企业管理——学习情境三-制-定-企-业-战-略 PPT课件

1,学习情境三,制定企业战略,2,工作流程图,3,开篇案例柯达公司战略性并购中国感光行业企业,1998年3月23日，柯达公司总部向世界宣布，将出资3.8亿美元收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅三家中国感光领域的公司。3月25日由柯达、福达、公元三家公司联合组建的柯达（中国）股份有限公司正式宣告成立，总部设在上海，其中柯达占80%的股份，公元、福达各占10%。一周后，柯达（无锡）股份有限公司宣布在无锡成立，柯达持股70%，阿尔梅持股30%，至此为中外媒体广为关注的柯达公司对中国感光行业的收购宣告基本完成。,4,柯达出巨资收购三家濒临破产的企业，这是由感光行业结构状况和柯达的行业战略决定的。柯达进入中国市场较晚，在中国的销售一度落后于富士，但柯达迅速认识到中国市场的潜力。近几年柯达公司的全球销售额以50%以上的速度增长，而1995年以前，中国市场的销售额仅占柯达全球市场销售额的第17位，现在已是除美国外全球第二大市场；并且，柯达公司预测：到2010年，中国将成为世界第一大影像市场。所以，柯达在中国的战略目标就成为柯达便于战略的重中之重，柯达“全行业合资”的目的就是在中国取得领先于主要竞争对手富士的绝对优势。,5,经过并购，柯达迅速取得了柯达胶卷本地化生产的物质基础，通过本地化生产使进一步降低成本成为可能，借用现有中方企业的力量建立了更好的销售渠道，并且获得了中国政府一定时期内在感光行业不设立新合资企业的承诺，这些在很大程度上完善了柯达公司的全球战略布局。,6,任务一,分析战略环境,7,任务一分析战略环境,【知识目标】了解企业外部环境及其分析方法掌握企业内部环境中影响战略决策因素的分析方法【技能目标】能够找出影响企业战略决策的内外部环境因素能够对企业进行内外部环境分析,8,9,任务一【任务引入】,AAA公司是广东汕头一家生产经营MP3产品的知名企业，建立于1998年。企业已经建立超过十年了，仍然在不断发展着，主要得益于企业的管理者一向重视企业战略决策。2009年初，新年第一个重要任务就摆在了AAA公司的全体管理人员的面前，那就是制定2009年的战略，因为2009年的战略要和往年的战略有明显的差别。必须要有一套科学合理的战略方案。,10,AAA公司2008年的内部情况如下：,员工数量108人，其中高级工程师10人，工程师20人。员工工作能力、适应力和工作态度较好；生产设备在国内行业内处于先进水平，原材料供应稳定、充足；企业的计划系统、控制系统、销售系统较完善，但生产系统的生产能力和生产效率方面经常出问题；,11,有较完善的研发团队和研发设备，还有5项实用新型专利技术，8项企业内技术创新，在新产品更新速度方面也处于领先地位，但在品牌知名度方面离行业内品牌领导者还有一定距离；资金紧张，融资较难，无法组织较大的宣传广告费用预算。任务：对AAA公司进行战略环境分析,12,【任务分析】,本任务需要对AAA公司所处的外部环境以及公司自身内部的环境作一个全面的分析。其中，企业外部环境的状况可以通过收集该国的宏观信息，以及对应的行业信息，并加以分析得出，企业内部环境的状况可以通过提取案例相关信息进行分析得出。,13,【知识链接】,一、外部环境分析1、宏观环境分析2、行业环境分析二、内部环境分析1、企业经营资源分析2、竞争优势分析3、企业核心能力分析,14,战略是指对全局的筹划和指导。战略根据对诸多影响战略的因素进行分析判断，科学预测变化的发生与发展，制定战略计划，指导管理实施所遵循的原则和方法。,15,战略分析，就是从战略的高度分析外部环境和企业自身条件的现状及其发展趋势。由于企业对环境的依存关系，因此对环境及企业自身结合起来进行战略分析，就成为全部企业战略管理工作的基本出发点。企业战略分析主要包括外部环境分析和内部环境分析。,16,一、外部环境分析,任何一个企业都不是孤立存在的，总是要与周围环境发生物质的、能量的和信息的交流与交换。企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约。,17,根据影响的方式和程度，企业外部环境一般可分为两大类：,一是一般社会宏观环境因素，包括政治、经济、社会文化、科学技术、环保和法律等因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是行业环境因素，包括消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，他们对企业的影响往往是直接或明显的。,18,1、宏观环境分析,对宏观环境因素进行战略分析，不同行业和企业根据自身特点和经营的需要，分析的内容会有所差异。下面介绍一般企业对宏观环境进行分析的常用方法PESTEL分析法，见图4-1。