武汉理工大学物流管理课程设计课程.doc

1 / 34 学学 号：号： 课课 程程 设设 计计 题题 目目 学学 院院 专专 业业 班班 级级 姓姓 名名 指导教师指导教师 年月日 2 / 34 课程设计任务书课程设计任务书 学生姓名：学生姓名： 专业班级：专业班级： 指导教师：指导教师： 工作单位：工作单位： 题题 目目: : 物流管理课程设计 初始条件：初始条件： 1、精读供应链与物流管理教学案例集赵林度 曾朝晖 著 和物流战略方案设计孙家庆 唐丽敏 等著；学习、体会、揣摩。 2、查阅学术期刊或上网搜寻自己感兴趣的关于供应链与物流管理的企业真实案例， 仔细研读、思考，结合课程设计的专业物流知识进行酝酿、筹划、准备。 要求完成的主要任务要求完成的主要任务: : （包括课程设计工作量及其技术要求，以及说明书撰 写等具体要求） 1、工商企业物流管理的案例分析与方案设计每个同学自己拟定题目 2、物流运作管理或物流供应链管理的案例分析与方案设计每个同学自己拟定题目 针对案例背景，撰写案例的问题诊断与方案设计报告，字数为 1500 字以上，报告要求 思路清晰，条理分明，观点正确，语言表达准确、清楚、言简意赅，报告中对问题诊断要 求全面、精准，能抓住关键、重大问题；原因分析应深刻、清楚、翔实、透彻；方案设计 应具体、可行、合理、有效，有一定的可操作性。 3、分销物流网络设计每个小组同学自己拟定题目 简要描述小组成员分工与合作的任务情况，明确阐述每个小组成员自己的任务与工作 职责。 绘制出电子版的分销物流网络结构图，要求结构图脉络清晰、结构分明、布局合理， 图标、图形清楚、比例恰当、一目了然；文字说明要求表述清楚，言简意赅；设计方案要 求合理、可行、有效；方案运行时要求经济、便捷、可靠。 时间安排：时间安排： 1、三天时间，2012.1.3 至 2012.1.5，工商企业物流管理的案例分析与方案设计 2、三天时间，2012.1.6 至 2012.1.8，物流运作管理或物流供应链管理的案例分析与方案 设计 3、四天时间，2012.1.9 至 2012.1.12，分销物流网络设计 指导教师签名：指导教师签名： 年年 月月 日日 系主任（或责任教师）签名：系主任（或责任教师）签名： 年年 月月 日日 3 / 34 企业企业 CDCD 段生产物流的分析、诊断和改善段生产物流的分析、诊断和改善 浙江杭叉工程机械股份有限公司浙江杭叉工程机械股份有限公司 一、一、公司的简介公司的简介 浙江杭叉工程机械集团股份有限公司，是在原杭州叉车总厂基础上经过两次改制后组 建设立的股份有限公司，具有 50 年的建厂历史，30 余年的叉车制造经验，拥有覆盖全国 乃至全球的销售服务网络。公司注册资本 1.04 亿元，现有在岗员工 2500 余人(其中控股子 公司约 1500 余人)，专业技术人员 300 余人。企业已成立了省级技术中心，被认定为浙江 省高新技术企业。自主开发的新产品多次荣获全国机械工业大奖，省、市科技进步奖，并 获全国用户满意产品称号。 二、二、CDCD 段生产物流概况段生产物流概况 CD 段的两个主要制程是：（1）C 检：进行点灯检验画面功能是否正常，并依据画面功 能等方面的表现评定产品等级；（2）D 检：对完成 LCM（液晶模块）制程的产品进行最后 外观检验，确认产品外观是否有不良，并进行清洁。CD 段主要的生产物流可以分成三大方 面，塑件备料物流、包材配件备料物流以及入库物流，其规划与整体生产物流情况如图 1 所示（以 3#流水线生产为例） 。 图1 CD段生产物流线路图 其主要流程为：线边仓将仓库调拨来的物料进行开捆作业与分类处理，然后将塑件和 包材配件分别运送至各自放置区暂放。在生产需要时，CD段作业人员再将塑件和包材配件 分别送往生产流水线的需求点。当生产完成之后，CD段作业人员再将产品送往OQC（Output Quality Control）入检区暂放，经过OQC出货检验后进行入库作业。 下面对塑件备料物流、包材配件备料物流以及入库作业物流进行研究分析和改善。 4 / 34 三、塑件备料物流分析与改善三、塑件备料物流分析与改善 1 1、塑件备料物流存在的问题、塑件备料物流存在的问题 塑件体积较大，为了生产流水线作业方便，线边仓要对塑件进行开捆作业。从图1中 可以总结出以下几点目前塑件备料物流存在的问题： （1）CD塑件放置区的设置不合理。物料在经过线边仓开捆作业后，需要经过长距离搬 运暂放在CD检塑件放置区。在生产需求时，需要再次折返运输到生产流水线。 （2）线边仓开捆区与线边仓包材配件暂放区设置不合理。目前的区域设置使得在线边 仓未开捆塑件暂放区的物料需要绕过包材配件暂放区才能运送到开捆区进行开捆作业，增 加了运输距离，同时与运输物料至CD间塑件放置区的路线部分重叠，形成双向流动，物流 量过大。 （3）由于仓库目前是一天进行两次拨料，每次拨料的量都比较大，线边仓开捆作业速 度跟不上仓库来料速度，因此需要额外设置一个线边仓未开捆塑件暂放区来暂存来不及开 捆的物料。但是在第一批开捆完之后的一段时间内，这个区域是闲置出来的，造成空间上 的浪费。 