实地达成顾客所认为产品应拥有的机能。,154,-,工作改善应有的理念,1.抛弃对现状的固定观念2.寻找可行的方法3.不要狡辩，优先要否定现状4.不要强求完美，及时只有50分，先开始再说5.发现错误及时更改,155,-,工作改善应有的理念,6.从不花钱的改善开始进行7.不面临困境无法发挥智慧8.进行5Why，力求发现根本原因9.不单靠个人的知识，要活用10个人的智慧10.改善无尽头,156,-,工作改善应有的理念,迅速适应环境的变化,不迅速变化或者变化速度慢的组织或个人,不能在生存的竞争中存活!,竞争市场,157,-,工作改善应有的理念,不知道外面会多好,我就喜欢这里,只有蜕变成蝴蝶之后才能放飞在长满美丽鲜花的原野.,158,-,工作改善应有的理念,在井里面是可以得到保护,一旦出来就会浮现出诸多的危险,能获得自由与选择更多的食物的机会.,159,-,工作改善应有的理念,商业世界不是强者与弱者适当的分配食物的地方,只有强者生存才能生存下去的jungle的世界!拥有强DNA才能生存繁荣.,160,-,工作改善的禁语,1.这是不可能的2.这不是我做的3.原来的方式比较好4.跟他们说没有用的啦5.我才领多少钱啊,161,-,工作改善的禁语,6.我那有这么多时间7.没有人可以做8.那是因为。所以。9.是老板亲戚，说不动的10.那你跟我讲怎么做啊11.空间就这么大，叫我怎么摆,162,-,消除七大浪费-改善,1、制造过多的浪费：多做或过早做，卖不出去就是浪费2、等待的浪费：作业不平衡、等料、人机不配合3、搬运的浪费：包括物品的取放、积存、移动、整理4、加工的浪费：于加工过程中是否可以做ECRS,163,-,消除七大浪费-改善,5、库存的浪费：指原材料或耗材买的太多而积压成本6、动作的浪费：无意义的工作及减少强体力劳动7、不良的浪费：未能及早预防或发现不良品之来源所产生8、其他的浪费：安全性的考量，如工伤事故将造成更大浪费,等搬不动加裤子-联想记忆,164,-,工作改善的两项最核心思维,1、顾客导向的思维,2、实事求是的思维,依据事实管理，根据数字说话。,165,-,我们唯一的老板-顾客,我们唯一真正的老板只有一个，那就是顾客，只要他们把钱花到别的地方，就等于是炒了我们鱿鱼，公司每个人的饭碗，都可能保不住，就算是董事长也难以幸免。Wal-Mart沃尔玛百货创办人（Sam.Walton),166,-,事实管理个案演练,昨天七点过后，陈董事长在第一会议室开完会，回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩纸牌。其中一个人名叫江大宏，是绰号阎王爷经理高和夫的义弟。工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为，但是总经理对于类似问题，经常在口头上不厌其烦提醒大家注意。,167,-,事实管理个案演练,168,-,对问题应有的正确认识,1.问题不会因为您刻意去躲避而自动消失,躲避问题只会让后果更加严重.2.隐藏性的问题就如“定时炸弹”,其杀伤力远比被发现或发掘而表面化的问题更加容易致命.3.问题必须先被发现或发掘,使之表面化,才有被彻底解决的机会.4.问题越早被发现/发掘,处理成本越低,这是很简单的数学。5.没有责任感,能力,敏感度,危机意识去发现或发掘问题其本身就是最重要的问题.,169,-,对问题应有的正确认识,6.现在没有问题并不表示以后没有问题,环境,市场,条件都在变.7.合规格不一定表示没有问题,不要把这句话当作护身符.8.预防问题的成本永远低于解决问题的成本.9.有问题不在厂内解决掉就是把问题转到市场(客户)上,其处理成本及对公司形象的影响更为巨大与深处.10.没有彻底解决掉的问题依然还是问题,问题必须追踪至彻底解决为止.,170,-,对问题应有的正确认识,11.第一次就作对是消灭问题的不二法门.12.解决问题要快速,越晚发现/发掘问题,其解决对策越艰难,造成的损失也越大.13.