工作分析与岗位说明书编写课件

1,工作分析与岗位说明书编写,2,课程内容,第一部分人力资源管理基础第二部分组织架构与岗位设计第三部分岗位分析,3,第一部分人力资源管理基础,一、人力资源管理的历史发展二、人力资源管理在企业管理中的作用,4,一、人力资源管理的历史发展,彼得.德鲁克1954年在其管理的实践一书提出人力资源概念。经验管理（雇佣劳动管理)科学管理（劳动人事管理，强调以“物”为中心管理理念）行为及现代管理（人力资源管理，强调以“人”为中心管理理念）,5,二、人力资源管理在企业管理中的作用,1.企业管理的四大要素人、财、物、信息，人居首位。2.企业取得绩效来源于人。3.行为及现代科学管理强调以人为中心。,6,第二部分组织架构与岗位设置,组织架构设置,岗位设计,编制岗位设置表,编制人力资源配置计划及需求表,7,一、企业组织架构的设置,1、组织架构的设计原则2、组织结构设计的程序3、部门职能分解的方法,8,1、组织架构的设计原则,以流程为中心以业务独立模块为中心以顾客为导向分工协作统一指挥责权对等执行部门与监督部门分设,9,2、组织结构设计的程序,绘制企业的经营流程。分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对对立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。,10,3、部门职能分解的方法,按照业务流程进行分解头脑风暴确定参照同类企业部门职能确定避免部门与部门之间各种职能的交叉或脱节。,11,二、工作岗位的设置,1、岗位的设置原则2、岗位定员的方法3、岗位设置表的编制,12,1、岗位的设置原则,岗位工作的独立性岗位最低数量,13,岗位责任分工的确定过程,设定部门职责,分配部门内职责,是,员工是否最大程度地承担职责,符合最低数量原则,否,14,2、岗位定员的方法,1）按设备岗位定员2）按岗位负荷量定员3）工作岗位定员4）按组织机构、职责范围和业务分工定员,15,3、岗位设置表编制,1）部门岗位设置表2）公司岗位设置汇总表3）公司岗位分类汇总表（全部汇总）,16,1）部门岗位设置表,17,2）公司岗位设置汇总表,18,3）公司岗位分类汇总表（全部汇总）,19,第三部分岗位分析,组织架构设置,岗位设计,岗位分析,编制岗位说明书,编制岗位设置表,20,课程内容,一、什么是岗位分析二、岗位分析在人力资源管理中的作用三、岗位分析的工作步骤四、岗位分析的信息内容五、岗位分析的方法六、编写岗位说明书,21,一、什么是岗位分析,岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书的过程。,22,理解岗位分析,岗位是什么,岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,人的要求,承担本岗位任务应具备的资格条件,分析,岗位说明书,23,二、岗位分析在人力资源管理中的作用,岗位分析,岗位内涵,岗位对员工的要求,1.岗位名称的分析2.职责的分析3.任务的分析4.沟通关系的分析5.劳动强度的分析6.劳动条件与环境的分析,1.工作能力要求分析2.知识水平要求分析3.职业道德要求分析4.身体素质要求分析,员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘,员工培训根据说明书对技能的要求进行培训,确定薪酬评价出每个岗位的价值,确定岗位薪酬,绩效考核根据工作标准,设定目标,并进行考核，决定奖金、晋升,24,三、岗位分析的工作步骤,准备阶段,实施阶段,描述阶段,应用阶段,明确工作分析的目的、意义、方法,制定企业总体实施方案,企业内部宣传,组建工作分析小组,确定需收集的信息和收集信息的方法,与有关人员建立良好的沟通关系,制订实施计划,展开信息的收集工作,审核收集的信息并提取相关内容,形成初步的岗位说明书,岗位说明的使用,岗位说明书的反馈与修改,25,四、岗位分析的信息内容,1、岗位分析的内容2、以职责为导向的岗位分析,26,1、岗位分析的内容,27,（1）基本信息,28,分析方法,该信息板块主要描述任职者目前的基本信息，包括姓名、职位名称、所在部门、学历、工作经历、年龄、薪资水平等。,29,（2）工作目的,（请你填写你的工作目的）：,根据公司发展战略和经营计划，进行人力资源发展规划，组织制定和推行人力资源管理政策，以保证公司拥有良好的用人环境，使人力资源的价值在公司得到很好的实现。,30,分析方法,工作依据工作内容工作成果“工作依据”填写格式：根据“工作内容”填写格式：动词工作对象“工作成果”填写格式：主要描述工作达到的目的,31,（3）工作职责,32,分析方法,1、按照重要性的方法：是指将每项工作任务按照其对于达成本职位目标的重要程度排列，最重要的排在第一、其次排第二，依此类推。2、按照流程的方法：按照工作的程序分析3、行文格式：1）动词工作对象工作结果2）动词工作对象工作标准,33,（4）绩效标准,34,分析方法,本项目要求任职者填写针对各项工作职责所需达到的绩效标准，主要从工作结果的角度衡量，包括结果的数量、时限、质量等,35,（4）岗位职级图,36,（5）工作联系,37,分析方法,本信息板块要求任职者填写与部门内部其他岗位、其他部门、上级组织以及组织外部其他组织之间的联系内容、重要性等，工作联系的范畴界定为稳定的、长期的工作联系而非突发性的、偶尔的联系活动。