某集团能力素质模型报告(完整版)ppt课件

,Copyright2006ByALLPKUManagementConsultantsLtd.,未经许可，不得外传,当代投资集团有限公司能力素质模型设计报告,北大纵横管理咨询有限责任公司2006年10月30日,北大纵横,.,本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。报告中所作的结论是基于对当代投资集团有限公司（以下简称当代集团）及下属单位的资料和与当代集团及下属单位的访谈和讨论得出的。本报告中职系划分所使用的当代集团及下属单位所提供素材的有效采集终点日期为2006年9月14日。本报告仅供当代集团内部使用，未经当代集团和北大纵横管理咨询有限责任公司（以下简称北大纵横）书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用。,.,2,声明,导读,.,2,综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质要素提炼当代集团能力素质要素评级当代集团能力素质模型适用度测试当代集团能力素质模型实施建议,当代集团能力素质模型建立的整体思路,职系序列划分,价值链分析,以工作性质类似为原则进行职系划分,业务类别,职责对比归类,以能力素质要求接近为原则划分序列,为能力素质提炼提供基础,能力素质要素提炼,行业共性企业个性企业导向,核心能力素质,能力素质分级描述,案例描述,绩效促进风险规避序列特征,通用能力素质,职位职责,专业能力素质,职位能力素质要素评级职位说明书,能力素质分级描述,专家评级,职位能力素质等级要求,当代集团职位能力素质模型,当代集团能力素质模型应用,当代集团能力素质模型库,.,2,确定绩效标准,选择绩效合格任职人,任职人能力素质测评,职位能力素质等级,匹配,通过单项能力素质达标情况测评各能力素质的分级描述绩效任职人是指在当代该岗位工作6个月以上人员通过职位能力素质合格标准测评各职位的能力素质等级标准,职位能力素质评级,通过能力素质与绩效的相关度分析进一步验证模型适用度,当代集团能力素质模型匹配度测试思路,.,修正能力素质模型中的标准或描述,5,首先通过绩效合格职员的能力素质与等级标准匹配情况对能力素质的分级描述进行测评与调整,绩效合格职员的能力素质状况,能力素质等级标准,匹配,能力素质达标率90%,该能力素质的分级描述等级偏低,60%能力素质达标率90%,该能力素质分级描述等级比较合理,能力素质达标率60%,该能力素质分级描述等级偏高,状况,1,2,3,调高该能力素质的分级描述,维持该能力素质的分级描述,调低该能力素质的分级描述,.,10,对达标率在60-90%之间的能力素质，通过具体职位任职人的能力素质等级与标准对比测评与调整相应的等级标准,本职位有多个任职人（三个及以上）,本职位任职人不足3人,某项能力素质有一半以上任职人不达标,某项能力素质少数人不达标,调整此项能力素质等级标准,不调此项整能力素质等级标准,绩效合格任职人的能力素质状况,职位能力素质等级标准,状况,匹配,任职人某项能力素质比等级低1级以上,对能力素质达标率90%和达标率60%的能力素质，调整分级描述后不再调整具体职位的等级标准；对60%能力素质达标率90%的能力素质，根据任职人能力素质水平与等级标准匹配情况调整等级标准。,参照序列其他职位情况调整此项能力素质标准,2个任职人，且某些能力素质都不达标,.,10,工作计划：项目的时间安排,9,31,4,项目阶段及工作内容,1项目启动,10,8,11,18,25,2,9,16,23,30,31,2职位说明书确认及职系划分,3问卷调查及分析,4能力素质提炼,5访谈及行为分级描述,6序列通用能力素质专家评议,7职位能力素质评级,8能力素质模型报告撰写,9报告答辩及宣讲,10能力素质模型测试,11测试报告撰写,12报告答辩及宣讲,13项目成果宣讲,14实施建议与实施培训,阶段一,.,10,阶段二,阶段三,通过访谈、问卷及资料调阅和专家评议及评级，北大纵横项目组建立了当代集团十二个序列的能力素质模型，并与内部专家共同得出40个岗位的要素评级,访谈与资料调阅访谈：对中、高层管理人员和基层职员进行了两次访谈第一次访谈由北大纵横项目组进行能力素质访谈，目的是提炼能力素质，共44人次，其中：高层管理人员7人次中层管理人员12人次基层职员25人次第二次访谈由北大纵横项目组指导当代集团项目组进行，目的是搜集行为事件和案例，共19人次，其中：中层管理人员4人次基层职员15人次问卷调查针对64个职位共发放问卷149份用于能力素质提炼，收回问卷149份，其中有效问卷138份，问卷覆盖高、中、基层职员。资料调阅：集团的内部刊物、工作总结、作业标准书、主要管理制度、企业文化及职员评先材料、离职原因统计等。专家评议通过问卷的方式组织内外部共23位专家参加十二个序列的通用能力素质筛选。