人人乐公司干部管理与梯队建设 PPT课件

1,人力资源部2009年12月,干部管理与梯队建设,2,第一部分管理和管理者,3,一、管理基础知识,内容重点1、什么是管理2、管理的本质3、基准管理的基石,4,1、什么是管理？,有效的运用组织内的各种资源，以达到企业的目标。有效的：发挥112,注重效能,喝牛奶养头牛铁棒磨成针愚公移山,？,5,2、管理的本质,故事买鹦鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板,结论：这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。,管理的本质通过他人做事情,6,如何通过他人做事？,请将事情分类,1、你必须亲自做,2、你应该做，但有的人可以帮你做,3、你可以做，但其他人有机会也可以做,4、其他人应该做，但做不好,5、其他人应该做，也会做,7,3、基准管理的前提,（1）什么是基准？在组织及部门的运作过程中，凡是列为目标或可供作依据的事项都可称为基准。基准是管理的工具和目标，如果没有基准，管理并无法存在。,8,3、基准管理的前提,基准,工作目标工作质工作量时间方法成本规范制度其他,适当性,具体性,上司：评价及管理部属的依据,部属：工作目标及行动依据,相互了解,（2）基准的含义,9,（3）基准的重要性,结论：A、坏的制度让好人变成坏人；好的制度让坏人不敢做坏事。B、制度不是不变的，制度在完善中。,案例分析：分粥原理,10,基准制订与执行的步骤,确定基准的目的及对象进行内容分析形成书面标准文件通知及训练有关人员操作执行监督反馈,烫火炉原理发光提示（透明、公开性）谁碰烫谁（公平性）轻碰轻烫，重碰重烫（适度性）即碰即烫，不秋后算帐（即时性）碰哪烫哪（分明性）不碰不烫，每碰必烫（一贯性）,11,制度需求提出,制度编成,实施准备,登录、编号、建档、发行,实施,说明、训练,会审,认可,追踪修订,标准化,NO,NO,YES,相关部门,权责主管,资料室,推行部门,推行部门,相关部门,推行部门,推行部门,12,二、管理者的角色意识,内容重点：1、什么是管理者2、企业为什么需要管理者3、管理者的角色与功能4、管理者应具备的意识,13,1、什么是管理者？,管理者是指担任某一职务，具有相应的权力、责任，为实现预定目标，使组织活动有效进行的人员。2、企业为什么需要管理者企业由小到大的发展繁杂简单化,14,3、管理者的角色与功能,15,3、管理者的角色与功能,中国象棋：最重要的人是将军最无用的人是将军士、兵按部就班中间干部：车、马、炮将军看似无能却有能主掌大局,16,新的管理观念,顾客,员工,基层,中层,高层,17,4、管理者应具备的意识,角色意识成本意识危机意识服从意识数字意识,18,三、工作控制,1、控制的定义控制是指为达成目标，通过基准与绩效间的比较与检查后所采取的措施。2、控制的种类前馈控制实时控制反馈控制,19,3、控制常用工具,目标,实际,带状图,管理费用,20,3、控制常用工具,时间推移图,21,3、控制常用工具,5,25,15,控制图,标准,下限,上限,A,B,C,22,3、控制常用工具,时间,项目,甘特图,23,四、问题分析与解决,1、问题及问题意识小测试A、B、C、D四人在黑夜里要过一座独木桥，他们只有一个火把，因为天太黑，没有火把就不能过桥；且桥只能承受两个人的重量，A、B、C、D过桥的时间分别为1分钟、2分钟、5分钟、10分钟。如你安排他们，你觉得他们全部过桥需要多少时间？,24,你想到了吗？,问题：是应有状态与现有状态之间的差距。问题意识：是指意识到两者之间的差距，并有弥补差距的意愿。,ABACDBAB,2,1,10,2,2,25,五、问题分析与解决,1、问题的分类发生型（救火型）谋求改善型（发现型）潜在型（预测型）2、为什么会有问题？,扁鹊的故事,起点,应有状况,现有状况,D,P,问题,26,3、问题分析的工具,追根问底法鸟粪的故事鱼骨图（因果图、石川图）结构树法,过程失败模式,方法,人力,物料,机械,环境,测量,27,4、问题的解决策略,直接法：迂回法：围魏救赵类比法：倒推法：有一种三人玩的游戏，游戏结果有一人输，另两人赢，而输者需付给赢者当时赢者身上所拥有钱的一倍。