,19,企业,经济（economic）经济景气、经济增长率财政政策、利率等等,环保（environmentology）环境保护法规、能源消耗废弃物处理规定等等,政治（political）政府政策、政府管制国家政局等等,科技（technological）技术水平、技术创新技术变化速度等等,社会文化（social）社会习俗、价值观生活方式等等,法律（law）国家产品标准、产品法规、劳动法等等,图4-1PESTEL分析,20,宏观环境分析,（1）政治（Political）（2）经济（Economic）（3）社会文化（Social）（4）科学技术（Technological）（5）环保（Environmentology）（6）法律（Law）,21,2、行业环境分析,行业是由生产相同或者相似产品的若干企业构成，他们在竞争中相互影响。按照美国战略管理学家迈克尔波特的“五力模型”理论，企业最关心的是所在行业的竞争强度，而竞争强度又取决于五种基本的竞争力量，是五大竞争力量相互运动的结果。,22,“五力”分别为：,（1）行业内企业的竞争（2）潜在进入者的威胁（3）供应商的议价能力（4）购买方的议价能力（5）替代品生产者的威胁,23,（1）行业内企业的竞争,一般情况下，行业内企业间的利益都是紧密联系的，但是每个企业的经营战略目标却是使自己的企业获得相对于竞争对手的优势，获得更多的市场份额，从而更加强大，因此在行业内企业之间必然会产生冲突与对抗。这些冲突与对抗就构成了行业内现有企业之间的竞争，形成了行业内竞争者，又称直接竞争者。,24,行业内企业间的竞争强度一般与行业进入壁垒的高低、市场成熟程度、不同性质的竞争者、战略的机会成本高低和退出壁垒高低等基本因素有关。,25,（2）潜在进入者的威胁,潜在进入者即潜在竞争者，相对现有的行业内竞争者而言，是指有可能成为新进入的竞争者，意味着新的生产能力也出现了。除非对产品的需求增加，否则新增加的生产能力将会使消费者的成本降低，造成行业内所有企业的销售收入减少、利润下降。,26,潜在进入者能不能进入这个行业，通常由进入壁垒的高低决定，而行业内现存企业的反应在很大程度上决定了进入壁垒的高低。行业壁垒主要有：规模经济性、消费者产品忠诚度、资金需求量、供应转移成本、被占有的分销渠道、与规模经济无关的成本优势、政府政策、现存企业可能的报复等等。,27,（3）供应商的议价能力,供应商提高价格，或者降低产品质量，是它们对在行业内进行竞争的企业施加影响的常见方式。,28,当下面这些情况出现时，供应商的抬价能力往往很强：,供应商处于某种垄断地位；没有替代品；在供应商面前，客户的重要性不足；供应商的产品对于客户在市场上能否成功，作用举足轻重；如果客户想转而寻找另外的供应商，其转移成本非常高；供应商可以施行前向组合，进入客户的市场(例如，制衣厂决定开办自己的直销店，就将使衣服零售商遭受巨大损害)；供应商资源丰富，可以向客户提供新奇的产品。,29,（4）购买方的议价能力,客户为了降低自己的成本，就一定会压价，要求更高的产品质量，要求最好的服务。当下面这些情况出现时，客户的议价能力较强：客户购买的产品，占了整个行业产品的大多数；客户所购的产品，是其成本的相当重要部分；客户寻找另外供应商的转移成本很低；供应商的产品没有新意，是标准化的大宗产品；客户有可能后向整合，进入供应商的市场。,30,（5）替代品生产者的威胁,替代品，是指那些既能满足消费者的相似需要，又具有不同特点的产品。当替代品是以下情况时，影响较大：消费者的转移成本很低替代品的价格具备竞争性的时候替代品的质量不比原产品质量差的时候，甚至还比原产品质量高的时候，其威胁是相当大的。,31,二、内部环境分析,企业经营资源,竞争优势,核心能力,企业内部环境是指在本企业范围内的、对企业影响力较大的因素,32,1、企业经营资源分析,企业经营资源是指企业所拥有的、影响企业经营发展的有形资源和无形资源。经营资源是企业竞争优势的根本源泉。,33,34,2、竞争优势分析,1）形成竞争优势的资源特征。,稀缺性,相关性,只有稀缺资源的利用能力，才有可能转化为企业竞争优势。如果资源是普遍存在，则很难构成优势。,只有当资源是与该行业中的关键成功因素关联时，它们才能被转换为竞争优势。那些可以形成竞争优势的资源，必须在竞争中帮助企业创造对顾客有利的价值。,35,2）维持竞争优势的特征。,持久性,低灵活性,不可模仿性,企业拥有的某些资源与其他资源相比更具有持久性。例如，技术专利、产品品牌等。依靠这些持久性资源建立的竞争优势会相对稳定。,灵活性即企业资源和能力可以被转移的灵活度。低灵活度使竞争对手不可以通过资源的买卖、技术的转移，很快地模仿自己的成功经验。,模仿性差的东西往往涉及到许多复杂的组织工作程序和文化，表面上看来很简单的事情，但实际上却蕴含着许多内容。,36,3、企业核心能力分析,核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的企业能力，具体地说是组织的集体知识和集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相组合的知识。表4-2是按技能分类对一些有核心能力的代表性企业的观察，它有助于加深对核心能力的理解。,37,38,三、企业核心能力分析,核心能力必须具有以下一些基本特征：（1）核心能力是多种资源的组合体（2）核心能力不是一种资产（3）核心能力是企业实现高收益、高成长的基础,39,【思考与讨论】1.说明对手机生产企业来说，受哪些外部因素影响。2.解释怎样的企业资源才能形成长期竞争优势。【实训题】挑选所在城市的一家企业，收集相关资料，做出该企业的内外部环境分析的报告。