专家评级23位内部专家分三批通过现场集中打分对47个职位的能力素质进行了评级。,.,10,当代集团的核心竞争优势是在既有清晰的愿景目标的基础上，以智业文化为灵魂，持续打造价值链优势,客户服务,市场行销,制造产品,研发设计,职责授权体系,计划预算管理体系,整合资源,建造产品,统合客户,五心服务,企业的可持续性发展,顾客忠诚度,顾客满意度,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,职员生产率提升,职员对企业具有高的忠诚度和工作热情,职员需求得到满足与个人价值实现,人力资源产品服务的提供,人力资源开发与管理系统,智业文化,组织能力,团队能力,研发设计市场研究产品标准,成本控制质量控制计划控制,品牌客户市场开放信息沟通,设施维护商业运营品质提升,研发中心,首都建设,当代置业,当代资产,组织能力,.,10,北大纵横与当代集团共同梳理人力资源价值链管理，确定了三个重要环节,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者是企业价值创造的主导要素。依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及定期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分享报酬体系的建立报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享,价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系,使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,文化与价值观,人力资源管理技术,人力资源管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,.,10,并协助当代集团建立基于能力素质的，与当代集团五才战略相对应的人力资源管理制度体系,培训方法,能力依据,调资涨薪依据,提供个性素质标准素质模型,能,培训开发系统力,测评方法,培训依据（业绩与能力）,能,力测评内容,薪酬提供分配方制度式,提供业务素质,标准,提供工作标准,考核制度,KKPPII指标,考核标准,考试认业务依据证,培训制度,素质词典,素质定义与描述,能力素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核方法,业绩评价系统,课程设置,课程,课程设置标准,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据,分层分类确立各层级标准,职业发展计划,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（选人）,进入（用人）,培训（育人）,调配、晋升（留人）,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,需实现的职能,制度的支撑关系业务系统模块,.,业务流程顺序,12,职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。,招聘管理,晋升管理,调配管理,人力资源规划(年度计划),1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。,潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。,考核体系1.确定到岗位的KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。,薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。,培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。,考核管理,薪酬管理,培训管理,人力资本增值,资源增值能力提升,据提供跑道、等级和晋升办法,确定职位标准，提供培训依据,与能力提升的匹配性,依据需求内部调整,依据需求外部补充,确定职位标准，提供招聘依,外部竞争性、内部公平性,素质能力测评,基于,KPI,的业绩测评,依据个人特点确定职业发展,当代集团基于能力的人力资源管理体系的运行方式,.,13,导读,综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质要素提炼当代集团能力素质要素评级当代集团能力素质模型适用度测试当代集团能力素质模型实施建议,.,13,能力素质模型广泛应用于人力资源的各项职能中,1.职位描述,1.职位描述,3.