2 2、塑件备料物流存在问题的改善方案、塑件备料物流存在问题的改善方案 （1）和仓库协调，一天由两次拨料增加至四次拨料，减少每批来料的数量，使线边仓 开捆作业速度能和仓库上来料速度基本平衡。这样可以把来料直接送到线边仓开捆区，把 线边仓未开捆塑件暂放区空出来。同时也可以省去将物料从线边仓未开捆塑件暂放区送到 线边仓开捆区的运输过程。 （2）将线边仓开捆区与线边仓包材配件暂放区位置进行调整，仓库来料可以直接运送 到开捆区，不必再绕过线边仓包材配件暂放区，减少运输距离。 （3）将CD检塑件放置区规划到原线边仓未开捆塑件暂放区，可以大大缩短备料运输线 路的长度。物料在线边仓开捆完毕之后，可以直接送入CD检塑件放置区。 表1为改善前后塑件备料流程程序表（实线为改善前，虚线为改善后） 。 从表1中可以看出，改善的效果是比较明显的。作业人员的总的运输距离从92m缩短到 47m，同时运输次数从4次减少为3次，暂存次数从2次减少为1次，减少了作业时间。 5 / 34 四、包材配件备料物流分析和改善四、包材配件备料物流分析和改善 包材配件都是不需要经过开捆便可以直接送至CD检包材配件放置区，用于生产的。仓 库将包材配件运送到线边仓后，线边仓作业人员与CD检作业人员进行清点对单后，便可以 直接运送到CD检包材配件放置区。 结合上文对塑件备料物流的改善，将线边仓包材配件暂放区和线边仓开捆区已经进行 了调整。但CD检包材配件放置区距离线边仓包材配件暂放区还是较远，主要是其中隔了OQC 解析室。相对于包材配件备料物流量，OQC解析室的物流量很小。可以将OQC解析室的位置 与CD检包材配件放置区的位置进行调整。 经过这样调整改善之后，可以将仓库的来料在经过对单后直接运送到CD检包材配件放 置区，省去线边仓包材配件暂放区，节省作业时间。 表2是改善前后包材配件备料流程程序表（实线为改善前，虚线为改善后） 。 通过表2的数据可以看出，改善后的包材配件备料物流总的运输距离从73m缩短为 59m，运输次数从3次减少为2次，暂存次数从2次较少为1次，减少了作业环节，缩短了作业 时间。 五、入库作业物流分析和改善五、入库作业物流分析和改善 产品在成品装箱之后会运送到OQC入检区暂放，然后抽取其中一定比例的成品运送到 OQC出货检区进行检验，在检验合格之后才能送往入库出货区，等待入库。 从图1中可以看出，将成品从OQC入检区运送到OQC出货检区的线路，以及将成品从OQC 出货检区运送到入库出货区的路线都比较长，运输时间较长，造成6条生产线生产的成品常 常堆满OQC入检区。缩短这些线路的长度，减少运输时间可以缓解这个情况。因此改善方案 是将OQC出货区和OQC入检区进行调整，将OQC入检区分为2个区域OQC入检1区、OQC入检2区， 分别暂放13#流水线和46#流水线的成品。同时将OQC出货检区移至2个入检区的中间。 表3是改善前后入库作业流程程序表（实线为改善前，虚线为改善后） 。 6 / 34 表3 改善前后入库作业流程程序表 经过这样的改善后，OQC入检区到OQC出货检区的距离可以缩短。入库作业物流的运输 距离从57m缩短为27m，减少了运输时间，使入库作业物流更加流畅。 六、物流综合改善效果六、物流综合改善效果 通过分别对CD段的塑件备料物流、包材配件备料物流以及入库作业进行改善优化，CD 段生产物流的总体情况如图2所示。 图2 CD段生产物流线路图（改善后） 可以通过表4对CD段生产物流现状与改善后的生产物流情况进行一个比较。 7 / 34 表4 改善效果对比表 从表中可以看到经过物流改善优化后，CD段生产物流总的运输距离从222m缩短到 133m，减少了89m，总的作业次数由原来的22次下降到18次，减少了4个作业。物流情况得 到了明显的改善，作业距离将变得更短，作业时间也将变得更少，使得生产作业更为流畅 和高效，生产效率可以得到明显地提高。同时可以节省原CD检塑件暂放区所占用的空间， 用于其他设施和区域的规划。 参考文献：参考文献： 1. 陈勇，林飞龙， 制造企业物流多智能建模及其应用 ，浙江工业大学学报 2. 张颖利，邵明习， 企业生产物流系统的建模与仿真物流技术 3. 崔介何， 企业物流 ，北京：中国物资出版社 4. 于海江， “推式”和“拉式”生产方式下的物流控制模型 、 信息和控制 5. 如宜红， 物流学 ，北京：中国铁道出版社 6. 王之泰， 现代物流学 ，北京：中国物资出版社 8 / 34 河北快运配送管理问题研究河北快运配送管理问题研究 一、河北快运公司简介一、河北快运公司简介 河北快运原属交通厅组建和控股的国有企业，2006 年 3 月 1 日正式改制更名为河北快 运公司。现有 20 家分公司，其中河北省内 11 家，省外主要大中城市 9 家，分、子公司下 设多个网点。河北快运主要的业务范围为医药、日用百货、烟卷、陶瓷、化工产品的物流 配送。同时，河北快运还为多家大型企业如卷烟厂、国美、联合利华、可口可乐、联想等 提供货运代理。河北快运在册职工 500 人，现有仓储面积 40000 平方米，车辆 650 余辆。 此外，河北快运还拥有良好的运输网络。 基于以上优势，早在二年前，河北快运公司就与凯蒂服饰公司建立了合作关系，最初 是承担凯蒂公司向部分零售商的配送业务。