,40,任务二,分析企业战略态势,41,【知识目标】熟悉分析企业战略态势分析的主要方法掌握SWOT分析法的操作步骤【技能目标】能够做出SWOT分析法模型的图表能够对特定企业用SWOT分析法进行态势分析,42,【任务引入】,AAA公司的管理人员经过一段时间努力，编制出了战略环境的分析报告，完成了制定战略的第一步工作。接下来就是第二步工作，即对企业战略态势作综合分析。对此，总裁认为，一个企业如果要制定出科学合理的战略，就必须有清楚企业自身的优势和劣势，也要能看清外部出现的机会和威胁。在此分析的基础上制定出来的战略才是比较可行和具有战略意义的。,43,任务,对AAA公司进行企业战略态势分析,44,【任务分析】,本任务需要对AAA公司进行企业战略态势分析。建议使用SWOT分析法。做SWOT分析，必须清楚SWOT分析模型的四个基本方面的分析的含义及操作，再通过分析结果，确定企业现在所处的态势是四种态势中的哪一种，以便为战略决策提供有效的参考。其中，企业的优势和劣势可以通过分析第一个任务中的企业内部环境报告得出；企业的机会和威胁可以通过分析第一个任务中的企业外部环境报告，以及通过不同途径收集相关产品行业的信息得出。,45,【知识链接】,一、战略态势分析二、swot分析,46,一、企业态势分析,企业战略态势分析就是根据企业的内外部环境确定战略制定的主要态势的分析。常用的分析方法包括波士顿矩阵分析法、产品-市场演变矩阵分析法、SWOT分析法等等。,47,二、SWOT分析法,SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势，外部机会、威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想去分析研究对象。,（Strength）优势,（Weakness）劣势,（Opportunity）机会,（Threat）威胁,SWOT,48,1、SWOT分析的在战略决策上有着重要的作用,主要表现在以下方面：,1可以分析出企业在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁；2可以清晰地把握全局，从而得出全面、系统、准确的研究；3可以为制定相应的发展战略、计划以及对策等提供决策参考依据。,49,2、SWOT分析法的步骤,1）分析环境因素2）构造swot矩阵3）制定行动计划,50,51,3、作SWOT分析法需要注意的地方,（1）必须对公司的优势与劣势有客观的认识；（2）必须区分公司的现状与前景；（3）必须全面考虑各方面的因素。（4）必须与竞争对手进行比较，得出优于或是劣于你的竞争对手的方面；（5）保持SWOT分析法的简洁化，避免因复杂化和过多的分析而造成时间和精力的浪费。,52,4、SWOT分析法结果,内部优势（S）内部劣势（W）SO战略WO战略外部机会（O）依靠内部优势利用外部机会利用外部机会克服内部劣势ST战略WT战略外部威胁（T）依靠内部优势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁,图4-3SWOT分析结果矩阵,53,SO战略是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。WO战略是利用外部机会来改进内部劣势的战略。ST战略是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。WT战略是克服内部弱点和避免外部威胁的战略。SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定要符合其战略态势，即必须使其内部能力（优势和劣势）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。,54,【思考与讨论】说明对汽车生产企业来说，会面临哪些机会和威胁。说明做SWOT分析要注意的地方，并解释为什么。【实训题】为在任务一的实训题中所挑选的企业做出战略态势分析的报告,55,战略选择,任务三,56,【知识目标】了解主要战略类型的划分及其具体战略熟悉常用的战略评价方法掌握战略选择矩阵，以及影响战略选择的因素分析【技能目标】能够列举出主要战略类型及其具体战略能够对企业的战略方案进行评价能够选择出科学合理的战略方案,57,【任务引入】,AAA公司的管理团队如期地把SWOT分析报告制定了出来，而且报告的质量非常高，为最终确定今年的战略提供很好的参考。作为战略决策的依据已经全部准备好，后面就要进行战略决策中的最后一个任务，即战略选择。总裁和管理团队都明白，进行战略选择，除了要充分考虑自身的优劣势和存在的威胁与机会外，还要掌握各种战略类型及其特点，并且要对各种可行战略方案进行评价，才能最终选择出最合适的战略方案。这个战略方案的最终制定与执行将很大程度上影响AAA公司2009年成功与否，所以这个任务是三个任务中最为重要的一个，所以必须认真谨慎地进行。,58,【任务分析】,本任务需要了解稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略四种主要战略类型的含义及其运用，和每种战略的具体战略；然后对各种符合企业内外部环境的战略方案进行评价，以此为依据最后做出战略选择，确定企业采用哪种战略。