招聘面试问题选择决定,3.招聘面试问题选择决定,4.发展发展需求评估发展计划培训课程培训与发展,4.发展发展需求评估发展计划培训课程培训与发展,5.绩效管理与薪酬职位目标、测量方法绩效评估工资、奖金决策,5.绩效管理与薪酬职位目标、测量方法绩效评估工资、奖金决策,6.晋升晋升标准,6.晋升,晋升标准,7.续任计划续任计划,7.续任计划续任计划,2.能力素质模型,2.能力素质模型,.,13,能力素质模型与集团的“五和三战略”之间有明显的互动关系,五书,战略,五级,战略,五思,战略,五才,战略,当代集团能力素质模型,五纲战略,五干战略,能力素质模型的应用能更好地促进当代集团“吸纳人才、培养人才、用好人才、留住人才、流动人才”战略的实现。,能力素质模型为“五级战略”中“团队,组织目标”这一关键指标提供了评价,依据（接班人计划完成率）；同时，“五级战略”为综合管理序列的能力素质的推导提供了依据。,能力素质模型中的核心能力素质充分体现了当代集团智业文化和当代集团智业战略的,要求。,能力素质模型为“五干“中”如何能干好”提供了前提条件；同时为“怎样才算干好”提供了更为细化的行为标准，便于更好的评价。,“五思战略”中对职员的要求“一思推动和促进事情的发展”，为能力素质模型的建立提供了依据。,能力素质模型完善了“职业生涯开发与管理报告书”的内容，对人才的成长与发展指明了方向。,.,13,当代集团能力素质模型可以给五才战略落地提供基础和标准,人才：价值机会,人才：流动,吸纳人才：招聘、选拔,培养人才：个性化培训,留住,职业发展,能力素质评估方案,采用结构化面试、测评、评价中心提高招聘成功率；利用能力词典甄选、配置职员；,基于职员能力素质档案，建立个性化培训方案，确定指导老师；提供工作实践、轮岗等；,职员能力素质档案与职员发展档案相结合，帮助职员提升自身能力素质；职业通道、横向轮岗、纵向晋升是职员职业发展的基础,修改绩效管理流程，加入能力素质的考核，强化能力素质管理的导向性；为绩效考核中能力的相关要素提供充分依据，量化考核要素；,基于职员能力素质测评，为职员选择更适合的职位；,用好人才：无边界舞台,.,13,能力素质模型、激励机制模型和企业效益模型紧密联系、互为关联，共同促进集团战略目标的实现,能力素质模型对人的评价,激励机制模型对人与事的评价,企业效益模型对事的评价,企业效益模型为激励机制模型设立标准激励机制模型促进个人绩效与企业绩效结合，保证企业效益的实现,能力素质模型保证激励机制模型的实现，并提供评估标准和信息激励机制模型为能力素质模型提供修订标准,企业效益模型为能力素质模型提供导向,能力素质模型从人的角度保证企业效益模型的实现,集团战略目标,.,13,能力素质模型与绩效评价的结合将促使当代集团真正进入团队的专业化培养阶段,C:发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:淘汰这部分人员,A:职位调整或特殊项目,B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A+:制定相应的职业发展计划给予他们奖励,A:明确能力发展重点以提升整体能力,中绩效,能力,低,高,中,高,最差的5%员工,最优秀的5%员工,低,.,13,能力素质模型的应用：对于职员自身,绩效结果绩效管理体系,能力素质模型,素质测评,明确自己在集团中的位置,.,13,自我规划能力提升的方向,指导自己的职业发展方向,明晰自身的优势与劣势,。,能力素质模型的应用：对于期望到某一职位的职员,能力素质测评的结果与期望职位的标准进行对照,通过职员个人的能力素质测评结果与期望职位的能力素质进行对比，找到与预期职位之间的差距，找到努力的方向来进一步提高自己某些方面的能力素质，进而寻找职位调配或晋升的机会。,通过职员个人,的能力素质测评结果与期望职位的能力素质进,行对比，找到与预期职,位之间的差距，找到努,力的方向来进一步提高自己某些方面的能力素,质，进而寻找职位调配,或晋升的机会。,职位14能力素质图谱,43210,团队为神,服务无极限,开拓创新,通用能力素质1通用能力素质2,通用能力素质4通用能力素质3,通用能力素质5,专业能力素质2,专业能力素质3,任职人2能力素质,.,13,能力素质模型的应用：对于被测评职员的上级,0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,团队为神,服务无极限,创新能力,品德,执行力,分析判断能力,信息搜集能力,原则性,自律,组织协调能力,招投标业务能力,供应商管理能力,商务谈判能力,工程计划预算能力,职位要求,个人测评结果,个人实际的能力素质与期望职位的标准进行对照,对于被测评职员的上级：根据下属能力素质的不足进行指导，不断提升相应的能力；考虑各个下属能力素质的水平差异来组建团队；对下属安排任务时，考虑到其能力素质的强弱因素；对下属人员能力素质的测评有利于继任者计划的开展；有利于对下属人员的职业生涯规划进行指导；,.,13,能力素质模型的应用：对于各集团公司的领导,职员能力素质测评结果差距统计表,注：“*”为职员没有达到职位的能力素质标准，素质标准，“-”为该职位与此能力素质无关,为职员达到了职位的能力,由上表可以看出：能力素质3与能力素质7是公司职员能力素质的短板，需要针对这些能力素质采取措施。