在生产过程中能被发现/发掘的问题一定也能在市场(客户)上被发现.14.问题的严重性不完全取决于其所显示出的几率(%),只有在真正原因被分析出来后,才能判断问题的严重性.15.有问题不去解决的话,问题会一直积累,有如滚雪球越滚越大.,171,-,对问题应有的正确认识,16.对客户有负面影响的都是问题.17.无法过滤的问题永远比能够有效过滤的问题杀伤力大.18.没有责任感,缺乏敏感度,没有危机意识及不俱备分析能力的人是无法发现问题的.19.发现/发掘问题而不及时报告,会严重地影响解决问题的时机与时效,可能造成致命的杀伤力.20.问题就是问题,不要心存侥幸,自圆其说,自欺欺人或学驼鸟政策.,172,-,对问题应有的正确认识,21.不要把问题丢给别人或客户去发现,判断及解决.22客户碰到问题或需要协助时才会大声叫,不要不信邪.客户不会自找麻烦的.23.彻底地解决问题必须依赖周全的分析,足够及可靠的信息去把真正原因分析出来.24.花钱去解决一个不是问题的问题是浪费资源,客户不会感激你,也不会多花一分钱买你的东西.25.在没有把握之前,应做小量试作,去验证解决问题的有效性.,173,-,对问题应有的正确认识,26.假如问题是你本人造成而不立即自首,企图推卸,狡辩或隐瞒问题,将对公司造成更大更深远的伤害.27.接受而面对一个问题,不取决于那个问题对你个人所造成的影响,而是取决于那个问题到底存不存在.28.问题是永远存在的,认为没有问题的人本身就是一个最大的问题(不求上进).29.不要在争吵,狡辩,犹疑,推卸中错过了解决问题的机会.30.踫到问题时大家必需首先团结一致,先把问题解决后再讨论责任归属问题及如何预防再发.,174,-,对问题应有的正确认识,31.不要抱怨问题太多,要面对问题,假如都没有问题的话公司为什么还要聘请我们.32.不要等主管来问的时候才告诉他问题,要主动把问题告诉主管,不要给主管lastminutesurprise最后一秒的惊讶.33.向主管提出问题时必须先做好初步分析,提出问题时主管可能需要的信息必须先准备好,要能提供你自己的看法及初步解决方案,不可以直接把一个问题丢给主管解决,而不先做好初步分析及准确.,175,-,对问题应有的正确认识,34.不及时把问题提出而以未做完初步分析为借口是绝对不可以接受的.35.一个看破红尘,与世无争,不求上进,对周围环境毫不关心,认定标准有问题的人是不可能发现问题的.36.因为怕得罪人,一味想做好人而不把问题提出来的人是很有问题的人.37.踫到几个问题同时发生时,必须很快地做好初步分析或判断,认定优先次序,想一次解决一百个问题的人,最后可能连一个问题都无法彻底解决.,176,-,对问题应有的正确认识,38.您的信心是当您亲自参加过很多解决问题的过程中体会出来的,建立出来的.没有参与的人是永远不可能有信心的.39.解决问题通常会有两种对策,即暂时对策及永久对策.40.讥笑别人提出/发掘的问题其本身是最应该被讥笑的.41.对他人提出/发掘的问题,不经思考分析就主观地下定论或否定,会造成以后永远不会有人愿意提问题了.,177,-,对问题应有的正确认识,42.假如有人告诉你没有问题时,你要特别小心地分辨:-是否真的没有问题?-是有问题,但还没有浮现在桌面上?-是有问题,但因为标准认可太低而不被认为是问题?,178,-,改善常用工具介绍,179,-,追求真因的深耕法-问五次为什么,现场有一摊油因为机械漏油因为垫圈劣化了因为采购的垫圈原料为次级货因为性价比不错因为采购人员的绩效是依其于正常价的结余而定,问题的层次,相对应的改善层次,把它清理掉换垫圈买更好的垫圈改变采购政策,Why,Why,Why,Why,Why,180,-,QC七大手法,点检表,层别法,柏拉图,直方图,鱼骨图,散布图,管制图,收集资料,分别找方向,找重点,找要因,看两者关系,看整体品质,看制程管理,181,-,PDCA戴明环,182,-,DMAIC模型,183,-,问题解决型步骤,配合实施品管圈活动或提案改善，效果更快更显著,184,-,看板的活用,1.