随着双方在合作上的一步步加强，凯蒂公司于 去年下半年将公司每天向 127 家零售商的配送业务全部交给河北快运公司处理，以提高效 率。为此，河北快运公司专门在北京马驹桥的物流园建立了配送中心，开展河北快运从未 涉及过的服装配送业务。 河北快运马驹桥配送中心承担了凯蒂服饰公司每天的仓储分拣作业，并提供相应的送 货作业。现在每天向凯蒂服饰的 127 家零售商（北京 48 家，戴娜 54 家，凯蒂 19 家，经销 商 6 家）发货并接受零售商的退货业务。这样，每天出入库的业务量大大提高，但是以现 在的配送中心的设施及人员配备只能满足当前的业务需求。随着夏天销售旺季的来临，以 及未来五年内配送中心的业务量的大幅增长（见图 1.1 ） ，对公司仓库现有的储存能力和 分拣能力都提出了更高的要求，配送中心优化设计迫在眉睫。我们的设计方案旨在适应马 驹桥配送中心的长远发展，使配送中心能够在激烈的市场竞争中立于不败之地. 123 4 15.12 （年）5 （万件） 39.6 0 10 20 30 40 图 1.1 配送中心五年内业务变动趋势图 二、配送中心存在的问题二、配送中心存在的问题 随着河北快运公司和凯蒂服饰合作关系的建立，河北快运开始了先前从未涉及的服装 配送业务。已具备相当实力的河北快运在面对“多品种、小批量、快出货”特点尤为显著 的服装物流时，仍暴露出许多亟待解决的问题。 9 / 34 1 1、仓库面积一定，现有存储能力有限、仓库面积一定，现有存储能力有限 目前仓库面积 4800 平方米，且不能通过扩充仓库的面积增加存储量，目前每个月约有 43900 箱共计 522 万件服装的仓库容量，根据对业务量的预测，5 年后仓库容量要达到 84000 箱，1000 万件，现在仓库存储量远不能满足要求。 2 2、完全人工拣选作业，分拣效率低且出错率高、完全人工拣选作业，分拣效率低且出错率高 （1）存储区采用 2m 多高的货架，货物没有严格按照货位摆放，而是将整箱的货物直 接堆码在货架上，工作人员在拣选需要的货物时占用很多的时间寻找相应的货物，减慢分 拣速度； （2）拣选货架最上层的货物时，需要借助梯子来回移动严重影响拣选效率，工作人员 自身安全也存在隐患； （3）发货前装箱工作需要两个人进行，一人念单，一人核对货物号，这样不仅效率很 低，增加人力成本，而且出错率高； （4） 目前，每天出库 48000 件，向 127 家零售商配送，根据对业务量的预测，5 年 后预计每天出库 120000 件，配送零售商达到 300 家，这对目前配送中心的分拣能力提出了 更高的要求，是对现行工作效率的一大挑战。 3 3、物流信息交流不畅，供应商、配送中心、零售商之间没有形成信息交流共享、物流信息交流不畅，供应商、配送中心、零售商之间没有形成信息交流共享 平台平台 （1） 供应商凯蒂服饰公司生产信息与 127 家零售商销售信息缺乏及时、有效的沟通， 使马驹桥配送中心每天收到的退货量大，这些退货均是过季服装，产品质量没有问题，需 要再次上架，等待来年出售。目前，每月退货量约 10 万件，这便形成了积压库存，周转率 很低且占用了相当一部分的仓库存储空间，增加了库存成本； （2）配送中心缺少必要的物流信息技术统筹安排整个作业流程，实际运行更加科学有 效.服装呈现出“多品种、小批量、高频率”出货的特征，加大了物流信息处理数量，同时 要求物流信息的不断更新，配送中心内部以及供应商、配送中心、零售商三方通过搭建信 息共享平台，实现信息共享就显得尤为重要。 4 4、物流的总成本高、物流的总成本高 仓库现有员工 17 人,员工工资在配送中心总成本中占有很大的比例。由于配送中心业 务量不断增加，想要在现有情况下通过精减仓库员工来降低仓库总成本已不现实，面对 5 年后配送中心每月 500 万件的操作量，我们需要在保证物流服务质量的基础上，寻求降低 物流总成本的有效方法。 三、配送中心的解决方案三、配送中心的解决方案 1 1、储存、储存 (1)(1)商品储位策略商品储位策略 河北快运马驹桥配送中心每天承担着凯蒂服饰公司向 127 家零售商送货的全部配送任 务。每天服装出入库数量达 820 箱，且品种规格数多达 12300 种。为了提高仓库储存能力， 便于进行分拣作业，我们采用分类随机储存的方式，即将三大类服装品牌存放在固定区域， 以颜色看板标识，在各储区内，随机安排每个储位。 在货品品种多，而仓库面积相对不足的情况下，这种方式具有分类储存，按货品周转 10 / 34 率高低来安排储位的优点，又由于可以共用储位，提高了储存空间的利用率。 (2)ABC(2)ABC 库存分类法库存分类法 基本原理：将库存货品按品种和占用资金多少分为特别重要的库存（A 类）,一般 重要的库存（B 类） ，和不重要的库存（C 类）三个等级。然后针对不同的等级分别进行管 理、控制。 根据柏拉图原理（80：20 原则）所发展出来的“ABC”分析法应用与对存货的管理， 以减少库存量和损耗率。 马驹桥配送中心 ABC 库存分类 1)定义 A 类：品项少，但出货频率高，销售金额较大，即“重要的少数” 。主要是分布于一层 越库管理暂存区的畅销服装及越季上市的新款服装等快速流动的服装。 