当三人玩三场游戏结束时，恰好每人各输一场，每人身上都有8元，那么每人最初有多少钱？,28,您做出来了吗？,ABC888A输1644B输8142C输4713,29,5、问题解决的步骤,明确目标、标准,做出计划,执行计划,拟定对策,效果确认,标准化,确定要解决的问题,要因分析,发现问题,30,我们的目标,我们不仅是最优秀的员工，我们还是最优秀的管理干部,31,第二部分后备人才的梯队建设,32,我司管理干部存在的问题？,1、2、3、,33,解决办法,1、2、3、,34,解决办法,储备能量在首位,35,一、后备人才储备的背景,市场竞争日趋激励；企业业务快速扩张；人才综合素质的提升；,人都去哪了？这么短的时间让我去哪找人补充呀！可又不能群龙无首呀？一个字：愁,36,二、后备人才库的重要性,后备人才库档案,37,二、后备人才库的重要性,关键岗位,接班计划,38,三、后备人才库的特点,吸纳公司需要的各类人才；对每个人进行评估分析；制订关键职位接班人计划；摆脱对猎头公司的依赖；选拔高素质的管理人才；发现和培养公司内部人才；,39,四、人才储备的途径,内部人才培育、利用,充分利用国内人才市场,国际人才市场接轨,高等院校合作办学,40,人才大致的三种类型,“再现型”人才能运用已有知识，努力完成本职工作的。这类人才是企业人才组成中的最主要部分，大量的基础性的工作都是由他们来完成的；,“创造型”人才思维能力强，善于综合，在专业研究上有所创造、有所突破的人才。,“领导型”人才对事物未来的发展变化有所预见，并能够使预见变成现实的具有组织领导能力的人才。,41,五、建立后备人才队伍管理体系,企业后备人才管理体系是一套人才梯队建设的管理体系，也是企业对有发展潜力的、能够成为核心人才的员工实施的具有战略眼光的中长期培养、使用、流动的人才管理策略。在优秀的企业中，后备人才的管理与建设如何也常常成为对领导干部的重要评估指标之一。,42,影响后备人才管理体系的因素,企业文化,企业规模,人力资源管理体系的基础工作是否已经完善,影响因素,43,后备人才管理体系的内容,44,后备人才管理体系的内容,薪酬管理体系,45,六、实施流程,公司人才队伍分析后备人才选拔的指导原则和总体目标后备人才的条件和资格后备人才的选拔程序后备人才的培养机制后备人才队伍的管理机制组织领导后备人才队伍的建设工作总结、分析,46,1、公司人才队伍进行分析,年龄结构,团购建设,专业结构,学历结构,业绩表现,司龄结构,分析内容,47,2、后备人才选择指导原则和总体目标,人才选拔方式,业绩考核,现岗位素质能力评估,领导力潜力测评,三者结合，既对现有能力进行客观评价，又对未来领导力发展潜质进行科学预测既对现有能力进行客观评价，又对未来领导力发展潜质进行科学预测,48,2、后备人才选择指导原则和总体目标,领导力潜质测评,成就动机,大局思维,团队影响,结果导向,49,3、后备人才的条件和资格,例如：工作经验：在本公司工作N年以上者或同行业年龄：N岁以下（特别优秀者可适当放宽）学历：N及相应学历以上（特别优秀者可适当放宽）经历：在关键技术岗位、综合管理岗位或操作岗位上业绩好，吃苦耐劳、好学上进，有培养前途者职位：N级（不含）以下员工,50,4、后备人才的选拔程序,推荐（上级、自主、民主）,组织考核,审议、批复,公示考察,51,5、后备人才的培养机制,培训和培养,方式和途径,52,人才培养方式,1、传帮带2、蓄水池3、建立知识库3、行家专业授课5、空降6、回炉再造7、自学8、轮岗,别小看我！我是最好用也实用方法,53,6、后备人才队伍的管理机制,建立后备人才档案,简要一览表,民主的考核,培养的方案,培训的方案,选拔的方式,上级的考核,业绩的考核,奖惩的情况,54,7、组织领导后备人才队伍的建设工作,人力资源部门,用人部门,归口部门,实施部门,监督/指导,落实/反馈,55,8、总结、分析,时间：阶段性、年度业绩存在的问题解决问题的方法下一阶段的准备领导小组的和指导意见