“看得到的管理”2.提高效率3.好的。享受成就感4.不好的。警惕，加油5.内容：产量、品质、安全、错误、提案件数、5S、照片等6、常用QC手法、照片等，简洁以吸引员工观看,185,-,提案改善看板-范例,员工相片,姓名,红宝石,翡翠,钻石,备注：升职机会=2钻石，5翡翠=1钻石，20红宝石=1翡翠,186,-,5S标准图片看板-范例,187,-,早会改善-范例,改善前,改善后,总结昨天工作告知今天任务公司政策传达,按时结合有序排队问好检查着装总结昨天工作告知今天任务询问员工情况公司政策传达感恩散会,188,-,改善前,改善后,早会改善-范例,189,-,改进事例报告,题目,工程,所属,作日,2010年05月15日,改进前(照片或画儿),改进之后(照片或画儿),问题,1.无人时电风扇依然开着2.3.,改进内容,1.对班组长进行教育2.设定责任人3.,改善效果1)时间,人员、生产数量、金额等定额的记录2)单位:秒(位)、M、名,嗳,臺、%,1.减少不必要的浪费2.3.,无人时电风扇依然开着,铁壳总装线,制造,190,-,改进事例报告,题目,工程,所属,作日,2010年05月19日,改进前(照片或画儿),改进之后(照片或画儿),问题,1.工作台下工具乱摆放2.地上脏乱3.,改进内容,1.整理物料和工具2.对员工进行5S教育3.,改善效果1)时间,人员、生产数量、金额等定额的记录2)单位:秒(位)、M、名,嗳,臺、%,1.工作台面下干净、整洁2.3.,工作台下工具乱摆放,铁壳总装,制造,191,-,改进事例报告,题目,工程,所属,作日,2010年05月19日,改进前(照片或画儿),改进之后(照片或画儿),问题,1.员工物品柜摆放杂乱2.电子秤为何在此3.,改进内容,1.生产用品和生活用品分类存放2.整理柜中物品3.设定责任人,改善效果1)时间,人员、生产数量、金额等定额的记录2)单位:秒(位)、M、名,嗳,臺、%,1.物品摆放有序2.3.,员工物品柜杂乱,铁壳总装,制造,192,-,改进事例报告,题目,工程,所属,作日,2010年5月17日,改进前(照片或画儿),改进之后(照片或画儿),问题,1.部品大量堆积2.3.,改进内容,1.设置摆放标准2.用盒子定量摆放3.,改善效果1)时间,人员、生产数量、金额等定额的记录2)单位:秒(位)、M、名,嗳,臺、%,1.现场整洁2.减少部品擦伤几率3.,产品乱堆放,72mm绕线,制造,193,-,改进事例报告,题目,工程,所属,作日,2010年5月20日,改进前(照片或画儿),改进之后(照片或画儿),问题,1.流水线上部件摆放无规则2.3.,改进内容,1.设定摆放区域2.定量摆放3.,改善效果1)时间,人员、生产数量、金额等定额的记录2)单位:秒(位)、M、名,嗳,臺、%,1.线体整洁2.3.,流水线上摆放无规则,塑封绕接,制造,194,-,改善做不好的原因,改善观念不深入容易自满推卸责任掩盖问题对工作一知半解,改善所需具备条件,强烈的成就动机开放的心胸独立自主性能忍受不确定性坚韧的毅力和勇气,不改善就会被淘汰改善太慢就会被淘汰,195,-,六、“5S”及安全,196,-,ByCliffordGuan,5S的由来5S起源于日本,指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。这是日本企业一种独特的管理方法，随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。,197,-,5S活动的对象：现场环境它要对生产现场环境进行全面地综合考量，制定切实可行的计划与措施，从而达到管理的科学化、规范化。,198,-,5S活动的核心和精髓：素养5S活动推行的关键在于员工的参与和支持，如果没有员工队伍素养的相对提高，5S活动就难以坚持和开展下去。