B 类：品项数与销售金额大致占相当比例，出货频率适中。只要是分布于仓库二层以 颜色看板标识的三大存储区内正常流动的服装。 C 类：品项较多，但销售金额很少，出货频率较低，即“不重要的多数” 。只要是分布 于仓库一、二层退货区慢速流动的服装。 2)配送中心 ABC 类货品管理策略 表 3.1 A 类商品特征及相关策略 品种数所占 比例 库存资金所占比例管理策略 15%20%55%60% 按照货品进行编号 与凯蒂服饰公司协商缩短供货前置时间 与零售商合作，使出库量平均化，以减 少需求变动，减少安全库存量 严格执行盘点，每天或每周定期盘点， 以提高库存精确度 对交货期限加以控制，设置收、发货标 准 货品放置于出入口附近（一层越库管理 暂存区） 货品包装标准化（箱：70*45*35） 表 3.2 B 类商品特征及相关策略 品种数所占 比例 库存资金所占比例管理策略 20%25%25%30% 依据 WMS 系统提供储位上架 需求量有季节性变动趋势的货品与凯蒂 服饰协商缩短供货前置时间 11 / 34 每二三周盘点一次 表 3.3 C 类商品特征及相关策略 品种数所占 比例 库存资金所占比例管理策略 60%65%10%20% 加强凯蒂服饰与零售商信息交流，减 少退货量，避免不必要的库存占用存 储空间，增加物流成本 简化库存管理手段 每月盘点一次 以戴娜品牌服饰为例进行 ABC 库存分类（见表 3.1、图 3.2） 表 3.3 戴娜品牌服饰 ABC 库存分类表 库存 分类 品种库存金额（百元） 库存金额累 计（百元） 品种数所占 比例 库存金额所占 比例 a80805%20% b6014010%35% c5219215%48% A d4824020%60% e2826825%67% f2028830%72% g3232035%80% h1633640%84% B i1635245%88% j836050%90% k4.8364.855%91% l4.6369.460%92% m4.637465%93% n4.4378.470%94% o4.4382.875%95% p4.238780%96% q439185%97% r3.2394.290%98% s3397.295%99% C t2.8400100%100% 12 / 34 品种数百分比 图 3.1 戴娜品牌服饰 ABC 库存分类图 AB C 20 % 45% 100% a b c d e f g h i j k l m n o 88% 100% 60% 累计库存占用资金半分 比 (3)(3)储位策略储位策略 案例资料： 表 3.4 库房存储服装的品种与规格 项目目前预计 爱妮莎规格数（种） 690012000 多利亚码数 24007200 戴娜码数 30004800 合计 1230024000 表 3.5 配送中心每月存储服装的品种与数量 项目目前预计 爱妮莎件数420.0 万 多利亚件数80.4 万 戴娜件数21.6 万 小计522.0 万1000 万 依据案例资料以及 ABC 库存管理法分析（见图 3.1）： 1)退货区：库房每天收到的退货很多，这些退货的服装仅仅是因为过季，产品质量没 有问题，只需再次上架，次年可以再销。因此，这些暂时滞销的货品使用较远的储位。 2)爱妮莎、多利亚、戴娜三大品牌的服饰依据其库存周转率的高低，选择离楼梯出口 的远近；依据品牌服装每天存储的品种数量的多少，设计储存区域面积 3)质量大的商品储存在货架底层，品牌服饰内部周转率高的品项放在中间或偏下层， 便于拣选作业。 13 / 34 (4)(4)储位编码类型储位编码类型地址式地址式 储位编码可以提供电脑相应的记录位置以供识别；提供出货，进货等货品的位置依据， 以便货品进出上架及查询，节省重复找寻货品的时间，提高效率；方便工作人员盘点，及 时了解存储空间，以控制货品存量。 利用储区域中的现成参考单位（第几区、排、列、层等） ，按照其相应的 顺序进行编码. (5)(5)条形码电脑辅助存储作业条形码电脑辅助存储作业 流程：扫描货物条形码标签。WMS 系统提供建议储位，将货物送到存储位置，扫描品 种条形码，输入数量，然后扫描储位条形码，WMS 系统会指示储位是否正确。 优点：消除了系统更新的实际库存滞后时间，消除了货物移动错误和识别错误的可能 性。 2 2、拣选、拣选 (1)(1)拣选作业区域规划拣选作业区域规划存储区与分拣区分离模式存储区与分拣区分离模式 针对凯蒂服饰零散出货，以箱存储，以件分拣，拆箱拣货的特点以及每天 420 箱的较 大的拣货量，较高的出货频率，我们选择存储区与拣货区分离的模式。 商品入库后，根据 WMS 系统提供的储位信息保管在二层相应储位，拣选前先将客户订 单汇总，在存储区将商品拣出，再根据各零售商订单分别拣选，放在零售商相应的货位上。 此模式适宜凯蒂服饰商品品种数量大，进出频率较高，而且以拆零作业出货的特点。 优点：实施有效库存管理，减少拣选作业行走距离，优化作业功能。 (2)(2)拣选作业基本方法（拣选策略）拣选作业基本方法（拣选策略） 二层存储区拣选策略批量拣选（播种式） 根据公司具体情况，每月应有 43900 箱，522 万件服装的存储量，配送中心每天向 127 家零售商发货，而服装主要涉及三大品牌，存储量与出货量已给出，且根据订单分析，我 们选用播种法拣选策略。