新形势下证券经纪业务转型之路 PPT课件

新形势下证券经纪业务转型之路,黄华2018年5月,目录,商业模式之争,商业模式之争,当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争而是商业模式之间的竞争-彼得德鲁克,商业模式之争,商业模式颠覆营销的概念,推行商业模式，企业的运作方向会发生改变,成功的商业模式助力企业崛起,招商银行崛起的过程，正是商业模式变革的过程.,以一卡通替代存折实现联网通兑,第一次飞跃,以AUM代替储蓄存款创新财富管理新模式,第二次飞跃,打造最佳客户体验银行,当下：第三次飞跃,比肩业内优秀企业，眼下：借鉴招商银行的先进经验，未来我们应当以优化客户体验为目标，构建以中泰齐富通APP为核心的经营平台，为客户提供高品质的陪伴式服务。,什么是成功的商业模式？,成功商业模式的特征：,下一个成功的商业模式在哪里？,90年代：铺设营业网点豪华大户室+上百路电话委托,2000年代：大规模招聘客户经理或证券经纪人银证通银行渠道+网上交易,2013年后：非现场开户互联网引流互联网渠道或集团资源渠道+手机交易,银河、国君,国信、招商,东财、平安,前三次商业模式变革：监管政策+券商自主创新+技术变革第四次商业模式变革猜想？O2O+AI+资管新规（金融去杠杆）？,行业发展趋势,02-1.证券新零售O2O,02-4.资管新规的影响,02-3.财富管理业务实践启示,02-2.互联网化改变社会结构,趋势一：证券新零售O2O,”未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售“马云,企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等技术，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。,何为“新零售”？,新零售时代线上线下趋于一体化,趋势一：证券新零售O2O,新零售时代：人、货、场的重构,趋势一：证券新零售O2O,VS,现在：线上线下相融合,零售,证券,VS,网点,互联网金融,现在：线上线下相融合,实体店,电商,智慧网点,移动展业,中泰“我的微店”,券商经纪业务模式将变,大趋势大机遇大未来,趋势二：互联网化改变社会结构,中心化,意见领袖微博大V门户网站,去中心化,社交媒体论坛贴吧,趋势二：互联网化改变社会结构,互联网改变即有空间的属性空间可以创造性的重组，并由此改变人与人的关系,趋势二：互联网化改变社会结构,企业,以企业为基本单元的金字塔状,以人为基本单元的网状,科技进步，简单劳动机器人替代,大量人力被解放,组织架构变化,“人”的升级,过去：“我不需要知道自己谁，我只要按照组织命令去做事。”,现在：“我是谁并不重要，重要的是我能发挥多大作用”,未来：“我究竟是谁？我能为世界创造什么？”,趋势三：财富管理业务实践启示,亚太新兴市场引领全球财富管理业务成长,趋势三：财富管理业务实践启示,B.行业先行者寻求线上线下结合进行渠道改造,趋势四：资管新规的影响,资管新规打中影子银行七寸，成为打破刚性兑付的关键节点,趋势四：资管新规的影响,趋势四：资管新规的影响,合适的产品卖给合适的客户,了解你的客户,了解你的产品,行业先行者,平安银行,打造一站式综合金融O2O服务平台,致力转型零售银行的平安银行启动线下零售网点转型，逐步改造其所有的线下零售网点。将“新门店”打造成一站式综合金融O2O服务平台，而对公业务则由后台上收至分行集中管理。,方正证券,营业部专注零售业务,由分公司专注于对公业务，286家证券营业部则专注于零售业务，且实行由总部扁平化管理方式直接管理，分公司不负责考核营业部。