,199,-,5S活动的含义5S指得是Sort（分类）、Simplify（简化）、Shine（照耀）、Standardize（标准化）、Sustain（持续）因为这5个单词前面都是“”，所以简称为“5”,“Goodfactoriesdevelopbeginningwiththe5Ss;badfactoriesfallapartbeginningwiththe5Ss.”“好的工厂在成长之初就开始实施5Ss；坏的工厂在崩溃之初才开始实施5Ss。”HiroyukiHirano,200,-,5S活动的含义分类:组织将必要的与没有必要的分开(零件、工具、物料等等；简化:秩序井然将物品置于恰当的地方，以便所有的人都能够易于使用.“一个用来放所有东西的地方；所有的东西都都处在恰当的地方”；照耀:清洁坚持“清洁始终如一”。保持所有的物品整洁；保持所有物品排放整齐；它是检查的一种形态；,201,-,5S活动的含义标准化:将最佳的过程进行鉴定并予以记载，并在工作场所得以维持，确保连贯性；持续:自律。始终遵循具体的、标准化的程序。人们自然地做正确的事情。将不退向先前的状态；,202,-,1.创造一个清爽.舒适的工作场所及环境.2.提高工作效率及提高工作质量.3.培养团队精神,发挥群体力量.4.创造更安全的工作场所及生产环境.,5S,不是一种工作及活动,而是习惯性动作,目的:,203,-,现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“5S”活动的第一步是分类，将工作场所的物品加以分类整理，,204,-,Sort分类,要问的问题:需要该物品吗?如果需要,那么需要这么多数量的吗?如果需要，那么需要将它放置在哪里？如果确定地点，应该怎么放置？,205,-,Sort分类,分类注意事项：不用的东西一一丢弃不太常用的东西一一放在较远的地方偶尔使用的东西一一安排专人保管经常使用的东西一一放在身旁附近能迅速拿来的东西一一放在身旁附近拿来拿去十分花时间的东西一一只留下必要的数量,206,-,Sort分类,分类的好处：它可以充分利用空间；清理已坏的工具、没法继续使用的夹具和固定设备、过多的原材料等等。,207,-,Sort分类,HelpfulHints有用的线索:,Unnecessary没有必要的Unsafe不安全的Defective有缺陷的Obsolete(outdated)陈旧的(不流行的)Unused没有用处的Extra(duplicate)额外的(复制的),Necessary必要的Usedfordailywork每天工作中所要用到的Usedperiodically定期要用到的Usedbysomeoneingroup小组中某人使用到的,208,-,建立红色标签标准有用性、使用频率、数量、等等。目的：用来识别这些没有必要的物品所采用的有效视觉方法适用范围：在丢弃所有明显的物品后,剩余的物品就是“贴上红色标签”，以保证合适的处理所有不合格的物品上,Sort分类,209,-,Sort分类-图例,210,-,Simplify简化,采用视觉控制标志板、绘画、颜色编码、圈定、标记根据频率，对材料进行组织为材料和工具决定最佳的位置5S制图之前、之后绘制现有的工作流程绘制新的工作流程继续改进它,211,-,Simplify简化-规则,一步原则：理想上是一步之外没有储存东西，这一步是通过消除浪费时间来提高效率。45原则：直接工作区域布置，将扭曲幅度最小化尤其是办公区域。记住如果某些东西重量超过一定英镑时，确保它就在你身体旁边容易举起。,212,-,Simplify简化-规则,零撞击原则：储存的东西要在你膝盖之上胸部之下。这不仅仅能降低你背部弯曲强度，而且能降低风险因为身体一般高度的差异。