,发现共性能力素质短板,通过培训进行提升,组织能力提升,组织绩效改进,组织核心竞争力提升,有利于吸引优秀人才,组织核心竞争力进一步提升,.,13,能力素质模型的应用：对于人力资源部门招聘中的应用,来自战略性人才规划增加人员或者创造新的工作岗位因调职、离职引起的人员重新安置临时项目小组/特殊任务,需求,定义所需要的素质能力,素质评价,使合适的人才做合适的工作,明确招募和甄选的标准对素质的要求,在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具,总体目标,决定招募和甄选的渠道,明确关键的专业技能素质和通用素质要求,为特定岗位界定素质要求等级(第一层级至第四层级),外部招聘使用合适的媒体使用合适的招募中介机构内部招聘张贴职位空缺公告,计划并执行甄选面试过程,.,13,使用适当的评估工具来做出决策,关注软性能力的匹配程度,能力素质模型的应用：对于人力资源部门培训开发中的应用,来自战略性人才规划，确定企业核心能力差距来自个人发展计划与绩效管理结果,来自核心人才（20%）评估过程,来自企业发展带来的标准变动,设计培训行动计划和日程表来填补素质差距设计培训与开发的项目和课程,推行项目与讲授课程评价项目和课程的有效性,不断对培训计划执行情况进行反馈与改进,分析不缩小,这些素质差距,所带来的业务,风险性，进行,差距排序,根据公司业务,需要和排序结,果调配资源,总体目标,根据公司业务发展需求和投资回报来确定人才培训开发的投资重点明确组织对人才培训与开发资金投入的依据根据素质评估的结果来量身定制所需要的培训计划和项目根据组织业务需要来平衡培训与开发的预算分配,确认素质差距,分析差距确定优先顺序,制定并执行培训开发计划,.,13,能力素质模型的应用：对于人力资源部门绩效管理中的应用,建立并维持个人的高绩效,使每个人都能够持续地为达到业务目标作出贡献.,重视对人才的开发与辅导,绩效评估是其它的人才管理与开发行为如培训与开发、核心人才管理与开发、薪酬管理的启动点.,将绩效与薪酬挂钩,总体目标,企业经营计划,绩效计划,绩效评估,绩效监督,其它人才管理与开发流程,确定企业年度绩效目标计划,.,13,将公司的战略目标和年度计划转化为部门目标/关键业绩指标,将部门的KPI指标转化为绩效目标,建立个人绩效目标及行动计划,评估能力差距,开发计划来缩小差距,观察行为给予反馈和指导,通过在职培训和来执行开发计划,进行定期的绩效评估会议,根据预定目标评估绩效,评估能力素质,进行差距分析设计个人改进计划,设计团队改进计划,组织绩效达成风险控制,将绩效与薪酬和人员配置联系关联,核心人才评估流程,执行培训与开发计划,推行工作表现改进计划,能力素质模型的应用：核心人才开发与企业整合支持,针对预定目标评估绩效,对能力素质做出评价,召开绩效评估会议,通过人才核查确认高潜能的人才运用人才评价工具进行人才核查进行人才核查，召开本地/区域/全球的人才核查会议确定人才名录,参加人才评估中心的测评,制定并执行人才开发计划,每年进行进度检查,绩效评估人才核查人才管理与开发,系统性地确认并开发优秀人才,拥有一批高潜能的领导者，为组织未来的成长与发展做准备全力开发和满足组织短期及长期发展所需要的合适人才,总体目标,总体目标,保留最优秀的员工让合适的人员做合适的工作在甄选过程中应用科学的方法和工具保证公平，让每个,组织组织关键角色,分析结构与责任,能力,素质,要求,评估候选人候选人,.,人都拥有平等的机会,27,与选择名单甄选,建议,结果,核心人才开发,企业整合,能力素质模型的应用需要人才测评系统的支持,实际达到的标准人才测评结果,应该达到的标准职位能力素质模型,人才测评系统,能力素质差距,分析并做出人才决策,.,28,当代集团需要建立能力素质测评系统，通过人才测评和能力素质模型达到人岗匹配,要求具备,核心,通用专业能力素质,是否具备,是否匹配？,职位,职员,如如何何判判断断职职位位的的能能力力素素质质要要求求？,如如何何判判断断人人的的能能力力,素质？,素质？