其中，战略类型及其特点可以通过学习相关知识来掌握；战略评价可以通过相关管理模型的应用来得出；战略选择可以通过衡量一些影响因素得出。,59,【知识链接】一、战略类型,1.稳定型战略2.增长型战略,稳定型战略类型稳定型战略适用情况,外部环境影响企业使用稳定型战略内部环境影响企业使用稳定型战略,暂停战略谨慎实施战略,增长型战略类型：增长型战略适用情况,多样化战略模式一体化战略模式,无增战略维持利润战略,60,3.紧缩型战略4.混合型战略,紧缩型战略的类型：紧缩型战略的适用情况：,抽资转向战略放弃战略清算战略,战略的需求，要求企业的某些业务在短期内适用紧缩型战略；采取收缩和撤退的措施，用于抵御竞争对手的进攻；在经济不景气的时候，或者行业淡季的时候，避开环境的威胁；迅速地实行自身资源的最优配置，把资源转移到最需要的地方。,同时性战略组合顺序性战略组合,61,1、稳定型战略,稳定型战略是指企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向、正在经营的产品、面向的市场领域、产销规模和市场地位等大致不变或以较小的幅度增长或减少。,62,稳定型战略类型包括：,无增战略，无增战略是一种没有增长的战维持利润战略。这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。暂停战略。在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可以采用暂停战略，谨慎实施战略。如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎实施战略。,63,2.增长型战略,增长型战略是指企业的资源分配和经营状况都比目前状态和水平有所增长的战略。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。,64,多样化战略模式,横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化,多向多样化是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场使事业领域多样化,复合多样化指从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略,横向多样化,多向多样化,复合多样化,市场开发型产品开发型产品、市场开发型,技术关系多样化市场营销关系的多样化资源多样化,资金关系多样化人才关系多样化信用关系多样化联合多样化,65,后向一体化,前向一体化,水平一体化,一体化战略模式,66,后向一体化。它是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，或由于受限于供应商，外购供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展。前向一体化。一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术，充分利用自己在原材料，半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展。水平一体化。是指企业兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。,67,3.紧缩型战略,紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略可以是一种消极的发展战略，也可以是一种以退为进的战略。,68,紧缩型战略的类型,抽资转向战略。是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者在企业存在更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流，为其他业务领域提供资金的战略方案。放弃战略。是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。清算战略。是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。,69,四混合型战略,混合型战略=稳定型战略+增长型战略+紧缩型战略,事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合型战略较多。从市场占有率等指标来看，混合型战略并不具有确定的方面。,70,混合型战略的类型,按照战略组合的顺序不同，混合型战略可以分为如下几种：同时性战略组合。是指不同类型的战略同时在不同战略业务单位执行而组合在一起的混合型战略。顺序性战略组合。是指一个企业根据生存与发展的需要，先后采用不同的战略方案，从而形成自身的混合型战略方案，因而这是一种在时间上的战略组合。,71,二、战略评价,1、努梅特战略评价四标准英国战略学家理查德努梅特（RichardRumelt）提出了可用于战略评价的四条标准：协调优越一致可行。