管理学-第4章组织

2020/5/2,1,第四章,组织ORGANIZATION,2020/5/2,2,学习目标,理解组织、组织结构、管理幅度等概念领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定了解组织的变革与发展,2020/5/2,3,第四章结构框图,组织,组织概述,组织设计,组织运行,组织变革与发展,组织含义组织理论组织工作任务组织工作步骤组织工作内容,组织结构设计的内容组织结构设计的原则组织结构类型,组织结构运行的含义职权的有关问题组织结构运行的关键直线与参谋的关系集权与分权的关系个人领导与集体领导的关系正式组织与非正式组织的关系,组织变革组织发展,2020/5/2,4,组织概述,组织含义组织理论组织工作任务组织工作步骤组织工作内容,2020/5/2,5,组织的含义,在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体.2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.,2020/5/2,6,组织理论,古典组织理论以工作为中心特点：封闭、集权、稳定行为组织理论以人为中心特点：开放、分权、参与现代组织理论以系统和环境为中心特点：动态、系统、权变,2020/5/2,7,组织工作的任务,明确完成目标所需的活动并加以分类对实现目标的必要活动进行分组把各组分派给有权力的管理人员领导制定有关协调的规定根据环境变化及组织发展进行组织变革,2020/5/2,8,组织工作的步骤,分工,明确目标、计划和任务,配备人员,授予职权,配合,2020/5/2,9,组织工作的内容,组织结构设计组织结构运行组织变革与发展,2020/5/2,10,组织结构设计,组织结构的含义影响组织结构设计的因素组织结构设计的内容组织结构设计的原则组织结构类型,2020/5/2,11,组织结构含义,组织结构（OrganizationStructure）是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。,2020/5/2,12,影响组织结构设计的因素,组织战略组织环境组织规模科学技术,2020/5/2,13,机械式与有机式组织,机械式组织,2020/5/2,14,1.战略与组织结构,组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。,2020/5/2,15,钱德勒研究的结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从机械式向更加有机式转变。,2020/5/2,16,2.规模与组织结构,组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。,2020/5/2,17,3.技术与组织结构,任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。,2020/5/2,18,如今，随着计算机技术在生产中的广泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、提高质量和降低成本的趋势，许多组织正在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以利用复杂技术的价值创造竞争优势。,2020/5/2,19,4.环境与结构,机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。当前全球竞争的不断加剧，给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。,2020/5/2,20,环境稳定变迁剧变（非常确定）（不很确定）（极不确定）,结构非常正式化和适度的正式化非常不正式且相集权化,遵循传与集权化,遵循当模糊,遵循动态统原则的机械传统原则和动态原则且采用机动性系统.原则的混合体.式解决问题系统,组织环境与结构之间的关系图,2020/5/2,21,组织结构设计的原则,任务目标原则根据组织的目标来构建组织统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作实行统一指挥并不是要把一切权力都集中在组织的最高管理层，而是既有集权，又有分权。,2020/5/2,22,组织结构设计的原则,管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理层次是指组织结构中按垂直隶属关系划分的等级。管理幅度与管理层次的关系：反比关系,2020/5/2,23,管理幅度与管理层次,14,16,64,256,1024,4096,1,8,84,512,4096,幅度：8；操作人员：4096管理者：585；管理层次：4,幅度：4；操作人员4096管理者：1365；管理层次：6,2020/5/2,24,影响管理幅度的因素,管理组织规模与问题的复杂程度领导与下属的的能力授权程度组织沟通渠道的状况,2020/5/2,25,管理幅度的确定,C=n（2n-1+n-1）C：关系数N：管辖的人数直接关系、群体关系、交叉关系建议管辖人数：高层管理者管辖人数：3-5人中层管理者管辖人数：6-8基层管理者管辖人数：8-10,2020/5/2,26,组织结构设计的原则,权责一致原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。分工协作原则各部门之间既有分工又有协作,2020/5/2,27,组织结构设计的内容,部门划分横向是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等管理层次确定纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定组织层次的划分：直式结构、扁平结构,2020/5/2,28,职能部门化,某制造工厂按职能划分的部门,2020/5/2,29,产品部门化,制造,营销,总裁,制造,营销,副总裁-燃料,副总裁-化工制品,副总裁-润滑油,制造,营销,2020/5/2,30,顾客部门化,销售董事,零售部经理,批发部经理,政府机构部经理,2020/5/2,31,地区部门化,2020/5/2,32,工艺流程部门化,工厂主管,浇铸部经理,冲压部经理,制管部经理,精轧部经理,检验部经理,2020/5/2,33,隧道视野,生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？,2020/5/2,34,隧道视野效应：,一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。企业领导者需要具备敏锐的洞察力和宽阔的视野，通过不断学习寻求自我超越。