依托面向员工的“大方”APP和CRM平台，实现直接考核,行业先行者,大趋势下的战术选择,四种战略形式,适用于市场领导者,只有市场领导者才能打防御战最佳的防御就是有勇气攻击自己强大的进攻必须加以封锁,适用于处于第二位的单位,领导者位置的强势是重点的考量方向在领导者的强势中发现弱点，并对此发起攻击在尽可能狭窄的阵地上发起进攻,防御战,进攻战,适用于再小一些的单位,最佳的侧翼战行动应该在无争地带进行战术奇袭应当是计划中重要的部分追击和进攻同等重要,侧翼战,适用于本地或区域的单位,找一个细分市场，要小得足以守得住不管有多么成功，永远不要像领导者那样行动随时准备撤退,游击战,战术要点,商战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己，所有战术方案都是针对竞争对手而不是客户，所以需要明确对手目标及针对的方案。,围绕竞争对手制定战术而不是客户,差异化是关键的战术之一,所有的营销方案都要围绕传播“核心定位”，传达“选择我们的理由”展开,行业转型关键点,04-3.转型O2O财富管理,04-1.搭建业务发展优质平台,04-4.持续发展互联网金融,04-5.大力发展机构经纪业务,04-2.优化绩效考核机制,措施一：总部搭建业务发展优质平台,营业部是公司经纪业务的落地平台，突破取决于公司零售业务转型的方向和力度。总部要搭建好优质的业务发展平台,有好的互联网移动平台APP,A,B,有较强的综合金融服务能力,有好的互联网移动平台APP,有较强的综合金融服务能力,措施一：总部搭建业务发展优质平台,平台搭建思路,措施一：总部搭建业务发展优质平台,中泰“4+2”模式,4项基础业务：齐富通答、流程化集中运营、理财投顾网店平台、中泰智投2项辅助业务：智慧网点、电子钱包,中泰“4+2”模式逐一解决行业痛点，提升业务线上化率,措施一：总部搭建业务发展优质平台,互联网展业,金融科技的应用大数据、云计算、人工智能,业务线上化流程化集中运营、齐富通答投顾服务线上化、智能投顾,措施二：优化绩效考核机制,中心化、去中心化模式两手抓，实现人、过程、目的三要素的精细化管理,中心化,以投顾服务线上化为中心，以中泰掌e通为纽带，推进员工展业和客户服务线上化进程,去中心化,在线上化展业的基础上，利用公司平台实现对员工的直接考核，改变传统总部-分支机构-员工的多层级考核模式,人、过程、目的精细化管理,考核体系改变掌e通作为员工展业主要平台运营中心提供强大数据支持,为什么进行绩效考核优化适应新型社会组织结构，精细化管理的需要,措施二：优化绩效考核机制,为什么进行绩效考核优化外部环境催生变革，现有考核架构难以匹配,措施二：优化绩效考核机制,为什么进行绩效考核优化现有考核弊端需要解决,信息传导慢现有总部-分支机构-员工考核模式存在信息传导慢的问题，影响公司战略高效落实,总部难以掌握业务人员的展业情况现有考核模式主要依赖分支机构对员工工作评价，总部难以精确掌握员工展业情况，不利于业务问题的及时处理及精细化管理,存在分支机构负责人意识不足，影响战略实施的风险部分分支机构负责人意识转变不及时，对公司重点工作和战略发展未及时给予考核政策倾斜，则影响公司战略落地推进,措施二：优化绩效考核机制,如何进行绩效考核优化借鉴“方正大方”经验,措施二：优化绩效考核机制,如何进行绩效考核优化借鉴“方正大方”经验,“大方”亮点,除了界面清晰而实用，分类清楚，导向明确，客户画像非常全面且清晰以外，最大的亮点就是管理去中间化。实现了GPS定位考勤和绩效考核直接到人。,措施二：优化绩效考核机制,如何进行绩效考核优化打造“掌E通”移动展业平台,帮助员工线上展业,措施二：优化绩效考核机制,如何进行绩效考核优化打造“掌E通”移动展业平台,措施二：优化绩效考核机制,将掌e通作为考核的主要载体，员工工作过程、效果一目了然，为分支机构精细化管理提供依据,利用掌e通，公司可加强对业务开展情况的了解，强化业务支持，高效推进新的商业模式。,绩效改革带来的好处,措施三：转型O2O财富管理,客户在哪里？,行情服务提供者的APP；股民社区APP；投顾服务APP；各类民间QQ群、微信群里,移动端,我们是谁？,1/100交易通道服务者，1/200投顾服务提供者，1/1000理财服务提供者,交易通道服务,以O2O模式服务客户；以交易通道服务为入口吸引客户，以财富管理服务维系客户,01.