即将每种批量货单上的同种商品各自累加，拣选员在存储区按汇 总后的订单按件取出相应的货物，集中放到主通道传送带上，配货员根据各零售商订单对 传送带上货物进行分拣作业，使需求货物放在相应拣选货架上，按订单分拣完毕后，捆扎 至装箱检验区。 优点：先集中再分类，可以缩短捡取货物时的行走时间，增加单位时间拣选效率；同 一品种商品批量拣选，节省人力物力，降低成本；主通道使用传送带减少工作人员行走距 离，提高分拣速度和效率；拣货后可同时开始对各零售商的配送工作，有利于综合考虑车 辆合理调配，合理使用和规划配送线路，从而实现配送的规模经济效益。 越库管理暂存区拣选策略订单别拣（摘果式） 越库管理暂存区存放的商品是畅销服装以及越季上市的新款服装，相对二层存储区而 言，服装数量、品种较少。宜采用灵活机动的订单别选方式即摘果法，进行拣选作业。 摘果法是按每个零售商订单需求拣选相应的商品，每个零售商的商品拣选完毕后，至 装箱检验区，检验无误后，与二层拣选出的商品合并装箱，等待出货。 (3)(3)批量拣选的订单分批方式批量拣选的订单分批方式智能型分批智能型分批 订单输入计算机，经计算机处理后，将拣选路径相似的订单分成一批集中处理，可以 大大缩短拣货行走及搬运距离，进一步提高拣货效率。 14 / 34 四、配送中心投资回收期预算四、配送中心投资回收期预算 1.1.当前方案实施前后物流总成本比较当前方案实施前后物流总成本比较 当前业务量的物流总成本 单位：（箱/元） 核算期间： （月） 方案实施前 费用单价 方案实施后 费用单价 数量方案实施前方案实施后 包装费0.40.3740029602220 运输费0.40.4740029602960 保管费0.20.154390087806585 装卸费0.080.05146001168730 流通加工费0.60.35740044402590 物流管理费0.40.243900131708780 信息流通费0.50.36756037802721.6 合计 3723826586.6 注：各费用均属平均值 7200 为目前每月入库箱数，7400 为每月出库箱数，7560 代表每月平均出入库数量， 43900 为配送中心每月平均的总存储箱数 数据分析： 方案实施前总费用合计 37238 元，方案实施后总费用合计 26586.6 元。假定方案实施 前后供货商支付的费用不变，则配送中心每月可以多赚取利润 10651.4 元。 2.2.五年后方案实施前后物流总成本比较五年后方案实施前后物流总成本比较 五年后业务量的物流总成本 单位：(箱/元) 核算期间：（月） 方案实施前 费用单价 方案实施后 费用单价 数量方案实施前方案实施后 包装费0.20.251900038004750 运输费0.40.41900076007600 保管费0.150.184000126008400 装卸费0.060.02370002220740 流通加工费0.30.11900057001900 物流管理费0.30.15840002520012600 信息流通费0.30.11980059401980 合计6306037970 注：18000 为目前每月入库箱数，19000 为每月出库箱数，19800 代表每月平均出入库数量， 84000 为配送中心五年后每月平均的总存储箱数 3 3投资回收期预算分析：投资回收期预算分析： 根据统计专家对未来服市场的发展分析，得出了未来几年服装物流行情的概率估计， 如下：发展态势良好的概率为 20%，正常稳定发展（即为案例所预测的市场情况）的概率 15 / 34 为 70%，而发展状况不佳的概率为 10%。发展好的状况下相对于正常状况下可以多获取利润 近 20%-30%,同时，发展不佳情况下的利润会比正常条件下减少近 20%-30%。根据表 62 数 据计算，相对于方案实施前的利润增加额为 63060-37970=25090 元（配送中心向供货商收 费标准不变的前提下） 。根据以上资料统计，此次方案总投入资金共计 170700 元。由于整 个配送中心的全部投资和全部利润无法从所给案例中得到，我们仅对此次方案的投入做了 投资收益分析，即只用投资条件下相对于方案实施前多赚取的利润计算投资收回时间。假 定利润增长呈线性关系，则平均每年同期利润增长为 250905=5018 元。在此基础上我们 分别计算了态势良好和态势不佳时五年后的利润值，分别为 125%*25090=31362.5 元和 75%*25090=18817.5 元。同上计算，两种情况下平均每年同期利润增长分别为 31362.5/5=6272.5 元和 18817.5/5=3763.5 元。因此，五年后同期利润增长值的期望值为 6272.5*20%+5018*70%+3763.5*10%=5143.45 元（相应的利润值与其对应概率乘积的和） 。 第一年多获得的利润为 10651.4*12=127816.8 元(根据表-61 数据)，第二年每月多获利为 10651.4+5143.45=15794.85 元，则第二年前三个月多获得利润为 15794.85*3=47384.55 元。 