,2020/5/2,35,组织结构的类型,直线制职能制直线-职能制事业部制矩阵制,2020/5/2,36,直线制组织结构形式,直线制图示：,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,L直线指挥人员,2020/5/2,37,直线制组织结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一,2020/5/2,38,总经理,生产经理,运作部,装配部,直线制组织结构,2020/5/2,39,职能制组织结构形式,职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F职能机构L直线机构,2020/5/2,40,职能制组织结构,特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产,2020/5/2,41,直线-职能制组织结构形式,直线-职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,2020/5/2,42,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业,2020/5/2,43,直线职能式结构,2020/5/2,44,事业部制组织结构形式,事业部制图示：,L1,L2,F1,F2,F3,L3,L4,L5,F4,2020/5/2,45,事业部制组织结构,特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,2020/5/2,46,事业部制结构形式,2020/5/2,47,总经理,事业部B,事业部C,事业部A,市场部,财务部,生产部,工厂B,工厂A,事业部制组织结构,2020/5/2,48,A.产品事业部结构,CEO,公司经理,洗衣机事业部,照明事业部,电视事业部,产品事业部,职能部门,2020/5/2,49,B.地区事业部机构结构,CEO,公司经理,北部地区,中部地区,南部地区,地区事业部,职能部门,2020/5/2,50,C.市场事业部结构,CEO,公司经理,大企业客户,小企业客户,个人客户,市场事业部,职能部门,2020/5/2,51,矩阵制组织结构形式,矩阵制图示：,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,2020/5/2,52,矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目,2020/5/2,53,组织运行,组织结构运行的含义有关职权的问题组织结构运行的关键直线与参谋的关系集权与分权的关系个人领导与集体领导的关系正式组织与非正式组织的关系,2020/5/2,54,组织结构运行的含义,组织结构的运行(Organizationstructureoperate)是指组织结构的“动态”一面，为使组织结构在实现目标的过程中作出贡献，必须使它运转起来。,2020/5/2,55,职权的有关问题,职权的性质职权的来源影响职权有效性的因素职权的类型,2020/5/2,56,职权的性质,职权是来源于职位的权力，是建立在法律基础上的合法权力。职权的性质：职权随职位而来，职位不同，权力也不同；有明确的权力范围；职权与职位占有者个人无关。,2020/5/2,57,职权的来源,古典管理理论认为：职权来源于个人在组织中的地位，而职权的终极来源是组织的所有者。现代管理理论认为：职权既来源于个人在组织中的地位，同时还要看下属是否接受。,2020/5/2,58,影响职权有效性的因素,上级的职权：来自高一级职权的限制交叉的职权：某部门主管对另一部门行使的职权下级的个人权力：来自下属的特殊知识或技能,2020/5/2,59,职权的类型,直线职权：由直线指挥人员行使的权力，是上级指挥下级的命令关系。参谋职权：由职能参谋人员行使的权力，使辅助性职权。职能职权：是原属于直线管理人员，而被授予业务或参谋部门的负责人来行使的权力。,2020/5/2,60,组织结构运行的关键,处理好不同部门、不同成员之间的各种关系。组织结构运行中要处理的关键关系：直线职权与参谋职权的关系集权与分权的关系个人领导与集体领导的关系正式组织与非正式组织的关系,2020/5/2,61,直线职权与参谋职权的关系,主导从属关系参谋人员多谋，直线指挥人员善断。正确发挥参谋职权的作用适当限制职能职权的作用,2020/5/2,62,集权与分权集权意味着职权集中到较高的管理层分权则表示职权分散到整个组织中集权与分权是相对的概念影响集权与分权的因素决策的代价领导者个性政策的一致性要求控制技术组织规模活动分散性组织形成的历史组织外部环境,集权与分权的关系,2020/5/2,63,分权与授权,分权与授权均与职权下授有关，但有区别：分权一般是组织最高管理层的职责授权则是各个层次的管理者都应掌握的艺术,2020/5/2,64,授权（Delegation）就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。,授权者,被授权者,负有报告及完成任务的责任,监督、控制,分权与授权,2020/5/2,65,授权,授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须由自己做的事(不必授权)彼得德鲁克,2020/5/2,66,授权的含义包含：,分派任务；授予权力；明确责任；确立监控权。,2020/5/2,67,有效授权的原则,目的性原则：授权以组织目标为依据，明确授权的目的和权限范围职权层次原则：各阶层管理者应在其职权范围内作出决策职责的绝对性原则:授权不等于授责明确授权原则：明确所授事项的责任、目标及权力范围不得越级授权原则：不能越过直接下级授权。,2020/5/2,68,个人领导与集体领导的关系,个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里,由其对整个组织负责。集体领导是将组织中的最高决策权交由两个以上的主管人员负责。个人领导和集体领导应结合起来,即组织重大决策的集体领导制和执行中的个人负责制。,2020/5/2,69,个人领导与集体领导方式的演变,封建家长制的集权领导:杜邦的家族领导，杜兰特的凯撒式领导经理制的领导：技术专家职业“软专家”领导：接受高级财经管理教育的职业经理人专家集团领导：由董事长、总经理组成的领导集团由专家学者组成的智囊团,2020/5/2,70,正式组织与非正式组织的关系,非正式组织形成的原因非正式组织的特征正确处理正式组织与非正式组织的关系,2020/5/2,71,非正式组织的成因,工作性质相近；社会地位相当；对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同；性格、业余爱好相似；感情相投。管理者了解非正式组织的成因有助