全面推行O2O模式,措施三：转型O2O财富管理,打造1+N的投资顾问体系,“1”是一位资深、专业、稳定的客户经理，一对一地服务客户。“N”就是指每位客户经理身后，都有一个资深的“投资顾问和产品专家团队”做支持。,打造资产配置建议支持平台,财富管理转型需要公司总部有强大的投研技术平台提供给一线FC全方位的、及时的资产配置，财富管理转型需要技术赋能。,02.优化投顾服务,措施三：转型O2O财富管理,投资顾问式服务采用的是客户需求驱动的投资顾问式服务，通过开放式产品平台，为客户提供专业投顾服务，根据客户风险偏好和资产状况，做出当期个性化的资产配置建议“1+N”的专业团队“1”即一位私人银行家，他们在前端一对一服务客户；“N”指的是在后端为私人银行家提供决策及建议的专家团队。对专业投顾招行实行集中招聘、集中培训、集中考核垂直化经营管理模式总行直接对各私人银行中心负责人、投资顾问和客户经理的培训、日常监督和工作的过程管理，还包括对私人银行中心考核的指导等,借助寿险渠道作为获客引擎，覆盖平安特色私行客群分客群匹配四大类服务模式中长期客群：1+N方式提供线下专属服务和家族信托产品短期客群：线下服务保守型高净值客户、线上线下结合服务稳健型高净值客户、全线上服务大众富裕型客群分支机构全面聚焦零售业务，归总行直接管理和考核,03.国内财富管理业务转型最佳实践启示,措施三：转型O2O财富管理,04.发挥全牌照混业经营优势,强强联合，走集团化道路，走全牌照混业经营之路稳定客户转化与输送，实现不同业务之间的协同与共振,私人银行拥有的高净值人群占据财富管理市场的半壁江山,券商高净值客户客户基础较银行仍有差距,相关数据报告显示，机构财富管理份额在2017年上升到约60%，其中私人银行份额达近50%，仅有10%的财富管理资产由券商、保险、信托等机构进行管理。,券商具有较强资产获取能力和投研团队,资管产品、私募产品、公募产品的获取都相对有较强的优势；拥有庞大的研究团队，实力雄厚，可提供类机构的研究服务,强强联合，优势互补，借力银行优质客户资源,尝试集团化发展路径，实现与银行深度战略合作，尤其注重银行内部大零售体系客户转化与输送,措施三：转型O2O财富管理,05.回归投资银行本源，打造资管+投行产品生产流水线,回归投资银行业务本源，打造资管+投行的产品生产流水线,投资业务是券商的主营业务，投资能力是成为券商的核心能力之一。只有拥有出众的投资能力，才具备提供优质财富管理服务的先决条件。投行及资管业务应充分发挥自身在资本市场的投资优势，通过外部引入、内部设计等为财富管理业务输送优质产品。打造资管+投行的产品生产流水线，形成一级市场和二级市场互惠共赢的局面,措施四：持续发展互联网金融,7*24小时秒速响应需求千名专家在线受理中泰证券对外服务的主要窗口,向客户提供陪伴式服务,依托齐富通打造的一站式投顾服务模式微店、创建组合、发布观点、股市直播间、一对一诊股等,以动态KYC为核心，通过对客户行为数据的大数据分析，帮助客户了解风险偏好，提升精准化服务营销水平。,智能投顾实现差异化竞争,措施五：大力发展机构经纪业务,PB系统的切入点XTP,eXtremeTransactionPlatform,打造股票程序化第一品牌,避免无差异服务形成的佣金价格战,成为机构经纪服务核心的、有粘性的一环，并带动各项增值服务,营业部转型之路,营业部转型之路,线下营业部转型发展3W分析：,WHAT（想要的结果）:确定做正确的事,营业部转型之路,线下营业部转型发展3W分析：,WHERE（获得结果的渠道）制定正确的路线图,增收节支要求客户数量,收入=客户数量*客户平均资产*周转率*费率基础客户数量是最重要行动目标，周转率取决于产品设计，费率取决于差异化竞争，AUM资产综合费率最高。成本=营业部固定成本+人力成本+营销费用（降低不与收入挂钩的费用。）,做大基础客户之路：O2O,开户！开户！开户！客户花费大量时间在手机上、在线上！一是提升服务和产品的互联