第十三章--控制PPT课件

-,1,第十二章控制,一、控制与控制程序二、控制的原则和要求三、控制方法,-,2,第一节控制与控制程序,一、控制的含义控制一般是指引导一个动态系统达成预定状态。管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。二、控制的必要性管理控制的必要性是由以下原因决定的：1、环境的变化2、管理权力的分散3、工作能力的差异,-,3,三、控制的类型,控制根据不同的分类方法可以进行如下分类：,控制类型,1.按时间划分为事前控制、现场控制、事后控制。,2.按集中程度划分为集中控制和分散控制,3.按性质划分为战略控制和战术控制,4.按控制的方式分为程序控制和跟踪控制,-,4,1.事前控制、现场控制与事后控制,事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。它们的关系如下图所示：,-,5,事前控制、现场控制、事后控制的关系：,-,6,3.战略控制与战术控制战略控制即对战略规划的控制。战术控制即对经营战术活动的控制。,2.集中控制与分散控制集中控制对组织的重大项目与事务成立专门的控制机构，进行重点控制。分散控制对日常的一般性、常规性事务则由各部门、各岗位及全体员工自行控制。,-,7,程序控制又叫计划控制，是一种将预先编制好的内容和步骤作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的方式。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。例如计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序等都必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。跟踪控制又叫目标控制，是一种将所要达到的目标作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的管理形式。它具有对环境干扰和受控系统运动变化的主动适应能力。如雷达跟踪飞机便是一种跟踪控制方式。跟踪控制的实质是无数反馈控制的综合，不断采取措施、不断取得反馈、不断调整和不断采取新的措施。,4.程序控制与跟踪控制,-,8,1.控制的基本前提（1）系统未来状态有几种可能性；（2）系统可以改变其输入参数而影响其运行。2.控制的基本步骤（1）确立标准标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。控制标准分为预算类与非预算类标准。确定标准的方法有：统计分析法：把企业最近一段时间内生产该产品所耗工时的原始记录，通过一定的统计分析整理，计算出先进的消耗水平，以此为依据制订劳动定额。工程测量法：对作业进行专门的测量，经分析计算制定控制标准。经验估计法：根据经验制定控制标准。,四、控制的程序,-,9,（2）衡量成效衡量成效时应注意的几个问题：通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息管理系统。（3）纠正偏差即在发现偏差后，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。纠正偏差时应注意的几个问题：找出偏差产生的主要原因；确定纠正偏差的实施对象；选择恰当的纠偏措施。,-,10,第二节控制的原则和要求,一、控制的原则控制一般遵循以下几条原则：（1）系统控制原则系统控制是指在控制中要树立目的性、全局性、层次性的观点。（2）以人为中心原则在控制中应充分发挥人的主观能动性作用。（3）例外与重点原则即应该树立一种标准，定期地进行衡量，并且只是进行抽样衡量，只有当情况与标准出现偏差时才予以控制。控制的重点应放在对组织目标有重要意义的项目与事务上。（4）弹性原则任何一个控制系统，必须充分考虑到各种变化的可能性，使管理系统整体或内部各要素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。,-,11,实施有效控制有以下要求：1、适时控制组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不利影响的扩散。2、适度控制即控制的范围、程度和频度要恰到好处。为此：（1）防止控制过多或控制不足；（2）处理好全面控制与重点控制的关系；（3）使花费一定的控制费用得到足够的控制效益。,二、控制的要求,-,12,3、客观控制控制过程中必须要贯彻“实事求是”的思想，必须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及其变化，必须深入实地调查研究。4、弹性控制在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统使被控制对象能够实现自我控制，灵敏适应环境。,-,13,第三节控制方法,一、预算控制1.预算与预算控制预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它予估了组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或个项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。,-,14,预算的种类：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算预算的作用：预算的实质是用统一的货币为组织各部门的各项活动编制计划，因此它使得组织在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解组织经营状况的变化方向和组织中的优秀部门与问题部门，从而为调整组织活动指明了方向，为协调组织活动提供了依据，用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，为采取纠正措施奠定了基础。,2.预算的种类与作用,-,15,(1)它只能帮助组织控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动;(2)编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要；(3)缺乏弹性、非常具体、特别是涉及长时期的预算可能会束缚决策者的行动；(4)预算中也存在虚报预算数量的现象。,3.预算的缺点,-,16,也称比率分析，是将组织资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价组织的经营成果和财务状况。组织活动分析中常用的比率分为财务比率和经营比率两类。1.财务比率通常财务比率分为：(1)流动比率流动资产与流动负债之比。(2)速动比率流动资产和存货之差与流动负债之比。(3)负债比率总负债与总资产之比。(4)赢利比率利润与销售额或全部资金等因素之比。2.经营比率也称活力比率,常用的经营比率有三种：(1)库存周转率销售总额与平均库存的比率关系。(2)固定资产周转率销售总额与固定资产之比。(3)销售收入与销售费用的比率。,二、比率控制,-,17,审计是对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可能性，从而为控制和决策提供依据。主要类型：（1）外部审计由外部机构选派的审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。（2）内部审计检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策。（3）管理审计利用公开记录的信息，从反映组织管理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行其它组织或其它行业的著名组织进行比较，以判断组织经营与管理的健康程度。,三、审计控制,-,18,反映组织管理绩效及其影响因素主要有：经济功能；组织结构；收入合理性；研究与开发；财务政策；生产效率；销售能力；对管理当局的评价。,-,19,第4节信息控制系统,一、管理信息系统现代管理信息系统是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的管理水平和经济效益。,-,20,二、信息与组织中的信息交流（一）正式与非正式的信息交流正式信息交流是指它是按照规定的方式或信息交流本身就是工作的一部分的信息交流，包括发生在同级之间、上下级之间；组织内外之间的信息交流。非正式的信息交流是指不经管理层批准的，是不受等级结构限制的交流。（二）信息交流的方向1、向下交流2、向上交流3、横向交流4、超级交流,-,21,（三）交流网络1、五种常用的网络,链型Y型轮盘型环型全通道型,-,22,2、评价网络的效果,-,23,三、设计管理信息系统（一）决策系统分析。管理者所作的决策可以指导管理信息系统的设计。因此第一步是识别所有的管理决策所要用到的信息。这应该包括一个组织中的所有职能，从最低一级的监工到最高一级的首席执行官。（二）信息需要分析。最上层的管理者需要关于环境方面的数据和总结报告；而最基层的管理者则只需要关于操作问题的报告。一个设计完善的管理信息系统如果要满足管理者的不同要求就应该充分考虑到需求的层次性。,-,24,（三）决策集成。管理层在设计时可以让系统只包含尽可能少的重复信息，并且将相似的决策问题由一个人来作。（四）信息处理设计。在这一阶段，内部的技术专家和外部的顾问可以在一起共同开发一个收集、存贮、传送和查询信息的实际系统。四、管理信息系统如何改变管理者的工作（一）决策能力。一个有效的管理信息系统能够提高管理