此时已经比不实施方案的条件下多赚取利润值为 127816.8+47384.55=175201.35 元，已收 回此次投资。 10651.4 15794.85 20938.3 26081.75 31225.1 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 第一年第二年第三年第四年第五年 每月平均利润增长额 每月平均利润增长额 图 63 配送中心每年同期利润增长额 参考文献：参考文献： 1.现代物流仓储与配送李雪松等编著 中国水利水电出版社 16 / 34 2.物流配送中心姚城编著 广东经济出版社 3.现代管理学鲍升华 赵玮 主编 湖北人民出版社 4.战略管理王迎军 柳茂平 主编 南开大学出版社 5.物流信息管理系统别文群 李江立 缪兴锋 张梅编著华南理工大学出版社 顺丰快递分销网点设计 一、公司基本情况介绍 顺丰快递在广东顺德于 1993 年 3 月成立。最初的业务是香港与顺德间的即日到的速运。 随着快递客户需求的不断增加，顺丰的服务网络不断向中山、江门、番禺和佛山等地延伸。 到 2006 年截止，顺丰快递的服务网络已经覆盖了 20 个省级直辖市，101 个地级市，成为 了中国快递行业的佼佼者之一。顺丰快递的经营理念是“成就客户，推动经济，发展民族 快递业”。顺丰快递积极地探索客户的需求，不断推出新的服务项目，为业务提供快速安 全的流通渠道，帮助客户更快更好地对市场做出反应，推出新的产品和调整策略，缩短贸 易周期，降低经营成本，促进客户竞争力的提高11。 顺丰快递的速运网络全部是采用自建、自营的方式来建立，特别是自 2002 年集团总部 成立以来，更致力于公司基础建设的加强，并对全国各网点的经营理念进行统一，使工作 的流程标准化，提升系统和设备科技的含量，提高员工的素质和业务技能，争取为客户提 高更加优质的快递服务。 顺丰自成立以来，每年不断投入巨款来完善公司统一管理的自由服务网络：从蜗隅中 山，到立足珠三角，到布局长三角；从华南先后扩展至华东、华中、华北；从大陆延展到 香港、台湾，直至海外。 针对顺丰公司目前的状况来说，它自有庞大的服务网络，顺丰在中国大陆，目前已建 有 3 个分拨中心、近 100 个中转场以及 2000 个营业网点，覆盖了国内 31 个省（青海省、 西藏自治区暂未开通）近 200 个大中城市及 900 个县级市或城镇。12顺丰在全国各大城市 设立营业网点，分支网点结构分别如图 2.1 所示： 17 / 34 图 3.1 顺丰全国分支机构网点 二、分销物流方案规划前的基本情况二、分销物流方案规划前的基本情况 1 1、物流方案的环境分析、物流方案的环境分析 （1 1）物流市场需求分析）物流市场需求分析 顺丰快递长期以来，专注于满足市场需求，不断拓宽服务区域。顺丰快递逐步搭建起 立足华南，拱连华东、华北，拓展华中的战略网络格局。顺丰快递在长沙市内也不断拓展 市场，其服务范围如表 3-1 所示。 表 3-1 顺风快递在长沙时内的收发送情况 范围 区域 收送范围不收送范围 岳麓区大部分收送 含浦镇（含浦工业园）、靳江村（含靳江路）、五星村、坪塘镇、 桔子洲、雨厂坪镇、莲花镇、藕塘村、谷山村、谷丰村、桃花村 （桃花岭，凡带桃花字样均不收送）、雷锋镇（又名黄花塘镇， 仅雷锋建筑公司、三元机械厂、宏顺制衣厂、山水英伦可收送）、 青山镇、白若铺、天顶乡 开福区大部分收送 洪山桥、霞凝港镇、青竹湖、沙坪镇、大安镇、新港镇、北山镇、 捞刀河镇（包括大明工业园）、开福区综合农场、综合农场渔业 分场、果林分场、马厂、鸭子铺农场、廖家渡分场、陈家渡分场、 洪西分场、史家坡、月湖公园 天心区大部分收送 大托镇（大托村不收送）、新港村、黄鹤村、兴隆村、云塘安置 小区、长沙生态动物园 芙蓉区大部分收送远大三路 18 / 34 雨花区大部分收送 跳马乡、黎托乡（潭阳村不收送）、桂井村、新能村、莲花村、 沿江村、西湖村、高云村、牛头村、洪塘村 顺丰快递在长沙市内现有的分部布局（中转场）是按照长沙市各个行政区来划分的， 快件从集散中心汇总分拣后由公司自有的车辆定时向各个分部运件，再由分部做简单的分 拣后送达管辖的各网点，其快件的分派流程如图3.2所示。 集散中心 网点 中转场 1中转场 3中转场 2 网点网点网点网点网点网点 图 3.2 快件分派流程示意图 顺丰在长沙市的集散中心位于星沙，有六个分部作为中转场，分别是雨花分部、岳麓 分部、天心分部、芙蓉分部、星沙分部和开福分部，各分部下有 28 个网点，其中星沙分部 所管辖的网点业务直接从集散中心派出，即星沙集散中心也是星沙分部。具体各分部以及 网点的层级关系如图 3.3 所示。除了三个比较偏离市中心和市郊的网点（望城点部、宁乡 点部和浏阳点部）在本文中不予分析外，各分部和网点的地理位置分部如图 3.4 所示。 