,能力素质模型,人才测评系统,核心,通用专业能力素质,4.03.02.01.00.0,服务无极限,坐言起行,创新能力,诚意正心,行业知识,商业敏感,组织协调能力,决策能力,战略意识,培养下属能力,团队为神,职位素质等级,测评结果,.,28,当代集团评价中心的运作模式,结构化的访谈（例如行为事件访谈、焦点行为事件访谈等）演示一对一练习-假想性的访谈/会议-角色扮演访谈/会议,发现事实/决策练习小组讨论-轮流担任小组领导-指定角色/不指定角色-无领导小组讨论心理测定学情景模拟测试,BEI,角色扮演,无领导讨论,心理测试,案例分析,能力素质测评,绩效评价,行为观测,作出是否聘用的决策,能力素质测评,绩效考核,发现差距，制定能力提升计划,文件筐测验,书面或口头分析,.,30,示例：当代集团需要根据不同能力素质要项确定不同的评价方法,主题词无领导小组讨论心理测试情景模拟测试结构化访谈事实发现测试核服务无极限心能力,团队为神,开拓创新,执行力/坐言起行品德/诚意正心,通分析判断能力用能力计划能力节选,沟通能力,信息收集能力,学习能力条理性自律性,专行业认知业能力节选,商业敏感性,资源整合能力,财务管理业务能力,产品技术知识预算合约管理能力谈判能力,文件筐测试,.,31,示例：“服务无极限”能力素质的结构化访谈方式测试,主题词：服务无极限根据回答和分析来判断对“客户”的一般定义与当代的标准的一致度工作的积极主动性与当代的要求的一致度,在事件中表现出来的韧性对事件进程中表现出来的对结果的追踪能力,与人的沟通方式和沟通能力做事情的目标性是否明确？目标是否能坚持？,得分,+,.,31,确定需求确定能力评估目标进行职位分析，制定评估标准确定合适的用于评估的能力素质分析确认和工作相关的情景，情景需要与能力素质匹配设计评估中心框架,进行试点评估修改评估方法,编写报告提供反馈从企业角度分析综合结果确定评估流程和方法，并与职位,设计评估人员培训材料,进行评估人员培训,开发制定能力评估工具和内容,协调安排能力评估的后勤行政工作,当代集团人才测评的基础评价中心建立的流程,.,工作表现核实,33,当代集团的能力素质模型需要根据影响因素的变化持续进行调整和完善,能力素质模型需要在应用中不断维护，当影响因素发生变化时，应作如下调整：当行业边界发生变化时，集团的核心能力素质将需要进行调整；当战略发生变化时，无论组织结构调整还是不调整，集团的核心能力素质都需要进行调整，以适应战略发展的需要；当战略变化引起了组织结构调整后，会引起一些职位的增加或职位职责的变化，那么通用能力素质与专业能力素质就需要进行调整；精益化管理带来的序列特征的变化，将会引起通用能力素质的调整；集团人力资源素质的提升，会引起集团核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质的调整。,.,34,导读,.,34,综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分职系序列的概念职系序列划分方法职系序列展示当代集团能力素质提炼当代集团能力素质评级,职系与序列的概念,什么是专业序列？将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组，称之为“专业序列”（简称“序列”）每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系中,什么是职系？由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系，操作职系等）,序列11,序列12,序列13,序列14,序列n1,序列n2,序列nm,职系1,.,34,职系n,企业职位体系,设置职系和序列的目的设立不同的职业通道，为职员指明职业发展方向鼓励职员将本职工作做到尽善尽美，在企业内部沿着设定的职业通道发展,当代集团职系与序列的概念,.,34,什么是当代集团职系？当代集团职系由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同、但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系，招投标职系等）；设立职系的目的：设立不同的职业跑道，鼓励职员将本职工作做到尽善尽美。什么是集团专业序列？将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组，称之为集团的“专业序列”；集团每个专业序列都具有其独特的能力素质结构组合和描述。,营销,业务运营管理支持,集团研发,设计,服务支持当代,各子公各集团,司公司,管理,横向发展以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足职员的发展需求。,向核心发展,纵向发展,职系与序列的应用,职系和序列的应用主要体现在职业生涯管理的职业通道方面。职员在企业内部有三个的发展方向：纵向发展：职员职务等级由低级到高级的提升横向发展：指在不同序列或职系间同一层次不同职务之间的调动,，如由一个部门的部门经理调任另一个部门任部门经理。