,38,（6）工作特征（请在符合你的工作特征后画“”）,39,分析方法,本项目主要从工作时间、出差比重、工作符合等角度刻画工作特征，可采用开放式提问，也可采用封闭的选择方式。,40,（7）任职资格,A.学历工作经验替代表,41,分析方法,根据大量的研究表明学历和工作经验有一定的替代作用，学历、工作经验替代表，用于确定职位所需的最低学历和工作经验匹配组合。,42,B.工作技能（请划“”选择完成工作必须具备的技能）,43,分析方法,在工作技能部分，问卷设计者可根据职位分析对象总体所涉及的大致工作技能选择个性化的技能项目。,44,C.能力与素质（请选择完成工作必须具备的能力与素质）,45,分析方法,素质能力部分要求任职者根据给定的工作所需的素质能力库，按照本职位实际需要选择相应的等级水平。,46,（8）培训内容,47,分析方法,本信息板块主要描述胜任本职位所需的培训和知识结构，包括培训的内容、数量、目标等。,48,(9)职业通道,49,分析方法,本项目主要刻画职位晋升通道，包括本职位经过何种培训后可以晋升到何种职位以及哪些职位经过何种培训后可以晋升到本职位。,50,2、以职责为导向的岗位分析,以职责为导向岗位分析的原则岗位职责的分析方法,51,以职责为导向的岗位分析的原则,以流程为主以头脑风暴为辅,52,岗位职责的分析方法（流程）,输入,输入,输入,职责一,输出,输出,输出,职责二,职责三,工作任务,53,职责与任务的关系,职责和任务回答的问题是：应该做什么？,职位承担的工作责任和范围,是完成某项工作职责时，所进行的各项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的,54,职责和任务的描述格式,动词做了什么,对象对什么/对谁,结果（工作标准）什么结果,培养、提高制定监督和控制,下属的管理能力和业务能力部门年度预算,为公司发展储备人才保证开支符合业务预算,55,五、岗位分析的方法,1、调查问卷法2、访谈法3、观察法4、工作日志法,56,1、调查问卷法,采用调查问卷来获取工作信息。优点：费用低、速度快，可不占用工作时间。调查范围广、样本量大。缺点：设计理想的调查问卷费时、费力。问卷使用前要对填写人员培训，避免理解误区。填写调查问卷单独进行，被调查者可能不配合，影响调查质量。,57,2、访谈法,访谈程序访谈法优缺点,58,访谈程序,59,1）访谈准备阶段,确定访谈对象明确访谈问题（根据岗位说明书的内容确定，根据工作职责确定）撰写访谈提要明确访谈时间、地点,60,2）访谈开始阶段,在职位分析的初始阶段，岗位分析人员应建立轻松、舒适会谈气氛。岗位分析人员应向被访谈者介绍本次访谈的流程以及对被访谈者的要求。如果在访谈过程中，需要使用笔录、录音等辅助记录手段的，应向被访谈者事先说明。,61,3）访谈主体阶段,围绕岗位调查表内容访谈围绕工作职责访谈,62,围绕岗位说明书访谈问题,（围绕岗位说明书项目确定问题）1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么,它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么?5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作)6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？,63,8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？,64,获取“主干”工作职责探索“枝叶”职责分解到任务细节,围绕工作职责访谈,65,工作职责细化记录表,66,4）访谈结束阶段,访谈已经涉及目标职位所有的职责领域、收集到所有可能收集的与工作相关的信息后，意味着访谈即将进入结束阶段。另外一个限制因素是访谈时间。职位分析师应该根据事前计划把握访谈进程，若需要超过计划时间，应及时和被访谈者及其上司沟通，征得同意。一般说来，访谈时间不宜超过3小时。,67,访谈法优缺点,优点：（1）通过面对面交流，能深入探讨与工作相关的信息（2）对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异导致收集的信息不准确。缺点：访谈的双方需要充足的时间进行沟通，影响任职者的工作甚至组织日常运转。,68,3、观察法,观察法适用范围观察法程序观察法的优缺点,69,观察法适用范围,观察法是由岗位分析人员在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作。,70,观察法程序,1）进入观察现场2）现场记录,71,1）进入观察现场,简要介绍相关承诺设备安装,72,现场记录,现场记录应注意三个问题距离交流反馈,73,观察法的优缺点,优点：真实性，有深度缺点：时间太长，成本太高，表面性现象,74,4、工作日志法,如何设计工作日志工作日志法的优点工作日志法不足之处,75,如何设计工作日志,1）编写工作日志填写说明2）编制工作日志填写表格,76,1）编写工作日志填写说明,77,2）编制工作日志填写表格,78,说明,编号：记录工作活动的顺序活动名称：工作活动概述（24字）活动内容：描述如何完成该活动起止时间：工作活动发生的起止时间（原则上，每隔半小时填写一次工作日志；若有跨时间区间的工作活动，则在工作结束后填写）活动地点：活动发生的地点以及