19 / 34 星 沙 集 散 点 雨 花 分 部 岳 麓 分 部 天 心 分 部 芙 蓉 分 部 星 沙 分 部 开 福 分 部 砂 子 塘 点 部 雨 花 点 部 2 暮 云 点 部 3 圭 塘 点 部 4 友 谊 点 部 5 湘 府 点 部 6 溁 湾 镇 点 部 7 望 城 点 部 麓 谷 点 部 8 高 新 点 部 9 高 校 点 部 10 宁 乡 点 部 黄 兴 点 部 11 袁 家 岭 点 部 12 白 沙 点 部 13 朝 阳 点 部 14 三 湘 点 部 15 八 一 点 部 16 高 桥 点 部 17 马 王 堆 点 部 18 开 福 点 部 22 湘 雅 点 部 23 中 山 点 部 24 四 方 坪 点 部 25 金 鹰 点 部 19 东 城 点 部 20 中 南 点 部 21 浏 阳 点 部 图 3.3 顺丰在长沙市区网点分布结构图 图 3.4 各分部与网点的地理位置 经调查，各高校、小区以及商业集中地方是各快递企业的主要客户，其快递需求量比 较大。具体研究顺丰快递在长沙市区内各网点的服务范围，经调查知顺丰的终端网点服务 20 / 34 的主要范围大约在 300m 以内，在地图中标出 25 个网点的布局情况、各个网点的覆盖范围 以及业务量比较大的网点和区域，如图 3.5 所示。 图 3.5 顺丰快递在长沙市内的网点覆盖图 （2 2）需要解决的问题分析）需要解决的问题分析 1）网点覆盖能力低 长沙市区行政区面积为554平方公里，人口约200万，下辖芙蓉区、天心区、岳麓区、 开福区以及雨花区五个区。顺丰快递在长沙市五个城区里有22个网点，即每25.18平方公里 有一个网点，每个网点服务的人数约为9万，每个网点的平均覆盖半径大约为5公里。在交 通拥挤和人口密度较大的商业区服务半径为5公里给商业和住宅的需求带来极大的不便，这 主要体现在收派员的劳动强度过大、以及服务承诺难以兑现（顺丰快递对客户的承诺是在1 个小时内上门取件） 。较低的网点密度和较大的服务半径，只能不断的增加收派人员和车辆 进行快件的收派，而这无疑增大网点的管理难度，况且城区交通环境的拥堵，在很大的程 度上也影响了收派时效，同时也增加了公司的成本。13 2）网点分布不合理 由图3.5可直接看出，顺丰快递在长沙市内的社区、学校周围的网点设置不够全面在， 一些网点的快递需要运送很远的距离才能到达相应的社区、学校等人口密集区，这给快递 公司带来不利；另一方面 25个网点的覆盖区域总面积不够广，相互重叠的区域较多，例如 中南点部与金鹰点部的重合覆盖，造成资源的浪费。同时25个网点覆盖社区、超市、学校 少，人口覆盖率较低。 3）各个分部业务发展不均衡 作为以商业企业为主要客户的快递企业，中心商业区比住宅区的需求量明显高，对于 按照现有行政区作为各个分部的划分方法，这使得各个分部的业务呈现不均衡状态（如芙 21 / 34 蓉区的业务量远高于岳麓区的） 。在图3.4可以看出，天心区分部只管辖黄兴和白沙两个网 点，而对于业务量很大的芙蓉区却显得业务处理过高。而对于业务量较大的网点来说，网 点就需要配备更多的收派员来满足客户的需求，这无疑增大了管理的难度和强度，达不到 精细化的管理要求。而业务的密度越大，收派员的劳动强度也越大，过大的劳动强度会影 响收派时效，从而降低客户的满意度。 （3 3）解决问题所需的条件分析）解决问题所需的条件分析 1) 抓住物流发展的契机，将顺丰的目标与国家政策结合起来，努力寻找未来发展的新 出路；加大投资，尤其是信息技术方面的投资和物流设备方面的投资；进一步巩固公司的 客户资源和整合有形资产和无形资源，树立良好的公司形象。 2) 立足于现有的业务模式，对公司流程进行重组，不断把业务流程推向标准化，信息 化和个性化；加强对现代物流人才的认识和培养，完善员工绩效制度；拓展物流增值业务 的范畴，提高提供个性化服务的能力。 3) 对物流系统的网络分布进行优化，增加公司物流运作的灵活性，降低成本；依托自 身的各种优势，加快自身物流运作能力的发展，提升自身竞争力，提升市场的占有率。 4) 增强公司的物流营销能力，不断拓展客源，利用信息系统技术，提升运输、分拨， 配送效益发挥现代快递企业规模经济的专业优势。加快公司资源的整合，提升竞争力。 三、三、 分销物流方案规划分销物流方案规划 1 1、顺丰网点调整、顺丰网点调整 针对顺丰快递在长沙市网点覆盖能力低和网点布局不合理的问题，结合2.2所述的网点 布局优化模式可以对图3.5的网点布局情况进行大致的调整。 岳麓区是高校集中的地区，快递的业务量主要来自于学校和小区。客户集中区域 1（方形 1）所包含的业务量大的点主要是河西的各高校以及人口比较密集的小区。可以看 出，客户集中区域的客户集绝大部分没有被网点所覆盖，通过调查，该区域的业务量只能 从麓谷点部和高新点部通过远距离并根据就近原则来派送，况且，很多时候都没有实现对 客户 1 个小时内上面收件的承诺。根据网点拆分模式，为了保证服务质量和管理的精细化， 麓谷点部和高新点部必须要进行拆分，在客户集区域 1 中新建一个网点。考虑网点的覆盖 范围和业务量大小，高新点部也应作出一定的调整。 客户集区域2是顺丰快递在长沙市内业务最集中的区域，也是业务量最大的区域，按照 城市地域结构模式，客户集区域2属于长沙市的中央商务区。其最主要的客户群分为服装纺 织类、IT电子类、建材以及汽配类，且业务密度很大，所以在此区域中必须有足够的网点 去覆盖。