此种横向发展可以发现职员的最佳发挥点，同时又可以使职员自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件,向核心方向发展：指在职系或序列内由子公司向集团公司、继而向集团的同等或类似职位调动。虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加各种决策活动,向产业方向发展：指在职系或序列内由集团向集团公司、继而向子公司的同等或类似职位调动。虽然职位没有晋升，但更多接触了具体业务,向产业发展,.,34,当代集团职系、专业序列与职业通道多个序列的纵向发展通道示例,新入职者,主管,部门经理,集团公司副总经理,子公司总经理,综合管理序列,其他职系各序列,管理职系其他序列,管理职系,首席技术官(CTO),集团公司CEO,工程师/设计师,总工程师/总建筑师,工程主管,总承包项目经理,总裁,集团CXO,研发设计,职系各序列,子公司副总经理,.,34,当代集团职系、序列与职业通道纵向与核心发展通道示例,新入职者纵向发展,主管,部门经理,总裁,主管,部门经理,副总经理,主管,部门经理,总经理（CEO）,副总经理,总经理,当代集团,各集团公司各子公司,综合管理序列,其他职系各序列,管理职系其他序列,管理职系,职员,集团CXO,.,向核心方向发展,40,导读,.,41,综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分职系序列的概念职系序列划分方法职系序列展示当代集团能力素质提炼当代集团能力素质评级,物业服务,建筑施工,行销运作,研发设计,当代集团,业主,职系划分以工作性质相似为原则，根据价值链分析确定集团的职系划分,利,润,利,润,公司基础结构,人力资源,技术开发,对内物流,生产制造,服务,采购,对外物流,行销,单一公司的价值链,当代集团的价值链,管理职系,管理支持职系,研发设计职系,行销职系,业务运营职系,服务支持职系,划分原则：工作性质相似,.,41,序列划分以能力素质要求相近为标准，通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分,根据业务类别进行序列划分,通过职位说明书分析进行划分,通过访谈调研确认能力素质要求,职责对比归类进行序列划分,管理职系,综合管理序列财务管理序列业务运营管理序列,财务类行销类,财务金融序列会计序列市场策划序列销售序列,研发设计类,研发规划序列设计序列预算合约序列招投标序列,工程类,综合管理序列,财务管理序列,财务金融序列,服务序列,操作序列,序列划分,管理职系,服务支持职系,划分标准：能力素质要求相近划分方法：根据职务说明书对能力素质进行初步判断，通过专家研讨确定,通过对当代集团业务特点的分析进行划分,.,41,导读,.,41,综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分职系序列的概念职系序列划分方法当代集团职系序列当代集团能力素质提炼当代集团职位能力素质评级,通过职系和序列划分，最终将全集团所有职位划分成管理、管理支持、业务运营、研发设计、行销和服务支持六大职系，并细分为25个序列,职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点。通过职系分类，设立职员多条发展通道；通过序列划分，明确职位能力素质差异，区别管理。,.,41,根据对当代集团价值链分析，确定当代集团由管理、管理支持、业务运营、研发设计、行销和服务支持六大职系组成，并根据各职系内不同职位对能力素质的要求进行分类，共细化为25个序列。,大纵横,当代集团集团本部职位与序列对应表,职位总裁首席信息官、信息运营部经理,行政管理类部门经理,智业文化五心会经理,信息运营管理类普通职位,行政管理类普通职位,智业文化管理普通职位,信息运营中心,后勤类普通职位财务总监、公司财务部经理等职位,财务、税务、金融类普通职位,会计、出纳,工商印信类普通职位,五个三工作部经理、招投标合约经理,预算合约类普通职位,招投标类普通职位,首席人事官、绩效薪酬部经理、职业生涯经理,人力资源管理类普通职位,ISO管理与监约部经理,ISO管理与监约部监约主管,人力资源中,计划财务中心,序列综合管理序列信息运营管理序列行政序列信息化序列服务序列财务管理序列财务金融序列会计序列业务运营管理序列预算合约序列招投标序列人力资源管理序列人力资源序列战略管理序列,北,心,战略规划部经理,46,.,大纵横,当代置业（北京）、当代置业集团职位与序列对应表,职位首席执行官、子公司总经理首席知识官首席技术官信息运营部经理各各计划财务部经理、财务副总经理各五个三工作部经理经营开发部经理行政管理类普通职位经营开发类普通职位预算合约类普通职位招投标类普通职位会计、出纳工程管理类普通职位人力资源管理类普通职位规划设计类普通职位销售类普通职位客户服务类普通职位市