重量标高-接近关节：限定重量高度来消除在举重时弯曲，屈背，或不必要的臂膀运动,213,-,RawMaterial,PurchasedParts原材料、购买的部件(Pantone300C)FinishedGoods成品(PantoneClassicGreen16-6340TPX)WIP在制品(Pantone367C)Non-ConformingMaterial,FireExtinguishers不合格品，消防(Pantone1797C)AisleDesignationandSafetyMachineGuarding通道设计与安全机器的保护(PantoneYellowC)FloorColor地板颜色(PantoneCoolGray7C)MachineColor机器颜色(PantoneWarmGray2C)Regulatoryrequired要求的监管,RBC的颜色标准,214,-,Simplify简化-具体案例,使任何人都知道什么东西放在何处以文字或绘图来表示品目负责人的名字也要记入使其易于取出、回撤消位零件、半成品的放置方法,215,-,Simplify简化-推行要点,谁都可以迅速地：,1、知道,2、拿取,3、归还,在哪里,有多少,有什么,定位,定量,定品,标准化,216,-,Simplify简化-图例,217,-,Simplify简化-图例,218,-,Simplify简化-图例,AlcatrazShadowBoard阿尔卡特拉斯阴影板,219,-,Simplify简化-图例,220,-,Shine照耀,对工作区域的持续保养和控制，识别问题与不可接受的情形,务必做到“人离开时，工作区域仍然是清洁的。”使用一个规则的物理视觉清扫，识别潜在的问题照耀意味着“清洁至检查”。目标与分配材料、部件、设备、空间,大家一齐动手，就能创造洁净的环境,221,-,Shine照耀,方法与工具五分钟清扫(每天)制定清扫标准寻找:不安全情形坏的或失灵的设备或装置-丢失的项目、脱离的固定工具、松动的部件、材料等等。,种瓜得瓜，抗脏的机器制造出的产品一定也脏,222,-,Shine照耀-具体案例,1、从清扫工具的5S开始2、起重机或专车也可变成清扫工具3、地面区域划分要清楚4、垃圾摆放要整整齐齐的区分5、清扫担任者要明确等,清扫的关键就是根除乱源,223,-,Shine照耀,清扫的范围：机器设备、空压系统、油管系统、工作台死角、地面。机台清扫步骤：扫除擦拭检查修理刷洗抹面涂漆保养。,清扫工程是最高良品率的王牌,224,-,Shine照耀-图例,225,-,Shine照耀-图例,226,-,Standardize标准化,维持分类，简化，照耀后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态。标准化范围：机台、地面、环境、穿着(制服)。,“Goodfactoriesdevelopbeginningwiththe5Ss;badfactoriesfallapartbeginningwiththe5Ss.”“好的工厂在成长之初就开始实施5Ss；坏的工厂在崩溃之初才开始实施5Ss。”HiroyukiHirano,227,-,Standardize标准化,界定任务完成的方式；确保它们以最佳的方式完成。,指定3S的责任结合日常的工作责任形象化的5S五分钟的5S标准化的检查表与审计,防止将其带至下一个层面预防性的分类、简化、清扫防错、暂停、淘汰,228,-,Standardize标准化,Identifiesthebestprocesses识别最好的过程,从视觉控制活动中，使用一致的标准。（设置普通颜色与标准).记录你的照耀过程.确保照耀行为在“移位对移位”上是一致的。在实施任何变化前，进行协定书面记录变化；与其他人共享信息,请记住：我们所制定的每个标准都应当继续改进。,229,-,5S进展的里程碑-让我们从现在开始,Standardize标准化,通道及职场清清楚楚且很舒畅全盘性的开始，出先改善创意工具等整整齐齐地回复到原位,230,-,Standardize标准化-图例,231,-,Sustain持续,5S应当在工作路径中，得以完成。使用科学的方法，经常地寻找改善过程的途径(计划做检查行动)为先前的4Ss，制定一个审计进度表创造一个环境，以便持续你的计划.将5S运用到你的日常管理中。,232,-,Sustain持续,提