图3.5中可以看到，中山点部和湘府点部，袁家岭点部和八一点部，湘府点部和砂 子塘点部的主要业务覆盖范围都有重叠，这样导致重叠区域中的业务出现管理的混乱以及 覆盖范围的减少使得资源的浪费等问题。因此，这些点部必须要进行合理性的调整。 高桥大市场是长沙市的货物批发场所，市场里的货物一般是通过物流公司来承担货物 的运输，对于快递方面的需求不高。据调查，高桥点部的业务量比其他网点都低，而芙蓉 区政府附近住宅区比较多，业务量需求比较大，所以从经济和业务的发展情况下，把原高 桥点部撤销，在芙蓉区政府附近建立一个新的点部。 对于客户集中区域3，其业务量主要来自小区和学校，主要由雨花、湘府和砂子塘点部 来满足其需求，为了在保证服务时效的同时节省企业的总投资，雨花和湘府网点有必要合 理性的调整其布局来更合适地满足业务的需要。 随着近几年房地产的快速发展，在客户集中区域4的范围内开发了不少的小区。据调查， 该区域内的居民主要是各行业的上班族，随着生活节奏的加快和网购的流行，客户集中区 域4的快递业务量也逐渐增大，快递的网点应该向客户集中点靠拢。所以，圭塘点部要做必 22 / 34 要性的位置调整。另外，由于客户集中区域4的交通一向都比较畅通，友谊点部和圭塘点部 有足够的能力去满足该区域业务的需要。 星沙是长沙经济技术的开发区，其发展非常之快，到现在为止已形成了工业区、商业 区、住宅区、行政办公区四区总体布局的框架，对于快递的需求量也随着经济的发展而不 断的增加。顺丰快递位于星沙的点部有东城、中南和金鹰三个，且顺丰湖南省的集散中心 也位于星沙，所以，东城、中南、金鹰三个点部的快件直接从集散中心发出，不必经过中 转场的再次分拣，在一定的程度上节省了派送时间，所以三个点部可以快速的反应来满足 业务的需要。但在图3.5中可以看出，中南点部和金鹰点部的业务覆盖范围极大部分出现重 叠，据调查，星沙大道附近的各行业公司比较多，需要的快递业务比较大，所以中南点部 的位置应做出调整来满足行业的发展。 通过实地观察以及资料搜集，对一些不合理得网点进行调整，结果如图4.1所示，绿色 圈点是新的网点布局情况。 图4.1 调整后的网点布局图 从上图可以看出，由于网点的运营与建设需要大量费用,故在不改变网点数量的前提下 进行了合理的分布规划，可见网点分布具有覆盖面积广，人口密集、人流量大的地方网点 分布集中。同时网点的重叠率小，资源能得到充分合理的利用。 2 2、网点整合优化、网点整合优化 在快递行业中服务时效代表了客户的满意度和企业的竞争能力。顺丰快递在长沙市内 的分部划分是根据现有的行政区域来确定的，随着业务量的不断增大，各个分部的业务量 出现的较大的差异，比如芙蓉区的业务量远高于开福区的业务量，使得芙蓉区部要保证对 客户的服务质量不得不大量增加收派人员以及车辆来满足市场的发展，最终导致分部业务 量的不平衡、管理的不精细现状。所以，本文以中转场到各个网点的总费用最小为目标函 数，对各个网点进行重新分配来解决现有的问题。 23 / 34 3 3、模型的建立、模型的建立 上述问题可以转换为选取多个配送中心，根据业务情况确定中转场数量，从现有的网 点中选出若干个到其它网点收发件费用最低的网点作为中转场，把网点和中转场融合一起 即可节约一定的固定费用，又使得派件路径相对缩短。 选取多个配送中心的方法有很多，如多加权因素分析法、重心法和CFLP等方法，由于 条件的限制和方法的适应性，本文决定用CFLP方法来解决中转场选择的问题。 CFLP (Capacitated Facility Location Problem)法是一种启发式方法。启发式法与 最优化法的最大区别是启发式不是精确试的算法，其得出的解不能保证是解决方案的最优 解，但如果处理得当，得出的可行解与最优解是非常接近的。且启发式算法相对比较简单、 求解速度比较快。所以，实际中启发式算法是仅此于最优化方法的多配送中心选址方法13。 CFLP 法适用于当配送中心的能力有限制，而且用户的地址和需求量以及设置多个配送 中心的数目均已确定的情况下，从配送中心的备选地址中选出总费用最小的由多个配送中 心(假设有 m 个)组成的物流系统。 本文中，各个候选网点的地址和需求量已知，根据中转场得处理能力确定中转场的数 量在候选网点中选出最优的方案使得系统的总费用最小。 CFLP方法的工作步骤为： （1）初选中转场地点。通过定性分析，根据中转场的配送能力和各个网点的需求分布 情况，合理地确定中转场的数目及其设置地点，以此作为初始方案。这一步骤非常重要， 因为它将直接影响整个计算的收敛速度。 （2）确定各暂定中转场的供应范围。设需求网点有个；暂定的中转场有个，分别 nk 为, ,;从中转场到各个网点的单位运输费用为;以总运输费用为 1s2sksis j sijhu 最低目标，则构成的运输问题模型如下。 （4-1） n i sijsij k j XhU 11 min kiMXsisij n j .,2 , 1, 1 njDXjsij k i .,2 , 1, 11 njDXjsij k i .,2 , 1, 11 njkiXsij,.,2 , 1,.,2 , 1, 0 式中：中转场 si 到网