场企划类普通职位信息管理类普通职位,序列综合管理序列知识管理序列研发设计管理序列信息运营管理序列财务管理序列业务运营管理序列行政序列经营开发序列预算合约序列招投标序列会计序列工程管理序列人力资源序列研发规划序列销售序列客户服务序列市场策划序列信息化序列,北,服务序列,司务类普通职位,47,.,首都建设、当代置业（西北）职位与序列对应表,职位,序列,.,48,大纵横,当代资产、当代置业（华东）职位与序列对应表,职位首席执行官、子公司总经理信息运营部经理各计划财务部经理、财务副总经理各五个三工作部经理总经济师行政管理类普通职位经营开发类普通职位预算合约类普通职位招投标类普通职位会计、出纳设计类普通职位工程管理类普通职位人力资源管理普通职位规划设计类普通职位销售类普通职位客户服务类普通职位市场企划类普通职位信息管理类普通职位物业管理类普通职位,序列综合管理序列信息运营管理序列财务管理序列业务运营管理序列行政序列经营开发序列预算合约序列招投标序列会计序列设计序列工程管理序列人力资源序列研发规划序列销售序列客户服务序列市场策划序列信息化序列服务序列,北,操作序列,物业维修类普通职位,49,.,航青监理职位与序列对应表,职位,序列,.,50,当代置业研发中心、首都设计职位与序列对应表,职位,序列,.,50,职系序列划分是能力素质模型的基础,能力素质提炼,核心能力素质,核心能力素质,序列通用能力素质,序列专业能力素质,职系序列划分,职系序列划分,能力素质分级描述,能力素质分级描述,职位能力素质评级,职位能力素质评级,形成完整的能力素质模型,从可操作性考虑，能力素质模型往往根据企业的序列设定归纳和提炼对应的通用能力和专业能力。因此，职系和序列划分是构建能力素质,模型的基础。,.,52,导读,.,53,综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼当代集团能力素质提炼思路当代集团核心能力提炼当代集团序列通用能力素质提炼当代集团序列专业能力素质提炼当代集团能力素质分级描述当代集团职位能力素质评级,当代集团的能力素质模型定义,.,53,当代集团能力素质模型是将职员素质和能力按照核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质等职位和职能能力有机地整合在一起的，实践集团五才战略的重要模块。当代集团能力素质模型是通过可观察、可衡量的素质标准来体现职员与职位的匹配程度。当代集团能力素质模型的三个主要要素是：能力素质的主题词、能力素质的标准和能力素质的评估（行为等级描述）。,当代集团能力素质模型的三类能力素质有不同的特点和适用范围,1,核心能力素质,通用能力素质,专业能力素质,2,3,基于当代集团核心价值观、智业文化和战略愿景，当代集团每一位职员都必须具备的能力素质,适用于当代集团各专业序列中所有职位的基本能力素质，但序列中各职位在各要素上的重要程度和精通程度有所不同。如人际交往、组织协调以及分析判断方面的能力素质,履行一个工作职位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程及技术应用的知识和技能,人的基本能,力素质较难培养,人的基本能力素质较难培养,知识与技能,基本能力素质的组合,较易获得,适用于当代集团所有职员,适用于序列内所有职位,可能仅适用于序列内的部分职位,概念,特点,适用范围,.,53,因此对当代集团三类能力素质采取不同的提炼方法,核心能力素质,核心能力素质,通用能力素质,通用能力素质,专业能力素质,专业能力素质,行业共性,行业共性,企业个性,企业个性,企业导向,企业导向,绩效保障标准,绩效保障标准,风险规避标准,风险规避标准,职位职责,职位职责,集团,集团,序列,序列,职位,职位,序列特点,序列特点,.,53,导读,.,53,综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼当代集团能力素质提炼思路当代集团核心能力提炼当代集团核心能力素质提炼思路房地产行业共性的能力素质要求当代集团个性的能力素质要求当代集团管理导向的能力素质要求当代集团核心能力素质提炼当代集团序列通用能力素质提炼当代集团序列专业能力素质提炼当代集团能力素质分级描述当代集团职位能力素质评级,核心能力素质的概念,核心能力素质通用能力素质专业能力素质,基于当代集团核心价值观、智,业文化和战略愿景，当代集团,每一位职员都必须具备的能力,素质。,.,53,当代集团核心能力素质提炼思路,使命,使命,价值观,价值观,战略愿景,行业共性分析,行业共性分析,企业资料分析,企业资料分析,标杆借鉴,标杆借鉴,企业文化,企业文化,企业调研,企业调研,调查问卷,调查问卷,高层访谈,高层访谈,能力素质A1,能力素质An,能力素质B1能力素质B2能力素质Bn,能力素质C1,行业共性要求,行业共性要求,企业个性要求,企业个性要求,企业导向要求,企业导向要求,备选能力素质库A,备选能力素质,库A,备选能力素质库B,备选能力素质,库B,备选能力素质库C,库C,核心能力素质,核心能力素质,能力素质Cn,.,59,导读,.,60,综述当代集团能力素质模型的应用与维护当代集团职系与序列划分当代集团能力素质提炼当代集团能力素质提炼思路当代集团核心能力提炼当代集团核心能力素质提炼思路房地产行业共性的能力素质要求当代集团个性的能力素质要求当代集团管理导向的能力素质要求当代集团核心能力素质提炼当代集团序列通用能力素质提炼当代集团序列专业能力素质提炼当代集团能力素质分级描述当代集团职位能力素质评级,万科集团：创新意识、客户服务意识、精益求精的品质、诚信理性、追求完美,中海地产：诚信、创新、务实、团队合作、精益求精的品质、奉献,Pulte,Homes：客户服务意识、道德,、高质量、追求卓越,DrHorton：诚信正直、客户服务意,识、团队协作、高质量,保利房地产：开拓创新、团队合作、创业精神、服务意识、追求卓越,合生创展：正确解决问题、创新、为人诚信、团队合作、服务意识、共赢,诚信正直创新能力客户服务意识精益求精,房地产标杆企业普遍提倡的核心能力素质,从所选取的房地产标杆企业的企业文化、愿景入手，通过对以上六个公司的分析，发现行业中的优秀企业较为关注的核心能力素质集中在：客户服务意识、诚信、创新意识、精益求精、团队协作方面，而对这些方面的关注也成了他们在房地产行业中成功的主要因素。,.,60,房地产标杆企业对能力素质要求的共性,.,60,导读,.,60,房地产行业共性的能力素质要求-房地产行业共性-世界领先企业借鉴-其他企业借鉴,不断的业态创新和竞争策略反映出创新在沃尔玛的成功历程上的重要地位,50年代-杂货店,50年代，杂货业在美国是一种兴旺发达的零售形式1951年，沃尔玛创始人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店到1960年，山姆已有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到140万美元山姆开始采用自助式服务的经营方式,60年代-折扣百货业,60年代初，折扣商店在美国开始进入迅速发展的成长期，并已对传统杂货店形成了可怕的威胁1960-1962年间，山姆考察了当时美国主要的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业1962年7月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为Wal-Mart80年代末，沃尔玛成为全美最大的折扣百货连锁公司,80年代-山姆仓储俱,乐部,80年代，仓储式商店在美国出现，价格比普通零售店便宜30-40%，顾客采用会员制仓储俱乐部被专家看作是折扣百货店之后最具创新、最有潜力的商业经营形式1989年，山姆店开到了105家，销售额近40亿美元从1990年起，山姆俱乐部就占据了美国仓储俱乐部业态销售收入第一的位置,90年-购物广场,购物广场营业面积为1万平方米左右，毛利率17-18%，相比于一般超市的毛利率仍有优势，目标是1万人口以下的小镇沃尔玛将购物广场看作是以往折扣百货店的延伸1992年沃尔玛购物广场共开业10家，1994年72家，到1996年增至239家。到2003年末，在美国本土的沃尔玛购物广场共有1471家,实行“农村包围城市”的战略,适销对路的商品采购策略,独特的选址原则,不断的,业态创新,竞争策略,.,60,高效率、快节奏,沃尔玛的核心竞争手段要求员工具有高的执行效率和快节奏工作作风,价格战是沃尔玛的核心竞争手段天天平价是沃尔玛的宣传定位低成本是沃尔玛天天平价的有力保证高效率采购和配送是实现低成本的基础,价格战是沃尔玛,的核心竞争手段,天天平价是沃尔,玛的宣传定位,低成本是沃尔玛,天天平价的有力,保证,高效率采购和配,送是实现低成本,的基础,-建立自己的配送中心，获得可靠供货保证，目前沃尔玛在全球103个地区都有自己的配送中心-配送中心的运行完全实现了自动化，每天能处理20万箱货物，24小时连续作业-产品由分销中心运到各分店的时间不会超过一天,-配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误,先进的配送管理,-七亿美元建立了一个卫星交互式通讯系统，借助该系统，公司总部得以同数千家连锁店和一百多家配送中心保持即时联络，整个公司实现计算机网络化和24小时连续通信-拥有世界上最大的民用数据库-利用先进的电子通信等技术手段，沃尔玛公司的计算机追踪着业务的每一环节，了解公司出售的一切商品,强大的信息系统支持,低成本,.,60,沃尔玛的企业文化倡导尊重个人、服务客户和追求卓越,独特的企业文化使沃尔玛更具竞争力,尊重个人